8D管理模式培训教材(ppt 54页).pptx

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1、8D：8 DISCIPLINES 8D: 8 Disciplines.解決問題的8個步驟 8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法 比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴謹Page 2 of 1118D 的本質: 問題解決程序對對 策策衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現現 象象問問 題題原原 因因當我們觀察到或發現時確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是

2、否不該在 人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常 ?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常 ?如何控制發生異常的原因 ?處置：問題發生立即 公佈人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法Page 3 of 111什麼是 “問題” ?掌握“問題”之要領 1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). 2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低) 非指單純調整參數獲得平均值提升, 而是製程能力問題.

3、3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法.)Page 5 of 111先提昇製程水準 (Xbar )還是先降低異常 (s s )0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Page 7 of 111如何挖掘問題 ?把問題想像成一座冰山現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象Page 9 of 1115 Why 1H 工具 豐田生產方式: “反覆提出

4、五次為什麼” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.Page 10 of 1115 Why 範例:問1:為什麼半導體產業需求不振? 答: 因為庫存屯積過多問1:為什麼庫存屯積過多? 答: 因為半導體廠擴充產能.問1:為什麼因為半導體廠擴充產能? 答: 因為預測景氣過於樂觀.問1:為什麼預測景氣過於樂觀 ? 答: 因為通訊, 資訊, 消費電子

5、等產品不斷創新.問1:為什麼因為通訊, 資訊, 答 因為大企業需要生存. 電子產品不斷創新 ?. Page 11 of 111 5 Why & 關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師Page 12 of 111PDCA 的介紹QUAL

6、ITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?Page 14 of 111P-D-C-A 企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action 是課題達成型QC改善歷程 是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正, 並以更新的標準替代的過程 運用PDCA改善前, 應以SDCA來做標準化 四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接Page 15 of 1117.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.

7、課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCA 循環輪Page 16 of 111C-A-P-D-C-A 檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動 是問題解決型QC改善歷程 注重在已發生問題的處理 在PDCA循環注重在Do, 故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止 小規模的改進,非大刀闊斧的改革Page 17 of 1113.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA 循環輪Page 18 of 111S-D-

8、C-A 標準化Standardization-實行-檢核-行動 所有製程在開始運作時都會不穩定, 在這個階段, 穩定製程使產量固定是很重要的 待標準建立了並且穩定了, PDCA 則是用來改變製程提昇水準. 但是一旦製程一改變, 又會馬上變得不穩定, 需要以SDCA加以穩定化Page 19 of 111屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA 與 SDCAPage 20 of 111PDCA , CA-PDCA 與 SDCA列出問題點GAPAnalysis(-)(+)Page 21 of 111異常問題的管理兩種不同類型的良率損失 異常良率損失 Excursions

9、: 良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數 水準不足良率損失Chronics: 良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。Page 23 of 111如何管理異常良率 有效管理異常可以 將干擾降低 提昇 Xbar 水準 (幫助不大, 因為屬於少數) 暫時管制措施是重要的 第一件事就是將產品 “Hold” 再來才是解決問題, 預防問題的再發 異常管理 三現: 現時, 現地, 現物 有系統性的解決問題的步驟, 如: 8D SDCAPage 24 of 111 好戲才開始哩!成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實

10、D4D5永久改善行動確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/ 系統性預防建議D8完成8D 步驟Page 26 of 111D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組) 1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題 2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題 3.所有成員共同承擔責任及後果, 但不要單兵作業, 也不要寫 PaperworkPage 27 of 111成員包括:最高指導員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進度有 監督, 支援及決策決定權力.指導員(LEADER)- 負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入

11、某部份細節,以免迷失方向.一般成員(MEMBERS)- 各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相關人員) 小組人數以4-10人為佳.Page 28 of 111Define a Problem 處理問題最重要的? 不是馬上處理問題 而是認清楚問題本身是不是問題? 看清楚問題的本質是什麼? (異常與結構) 分清楚什麼是現象? 什麼是真因? (冰山) Page 29 of 111D2:DESCRIBE THE PROBLEM 以真實,可計算的數據詳細描述問題. WHAT(事,物):發生問題的事及物. WHERE(地): 事物發生的

12、地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點). 事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面)Page 30 of 111 WHEN(時):第一次發生及隨後再出現的時間. WHO(誰): 發現部門或人員 How Big/ How Much: 問題發生的影響程度. 例:尺寸,數目, 數量 比例,趨勢Page 31 of 111正常品及不良品初步的差異分析正常品及不良品初步的差異分析: : Time 時間Place 地點product type 產品類型Man 作業人員Material 原材料Machine 機器Method 方法process condition 相關條件Environme

13、nt 環境Design 計劃.Page 32 of 111D3:Develop Containment Action (暫時改善措施) 以 P-D-C-A 循環的方法暫時執行.執行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK, YIELD顯著提升, 避免問題再發生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退. 5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)Page 33 of 111為何要有 D3? 客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的, 必須讓客戶知道影響程度及確保問題已被掌控. 對問題發生的製程站別, 立即採取處置措施,追查流入下製程的產

14、品, 當站的WIP, 並確認作業方式有無缺失, 以防陸續發生. 常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數,當站或檢驗站100%全檢 若不能提供暫時管制措施,就得將產品 Hold住或停止生產. D3 必需在24小時內提供給客戶 (含例假日)Page 34 of 111D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實) 以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES) 以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE) 儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.Page 35 of 111常用原因解

15、析手法魚骨圖 問題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 4常被忽略的深層分析Page 37 of 111 yield loss pareto diagram3.89%2.42%1.35%0.85%0.73%0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%3.00%3.50%4.00%4.50%S/M scratchfinger pitsscumball padcontamnationover etching%environmentS/M

16、 scratchmethodmachineForeign material5S未落實Machine jam製程中過多的人員搬運Material manHandling 不當魚骨圖範例Page 38 of 1115Why + 關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師

17、未被通知系統通知到別的工程師Page 39 of 111層別法,例:降低異常工時 要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化) 品質待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品質待料人員層別Page 40 of 111品質問題偵測流程品質問題偵測流程現象期望 v.s結果差距作業指示書問題成立指示書合宜?指示書清晰?OP訓練合格環境干擾?OP提出改善措施主管關懷主管巡視建立標準作業程序(SOP)及作業指示書(OI)修訂修訂施行訓練及合格認證 排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應有狀態與現有狀應有狀態

18、: 規格現有狀態 : 問題點比較結果有顯著差距檢討有無規範作業文件檢討作業指示內容規範是否合宜?應否UPDATE?作業指示內各布驟 參數的規範是否詳細清楚?依作業指示對OP施予訓練並通過合格認證進一步評估其他環境因素溫溼度,清潔度,噪音,ESD等週遭雜亂作業人員提出改善行動Page 41 of 111 清晰 一圖二表三文字. 合宜- 規格需達到或超越客戶或業界或INTERNATIONAL STANDARD的要求. - 現行的操作程序是否與SOP一致.- 表格的設計是否恰當.Page 42 of 111D5:Choose and Verify Permanent Corrective Actio

19、n 永久改善行動的對策擬定及確認 對策擬定的步驟有: 1. 說明思考解決的問題. 2. 決定思考完成的時間:決定一期間完成. 3. 提出改善的構想:應用5W2H的方法(When, What, Why, Who, Where, How,How Much)Page 43 of 111 4. 整理改善對策方案,詳細考慮各方案優缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案. 5. 以上對策方案,直呈請主管核定後據以實施.Page 44 of 111D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action 永久改善行動的對策實施與效果確認 *請勿以此步

20、確認 D3 的有效性 具體實施方案完成後, 即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成. (甘特圖或箭線圖法)Page 45 of 111 在每一項的對策展開中, 還是要依P-D-C-A的旋轉, 須收集數據隨時掌握實施動態, 確認每一對策的效果, 假如效果不佳時,亦可修定對策, 再重新執行. 將之標準化, 並納入FMEA.Page 46 of 111效果確認需比較改善前後 方法有: 1. 推移圖 2. 柏拉圖 3. 管制圖 4. 直方圖 以統計方法驗証效果的顯著與不顯著 (F test: 兩個不同條件標準差的檢定) (T test: 兩個不同條件平均值的檢定)

21、Page 47 of 111過程較簡易過程較簡易.EG.1.SHOTDOWN. 2.暫時加強檢驗水準.P(D6) AC(D6) D (D6)過程較複雜過程較複雜. (模擬+中長期追蹤確認)例:規範SOP .P(D3) AC(D3) D (D3)D3和D6 的PDCA的差異 Page 48 of 111D7: Prevent Actions(避免再發生)指文件更新, 要有以下兩種文件 1.實際作業規範. 程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生, 2.並將之納入品質作業作業系統及推 廣, 如: FMEA 或 General Rule 文件Page 49 of 111ISO Level 文件結構化

22、層級分析Level 1: quality manual.品質手冊 Level 2: Procedure 程序Level 3: Working Instruction, SOP 作業指示; 標準作業程序Level 4: record sheet 表單Page 50 of 111D7: Systematic Prevent Recommendations 修正管理系統 針對現有的作業或系統做修正 另尋解決對策所替換的系統Page 51 of 111現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywh

23、ywhywhy過去過去現象D3D5D7改善行動防呆設計D6 ?C O R R E C T IV E A C T IO N R E Q U E S T (矯矯 正正 措措 施施 單單 )S te p 1 ： T e a m F o r m a tio n (組組 成成 團團 隊隊 ) R esp o n sib le sectio n /p erso n (責 任 單 位 / 負 責 人 )： Q A E n g in eer: (品 保 工 程 師 )： O th er T eam M em b ers (團 隊 其 他 成 員 )：S te p 2 ： P r o b le m d e sc

24、 rip tio n (問問 題題 描描 述述 ) C u sto m er N am e (客 戶 名 稱 )： R T (收 貨 單 號 碼 )： Q u an tity (數 量 )： D a te o f co m p la in (抱 怨 日 期 )： R eferen ce N u m b er (參 考 號 碼 )： P ro d u ct (產 品 )： S ch ed u le N u m b er (產 品 路 單 號 碼 )： D efect M o d e (缺 點 模 式 )： D efect P ercen ta g e (缺 點 比 例 )：S te p 3 :

25、C o n ta in m e n t A c tio n s (防防 堵堵 行行 動動 ) C u sto m er R ejectio n (客 戶 退 貨 品 )： P ro d u ct in P ro cess (線 上 在 製 品 )： P ro d u ct in S to ck (成 品 庫 庫 存 品 )： 問 題 產 品 的 防 堵 行 動 可 能 是 ： 重 工 、 抽 檢 、 全 檢 、 報 廢 、 或 其 他S te p 4 ： R o o t C a u se A n a ly sis (發發 生生 原原 因因 分分 析析 )S te p 5 ： C o r re

26、ctiv e A c tio n s (矯矯 正正 措措 施施 )S te p 6 : V er ific a tio n o f A c tio n E ffe ctiv e n e ss (效效 果果 確確 認認 )E ffectiv en ess (有 效 )： 是 / 否(如 果 無 效 ， 新 的C A R N o _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ) N a m e o f v erifica tio n p erson : D a te:S te p 7 : R ec u r r e n ce P r e v e n tio n (預預 防防

27、 再再 發發 )是 / 否 ： A p p ly m ista k e p r o o fin g m e th o d o lo g y 防防 呆呆 法法 之之 運運 用用S te p 8 ： C o n g r a tu la tio n th e T e a m (恭恭 喜喜 團團 隊隊 完完 成成 任任 務務 ) R esp o n sib le P erso n ： D a te (日 期 )： Q A E n g in eer： D a te (日 期 )： R esp o n sib le S ectio n M an a g er： D a te (日 期 )： Q A M an a g er： D a te (日 期 )：C O D E : 2 2 - 0 1 - 0 0 0 - 0 0 5 / 0 1 / C N O :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _附 件 一Page 53 of 111D8:Congradurations 大功告成Page 54 of 111