2022年人力资源管理师二级技能复习重点.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 20XX 年 11 月人力资源治理师二级技能复习重 6、将企业内外部人力资源供应猜测进行汇总,点 得出企业人力资源供应猜测；第一章人力资源规划一、人力资源需求猜测的程序 三、企业人力资源的供应与需求的平稳（一）预备阶段：（一）企业人力资源供求平稳1、构建人力资源需求猜测系统 企业人力资源供求达到平稳 （包括数量和质量）2、猜测环境与影响因素分析；觉见分析法有 是人力资源规划的目的；SWOT 分析法,竞争五要素分析法（二）、企业人力资源供不应求3、岗位分类 1、将符合条件, 而又处于相对富余状态的人调4、数据采集与初步处理 往空缺职位；（二）猜测

2、阶段 2、假如高技术人员显现短缺,应拟定培训和晋1、依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人 升方案,在企业内部无法满意要求时,应拟定外部员配置；聘请方案；2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超 3、假如短缺现象不严峻,员工也愿延长工作时编以及是否符合职务资格要求；间,可按劳动法规定,制定延长工时增加酬劳的计3、将上述统计结果与部门治理者进行争论,修 划,这只是短期应急措施；正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4、提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳4、对猜测期内退休的人员、将来可能发生的离 动生产率；职的人员进行统计,得出统计结果（将来人员流失 5、制定聘用非全日制暂时用工方案,或

3、聘用小状况）；时工等；5、依据企业进展战略规划,以及工作量的增长 6、制定聘用全日制暂时用工方案；情形,确定各部门仍需要增加的工作岗位与人员数（三）企业人力资源供大于求量,得出统计结果；1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、6、将现实人力资源需求量、将来人员流失状况 劳动纪律观念差的员工；和将来的人力资源需求量进行汇总运算,得出企业 2、合并和关闭某些臃肿的机构；整体的人力资源需求猜测；3、勉励提前退休或内退；（三）编制人员需求方案 4、提高员工整体素养, 为企业扩大再生产预备企业各部门对员工的补充需求量主要包括：一 人力资本；是各部门实际进展必需增加的人员,二是因年老退 5、加强培训工作

4、, 使员工把握多种技能,增强休、离职、离休、辞职等缘由发生的自然减员；二、企业人员供应猜测的步骤他们的竞争力；勉励员工自谋职业,同时可开办第 三产业；6、削减员工的工作时间,随之降低工资水平；1、对企业现有人力资源进行盘点,明白企业员工队伍的现状；其次章 聘请与配置2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数 一、面试的常见问题据,统计出员工调整的比例；1、面试缺乏目的性；2、面试标准不具体；3、3、向各部分主管人员明白将来可能显现的人事 面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面调整状况；试考官的偏见： 1）第一印象； 2）对比效应； 3）晕4、将上述全部数据进行汇总,得出对企业内部 轮效

5、应； 4）录用压力；人力资源供应量的猜测；名师归纳总结 5、分析影响外部人力资源供应的各种因系（主二、员工聘请时应留意的问题第 1 页,共 6 页要是地域性因素和全国性因素）并依据分析结果得1、简历并不能代表本人；2、工作经受比学历出企业外部人力资源供应猜测；更重要； 3、不要忽视求职者的个性特点；4、让求职者更多明白组织；5、给求职者更多的表现机会；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 6、留意不忠诚和欠诚心的应聘者；7、关注特别员（三）评判与总结：1、参与程度； 2、影响力；工；8、谨慎做打算； 9、面试考官要留意自身形象；三、（基于选拔性素养模型的）

6、结构化面试的3、决策程序； 4、任务完成情形； 5、团队氛围和成 员共鸣感；实施程序A 组建测评小组； B流程七、无领导小组争论题目的类型、设计原就和1、构建选拔性素养模型：从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定人员组成测 验样本； C 对测验样本进行人格测验,总结各个被类型包括：开放式问题、两难式问题、排序选 择型问题、资源争夺型题目和实际操作题目五种；测人员的素养特点；D 将测评结果进行综合,列出 设计原就： 1、联系工作内容； 2、难度适中； 3、聘请岗位选拔性素养表；E 将岗位选拔性素养表中 具有肯定的冲突性；的各个要素进行分级,绘制选拔性素养线,构建选 流程： 1、挑选题目类型； 2、编

7、写初稿； 3、调拔性素养模型；查可用性； 4、向专家询问； 5、测试； 6、反馈、修2、设计结构化面试提纲：A 将选拔性素养模型 改、完善；分解成一组选拔性素养,每一个选拔素养就一个测评指标； B 请专家针对每一个测评指标设计出一系 第三章 培训与开发列问题,形成问卷；C 将问卷分给该岗位的部分员 一、制定培训规划的留意事项工进行测试,检验其有效性；D 编写结构化面试大 培训规划的重点是分析争论培训过程中可能发纲；生的问题以及解决这些问题的措施3、制定评分标准及等级评分表；起草培训规划时应做好以下几个方面的工作：4、培训结构化面试的考官,提高面试的信度和 1、制定培训的总体目标,总体目标制定的

8、主要效度；依据是：企业的总体战略目标,企业人力资源的总5、结构化面试及评分；体规划,企业培训需求分析；6、决策；2、确定具体项目的子目标；3、安排培训资源；四、结构化面试的开发：1、测评标准的开发4、进行综合平稳； 主要从以下五方面进行综合（即选拔性素养模型的构建）；2、结构化面试问题平稳：的设计； 3、评分标准的确定；五、群体决策法的实施步骤1）在培训投资与人力资源规划之间进行平稳；2）在企业正常生产与培训项目之间进行平稳；3）在员工培训需求与师资来源之间进行平稳；1、组织聘请团队： 应由企业高层人员、专业人衡；4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平力资源治理人员,用人部门经理,用人部门

9、体会丰5）在培训项目与培训完成期限之间进行平稳；富的员工组成；2、实施聘请测试： 依据聘请方案进行各种测试,如笔试、面试等；项二、培训课程设计的程序、基本要求、留意事3、作出聘请决策： 运用群体决策法进行聘请决程序：策；1、培训项目方案 （企业培训方案、 课程系列计名师归纳总结 六、无领导小组争论的操作流程划、培训课程方案）；第 2 页,共 6 页（一）前期预备：1、编制争论题目；2、设计2、培训课程分析 （课程目标分析、 培训环境分评分表； 3、编制计时表； 4、对考官的培训； 5、选析）；定场地； 6、确定争论小组；3、信息和资料的收集 （询问客户、 学员和有关（二）具体实施阶段：1、宣读

10、指导语； 2、讨专家,借鉴其他培训课程）；论阶段；4、课程模块设计；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 5、课程内容的确定 （课程内容的挑选、课程内容的制作、课程内容的支配）；六、企业治理人员培训的内容和方法；X 6、课程演练与试验；企业治理人员培训的内容主要包括：学问补7、信息反馈与课程修订；基本要求：相关性、有效性、价值性充与更新； 技能开发； 观念转变； 思维技巧；企业治理人员培训的方法主要包括：在职开留意事项：内容不行多发；替补训练；短期学习；轮番任职方案；1、培训教材是培训时的帮助材料,决策模拟训练；决策竞赛；角色扮演；敏而杂,否就会分散学员的

11、留意力；感性训练； 9 跨文化治理训练；2、凡是培训师讲授、 表达的内容, 教材不必重复；要点、 强化参训者认七、培训成效评估的具体步骤3、教材必需以提示重点、作出培训评估的打算（评估的可行性分析、知为重要功能；确定评估的目的）；4、应将课处阅读资料与课堂教材分开；5、教材应简洁直观、 依据统一的格式和版式制制度培训评估的方案 （挑选培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、挑选作；6、制作时用 “教材制作清单 ”进行掌握和核对；培训评估的形式、挑选培训评估的方法、确定方案及测试工具）；收集整理和分析数据；三、不同企业进展阶段实行不同的培训内容 培训项目成本收益分析；1、创业初期

12、,企业应集中力气提高创业者的 撰写培训评估报告；营销公关才能、客户沟通才能；准时反馈评估结果；2、进展期应集中力气提高中层治理人员的治理 才能；3、成熟期应提升员工对企业目标的认同、对企第四章绩效治理业的归属感；一、绩效考评活动中可能显现的偏差和解决方法 四、简述培训手段的设计方法；X 1、分布偏差, 包括宽厚偏差, 苛严偏差, 趋中 培训手段的设计方法主要包括：趋势和中间倾向；1、课程内容和培训方法：不同的课程内容需要 解决方法：强迫分布法；利用不同的培训方法进行培训；2、晕轮误差： 因某一个人格上的特点掩蔽了其 2、学员的差异性： 挑选培训手段时, 仍要考虑 他人格上的特点；解决方法： 1

13、）建立严谨的工作记录；2）评判 学员的差异性；3、学员的爱好与动力： 要想取得比较好的成效,标准制定具体具体明确；3）对考评者适当培训；必需使用有效的培训手段来提高学员的爱好和动 3、个人偏见： 基于被考评者个人的特性,如年 力；龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,4、评估手段的可行性：在挑选培训手段时,需 因考评者个人的偏见或偏好的不同带来的评判偏 要评估这种手段是否具有可行性；差；暂无好的解决方法；五、开发培训教材的方法而且4、优先和近期效应：即以偏概全、以近代远,1、培训课程教材应切合学员的实际需要,以时点代时段必需是足够的能反映该领域内最新信息的材料；解决方法：把握全面的（事

14、前事中事后）数据2、资料包的使用；资料,依据全面真实的事实进行评判；3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材；4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源；5、设计视听材料；5、自我中心效应： 考评者依据自己对标准的理 解进行评判, 或依据自己认为恰当的标准进行评判,名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 因而偏离了评判标准；具体表现有两类：对比偏差4.薪酬调查数据统计分析 （ 1 数据排列法2 频率和相像偏差；分析法 3 趋中分析法4 离散分析法5 回来分析法）解决方法同晕轮误差；5.提交薪酬调查分析报告6、后继效应： 即被考

15、评者上一个考评期内评判结果的记录对考评者在本次考评期内的评判所产生 二、薪酬中意度调查程序的作用和影响；1、确定调查对象（企业内部员工）；2、确定解决方法：训练考评者一次只评判全体员工绩 调查方式（发放调查表）；3、确定调查肉容；4、效的某一方面,然后再评判另一方面,最终将每一 个员工的全部评判结果进行汇总；二、构建和完善企业关键绩效和标准体系的方设计调查表； 5、分析调查结果；二、工资制度设计的原就：1.公正性原就,内部的实质公正和外部的形式法1、依据平稳计分卡的设计思想构建KPI 体系；公正；2.勉励性原就,适当拉开各类各岗位工资水平2、依据不同部门所承担的责任确立KPI 体系；差距,表达

16、依据奉献大小安排原文；3、依据企业工作岗位分类建立KPI 体系；3.竞争性原就4.经济性原就三、 360 度考评的实施程序 5.合法性原就；1、评判项目设计；（1、进行需求分析和可行性分析, 打算是否采纳 360 度考评方法； 2、编制基 三、工资制度设定的程序于岗位胜任特点模型的评判问卷；）1.确定工资策略高弹性类,高稳固类,折中2、培训考评者； （ 1、组建 360 度考评者队伍；2.岗位评判与分类2、对选拔出的考评者作如下培训：沟通技巧、 考评 3.工资市场调查实施技巧、总结评判结果的方法、反馈评判结果的 4.工资水平确定方法等；）5.工资结构确定确定购成项目和比例3、实施 360 度考

17、评； （ 1、实施考评； 2、统计 6.工资等级确定分等级,分档次,浮动工资评判信息并报告结果；3、对被评判者进行培训；4、设计针对考评结果反应出来的问题制定改善方案；）7.实施与修定4、反馈面谈；（ 1、确定面谈成员和对象；2、有效进行反馈面谈,准时反馈考评结果,帮忙被考 评人员改进工作,提高工作绩效,完善个人职业生四、宽带式工资结构的设计程序 1、明确企业的要求： 涉及企业的文化、 价值观涯规划；）以及经营战略目标的实现,要求企业必需形成相应5、成效评判；（ 1、确认执行过程的安全检查 的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化；性； 2、评判应用成效；3、总结考评过程中的体会 2、工资等级

18、的划分：大多数企业设计 4 到 8和不足,找出存在的问题, 不断完善整个考评系统； ）个宽带；3、工资宽带定价；第五章 薪酬治理 4、员工工资定位：一、薪酬调查的程序 1）绩效曲线法； 2）新技能猎取情形； 3）低于1.确定调查目的：即确定调查的目的要求和调 市场按组合方式,高于市场部分依据员工关键才能查结果的用途；开发情形进行定位；2.确定调查的范畴（企业岗位薪酬信息）5、员工工资的调整： 员工工资变动重要的标准3.挑选调查方式：（1 企业之间 2 托付中介 针 是员工的技能或才能,企业必需建立对员工的技能对特别岗位或新兴行业；快 .准.全 .费用高 3 采集社 或才能评判体系以及绩效治理体

19、系,才能确定客观、会公开信息 4 调查问题 少数规范性岗位 公正的员工工资变动依据；这是企业实施宽带式工资结构的一个前提；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1）确定运算基数额；2）确定支付率；五、员工个体与整体工资标准的调整程序（一）个体工资标准调整程序4、确定养老金的支付形式；1）一次性支付； 2）定期支付； 3）一次性与定1、工资等级调整（次月起算）期结合方式；2、工资标准档次的调整 1）“ 技变 ”晋档； 2）“ 学变 ”晋档； 3）龄变晋档；4）考核变档： 技变和学变从当月晋升,龄变、考核5、确定实行补充养老

20、保险金的时间；6、确定养老基金治理方法；变当年的 1 月 5 日起；八、企业年金的治理与监督（二）整体调整 1、建立企业年金理事会：1、定期普遍调整工资标准 2、依据业绩打算加薪幅度六、企业员工薪酬方案制定（一）制定薪酬方案的预备工作企业年金理事会由企业和员工代表组成,也可 以聘请企业以外的专业人员参与,其中员工代表应 不少于是 1/3；企业年金理事会除去治理本企业年金事务之外,不得从事其他任何形式的经营性的事务；在制定前需搜集有关资料,对全部信息进行分 2、确定受托人：析、检查；资料包括员工薪酬的基本资料、企业人 力资源规划资料、物价、市场薪酬水平、国家薪酬 税收政策变动资料,企业支付才能等

21、；（二）制定薪酬方案的方法受托人与账户治理人、投资治理人和托管人确 定托付关系,应当签订书面合同；企业年金必需与受托人、账户治理人、投资管 理人和托管人的自有资产或其他资产分开治理,不1、从下而上法： 比较实际、 敏捷、且可行性高,得挪作他用；但不易掌握总体人工成本2、从上而下法：虽然可以掌握总体薪酬成本,但缺乏敏捷性,主观因素过多,降低方案精确性,不利于调动员工积极性；（三）制定薪酬方案的程序1、通过薪酬市场调查, 比较相应岗位薪酬水平；九、补充医疗保险的设计程序1、确定补充医疗保险基金的来源与额度；2、确定补充医疗保险支付的范畴；3、确定支付医疗费用的标准；4、确定补充医疗保险基金的治理方

22、法；2、明白企业财力状况,依据人力资源策略,确第六章劳动关系治理定薪酬水平；3、明白企业人力资源规划；一、工资集体协商的程序4、结合上述三个步骤画出薪酬方案运算表；5、依据经营方案估计业务收入和估计的薪酬总1、工资集体协商代表的确定 2、工资集体协商的实施步骤：额运算比值,确定薪酬水平是否合理；A 提出方向另一方提出书面协商意向书,另一6、各部门做出部门薪酬方案上报人力资源部后 方 20 日内答复；汇总；B 在协商前 5 日内双方供应与协商有关的真实7、如各部门汇总与整体方案不一样需再行调 情形和资料整；C 协商达成协议草案,提交职代会或职工大会8、将确定的薪酬方案上报企业领导、董事会报 争论

23、审议批；D 达成一样看法后形成正式协议,经双方代表签字盖章成立；名师归纳总结 七、企业年金设计程序3、 工资协议的审查第 5 页,共 6 页1、确定补充养老资金来源；A 协议签定 7 日内,一式三份及说明报送当地1）完全由企业承担； 2）由企业员工共同承担；劳动保证部门审查2、确定员工和企业缴费比例；B 劳保部门收后15 日内批复,如无异议即行3、确定养老金支付的额度；生效,如有修改看法应通知协商双方,修改后再报- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - C 如 15 日后协商双方没有收到批复,视为劳保部门同意,协议即行生效5日内公布；四、劳动争议案例分析的方法

24、D 接到生效协议后, 协商双方应于（一） 依据劳动争议自身的规定性进行分析,4、明确工资协议期限60 日内此种分析方法的要点分别是：一般情形下一年进行一次,在期满前1、 确定劳动争议的标的；进行下一轮协商2、分析确定意思表示的意志内容；3、分析确定意思表示所反映的意志内容是否二、 营造劳动安全卫生环境程序 符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内1、 营造劳动安全卫生观念环境 部劳动治理规章的规定；安全第一、 预防为主、 以人为本成为企业全部 员工在劳动安全卫生爱护工作中的职业道德行为准（二） 依据承担法律责任要件进行分析,此 种分析方法的思维结构是：就；C1、分析确定劳动争议当事人所实施

25、的行为；2、 营造劳动安全卫生制度环境2、分析确定当事人富强行为是否造成或足以A 建立健全治理制度B 严格执行各项规程造成肯定的危害；奖惩分明3、分析确定当事人行为与危害结果之间是否3、 营造劳动安全卫生技术环境存在直接的因果关系；A 直接使用安全技术和无害装置、无害工艺4、分析确定行为人的行为是否有主观上的过B 完善劳动场所设计,实现工作场所优化错；C 劳动组织优化三、劳动争议处理的程序1 依据我国劳动立法的有关规定,当发生劳 动争议时,争议双方应协商解决2 不愿协商或协商不成,当事人可以申请企 业劳动争议调解委员会调解3 调解不成或不愿调解,当事人申请劳动争 议仲裁机构仲裁4 当事人一方或双方不服仲裁裁定,就申诉 到人民法院, 由人民法院依法审理并做出最终判决；（一）调解委员会调解的程序通过调解的形式处理劳动争议应按以下程序进行：1、 申请和受理2、 调查和调解3、 制作调解协议书或调解看法书（二）劳动争议仲裁程序1、 申请和受理：接到申诉书 7 日内打算并向 申讯人发出通知,打算立案的应将申诉副本送达被诉人并要求其在 15 日内提交答辩书和证据2、 案件仲裁预备：开庭四日前通知当事人,如当事人未到, 对申诉人按撒诉, 被诉人缺席裁决；3、 开庭审理和裁决 4、 仲裁文书的送达名师归纳总结 劳动争议的申诉时效为60 日第 6 页,共 6 页- - - - - - -