直流电控总成公司企业战略管理方案.docx
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1、泓域/直流电控总成公司企业战略管理方案直流电控总成公司企业战略管理方案目录一、 产业环境分析2二、 挖掘机行业发展概况3三、 必要性分析4四、 项目简介4五、 战略决策的基本类型8六、 战略决策的层次10七、 内部环境分析中的挑战12八、 内部环境分析的重要性13九、 建立平衡的组织控制15十、 强调道德准则16十一、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。18十二、 SWOT分析23十三、 组织机构、人力资源分析30劳动定员一览表30十四、
2、 项目风险分析32十五、 项目风险对策34一、 产业环境分析全年地区生产总值增长xx%;一般公共预算收入增长xx%(剔除减税降费等因素,可比口径实际增长xx%以上);城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%;城镇登记失业率控制在xx%,城镇新增就业xx万人,超额完成年度目标任务。xx年,是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。面临的国内外形势复杂严峻,区域经济发展处于深度调整期、瓶颈突破期、动能转换胶着期,“两难、三难、多难”问题更加凸显,“既要、又要、还要”任务更加繁重。越是考验如火,越能淬炼真金。区域仍处在重要战略机遇期的总体判断没有改变,经济稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变,
3、转型蝶变、浴火重生的强大势能蓄力待发,支撑高质量发展的红利效应加速释放。多重红利交汇叠加,机遇就在脚下。完全有条件、有能力、有信心,应对前进道路上的各种风险挑战,奋力趟出一条高质量发展路子来。xx年区域经济社会发展主要预期目标为:地区生产总值增长xx%以上;城镇新增就业xx万人,工作中努力实现不低于去年实际完成数,城镇登记失业率控制在xx%以内,城镇调查失业率xx%左右;居民消费价格涨幅控制在xx%左右;一般公共预算收入增长xx%以上(可比口径增长xx%以上);固定资产投资增长xx%左右;社会消费品零售总额增长xx%以上;外贸进出口稳中提质,吸引外资保持稳定,增幅均高于全国平均水平;居民人均可
4、支配收入增长xx%左右,其中城镇和农村分别增长xx%左右和xx%以上;全面完成脱贫攻坚任务;全面完成国家下达的节能减排降碳约束性指标和环境质量改善目标。二、 挖掘机行业发展概况挖掘机作为工程机械应用最广、价值量最大的品种,2019年全球挖掘机价值量占工程机械价值量的比重达58%,作为核心机种的地位不断强化。除基建、地产建设项目、采矿作业等工程机械传统应用场景之外,挖掘机械本身应用场景更为广阔,可应用于新基建项目(如5G基站、充电桩、特高压)、替代人工(室内作业、果树种植、河流清淤)、农村建设等,随着技术水平提升及人工成本上涨,挖掘机作为多属具作业平台,在应对复杂工况及成本效率方面均具有突出优势
5、,将继续对“人工+其余机种”形成替代,在全球工程机械中份额仍将趋于提升。2021年以来,随着全民对安全作业的日益重视,以及受人工成本上升等因素影响,高空作业平台作为一种更加安全、高效的设备,逐渐取代脚手架、吊篮等传统作业设备。高空作业平台产品也向多元化方向发展,电动化、智能化和网联化趋势特征开始显现。随着全球市场对节能环保需求的持续关注,加上租赁商及终端用户对产品综合使用成本要求的逐步提高,高空作业平台电动化趋势加快,受益于中国市场锂电新能源行业的快速成长,部分高空作业平台产品已经开始锂电化进程。高压锂电、油电混合动力和轻量化将成为高空作业平台行业未来发展趋势。随着国内经济快速发展、信息化和物
6、联网等技术的成熟,在各行业应用领域加速渗透,高空作业平台的信息化、智能化、网联化成为行业未来的发展趋势。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约99.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、
7、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积66000.00(折合约99.00亩),预计场区规划总建筑面积119506.66。其中:主体工程74141.50,仓储工程22041.56,行政办公及生活服务设施14054.03,公共工程9269.57。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的
8、普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。车辆智能驱动控制系统属于车辆电气控制领域,隶属于工业自动化控制的范畴。工业自动化控制是指在无人干预的情况下通过程序控制使得机器设备完成工作流程的技术,主要利用电子电气、机械、软件的组合,实现机器设备生产制造过程更加自动化、精确化、高效化,具备可控性。工业自动化控制系统作为智能装备的重要组成部分,是发展先进制造
9、技术和实现生产自动化、数字化、网络化和智能化的关键,是实现产业结构优化升级的重要基础,广泛应用于生产与机械运动的各行各业。工业自动化控制产品从功能上可划分为控制层、驱动层、执行层、反馈层。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资55456.31万元,其中:建设投资40928.79万元,占项目总投资的73.80%;建设期利息534.33万元,占项目总投资的0.96%;流动资金13993.19万元,占项目总投资的25.23%。2、建设投资构成本期项目建设投资40928.79万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其
10、中:工程费用36776.34万元,工程建设其他费用3098.21万元,预备费1054.24万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入120100.00万元,综合总成本费用95382.66万元,纳税总额11394.50万元,净利润18107.39万元,财务内部收益率26.34%,财务净现值35051.60万元,全部投资回收期5.14年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积66000.00约99.00亩1.1总建筑面积119506.66容积率1.811.2基底面积37620.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元
11、/亩407.192总投资万元55456.312.1建设投资万元40928.792.1.1工程费用万元36776.342.1.2工程建设其他费用万元3098.212.1.3预备费万元1054.242.2建设期利息万元534.332.3流动资金万元13993.193资金筹措万元55456.313.1自筹资金万元33646.843.2银行贷款万元21809.474营业收入万元120100.00正常运营年份5总成本费用万元95382.666利润总额万元24143.197净利润万元18107.398所得税万元6035.809增值税万元4784.5510税金及附加万元574.1511纳税总额万元11394
12、.5012工业增加值万元37757.7213盈亏平衡点万元39746.23产值14回收期年5.14含建设期12个月15财务内部收益率26.34%所得税后16财务净现值万元35051.60所得税后五、 战略决策的基本类型正如前面所述,通常一个大型公司其战略是分层次的,有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略,所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势;职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略,而职能
13、层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题,因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择,即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略;发展方向与力度涉及总体战略的规划,即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略;发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中,企业有多种战略可以进行选择,这些战略可归结成11类:前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类,例如,市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券
14、以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合,然而,将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略,艰难的决定时有发生,因此必须确立主次,分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限,无论是组织还是个人,都应当在可选战略中做出选择,避免过多的债务。汉森和史密斯指出,战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之,如果战略是往北走,那就必须买雪地靴和暖和的外套,并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时,为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时,应该将资源集中在数量有限的机会上,努
15、力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子,战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到,战线拉得越长,资源与人力就越分散,这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中,当不同部门需要不同战略时,常常需要使用组合战略。此外,挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略,如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类:稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。六、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务,中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面:公司层战略、事业层战略、
16、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略,以避免战略的不一致、无效率和误传。1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略,是企业总体的、最高层次的战略,其关心的问题是:公司的事业(业务)是什么?公司应拥有什么样的事业(业务)组合?其战略行为一般涉及拓展新的业务,如事业单元、产品系列的增加(或剥离),以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略,也叫作经营层战略或竞争战略,处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时,建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的
17、业务组合,每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。因此,公司的经营可以看作是一种事业组合,每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场,并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略,同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是:在我们的事业领域里如何进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势?业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务,向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发(研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工
18、艺,或改进现有产品;发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品)、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益,在可接受和控制的风险水平下,使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常,职能战略涉及对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”,则职能战略强调“将事情做好”。七、 内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策,具有道德蕴
19、含,而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源,以及如何以最佳方式管理这些资源。对公司资产做决策,即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力,看起来似乎很容易,然而,这项工作与管理者的其他工作一样,充满了挑战和困难,而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据,近一半组织的决策是失败的,进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时,错误源于对组织内部条件的错误分析。例如,有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力,宝丽来公司就犯过这样的错误,他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的,卓越的制造能力是公司的核心竞争力,而当时竞争者正大力发展和利用
20、科技生产数码照相机,取得了较好的成绩。由此,管理者分析内部环境以及对资源制订决策时,三个因素会对他们产生影响,即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。八、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究,产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔,波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现,产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为,表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系,而应当是市场力量以外的,存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为,在信息技术与全
21、球化的带动下,企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈,因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难,相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制,更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来,研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知,逐渐从外部转移到企业内部,“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生,并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论,即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点,以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提:第一,企业所拥有的资源具有“异质性”;第二,这些资源在企业之间的“非
22、完全流动性”。因此,企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异,那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位,着眼于分析公司拥有的各种资源,以企业内部资源为分析的基础和出发点,通过探讨独特的资源与特异能力,达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本质上来说,21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路,即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略,而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如,迈克尔波特认为,在多种管理技术(如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组)中,追求生产率、质量及速度可以产生
23、运行效率,但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时,战略竞争优势随之而生。但同时,也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展,也越来越难以准确预测,企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势,并超越竞争对手,或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍,这样企业才能在激烈的竞争中立足。九、 建立平衡的组织控制组织控制是资本系统的基础,并且一直以来都被视为战略实施过程中的一个重要组成部分。控制是帮助公司实现期望的结果所不可或缺的。组织控制可以帮助战略领
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