8D、PDCA培训教程.pptx

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1、11/22/2022PDCA 8D21/22/2022AgendaPDCA8D迷思一31/22/2022迷思：品質是品管人員或品管部門之責任。此種觀念認為，產品品質之成敗，應由品管部門及人員全權負責，其他部門人員各有專職，不應負品質責任。正確觀念：品質為全公司每一位員工之共同責任。品管人員或部門僅負責品管作業上之缺失預防、執行把關、及善後處理之責任。 迷思二41/22/2022迷思：品質是檢驗出來的。此種觀念認為，產品惟有在經過檢驗或測試之後，才具有品質，因此檢驗、測試後才知曉品質。正確觀念：產品品質源自設計、成於製造，檢驗測試僅能將已存在之品質狀況顯現。 迷思三51/22/2022迷思：提高

2、品質必然增加成本。此種觀念認為，產品品質如果要提高，勢必要花大錢，否則辦不到。正確觀念：提高產品品質，不但不會增加成本，反而可以降低成本，增加利潤。 觀念61/22/2022改善品質降低成本提高生產力提高市佔率增加利潤永續發展P D C A 管理循環由來管理循環由來71/22/2022演進：演進： a.PDCA循環原先係為循環原先係為Walter Shewhart在在1930 年代所提出的構想。年代所提出的構想。 b.後來，在後來，在1950年代被年代被 W.Edwards Deming 採納發展成產品品質改善的品管觀念。採納發展成產品品質改善的品管觀念。 c.戴明博士強調研究、設計、生產與銷

3、售活動之戴明博士強調研究、設計、生產與銷售活動之 間不斷的互動，對公司產品品質及滿足顧客需間不斷的互動，對公司產品品質及滿足顧客需 求有很大的貢獻。求有很大的貢獻。 d.基於此理念，戴明博士提出了一套持續循環不基於此理念，戴明博士提出了一套持續循環不 斷的循環，就是所謂的斷的循環，就是所謂的“PDCA”管理循環，又管理循環，又 稱為稱為戴明循環戴明循環。 81/22/2022何謂PDCA戴明管理循環戴明管理循環u要提高品質水準，務必確實轉動PDCA的管理循環的管理循環。戴明 (Deming) 管理循環說明如下：uPlan (計畫)：先決定目的(改善品質或提高效率等)，再決定目標及為達成此目標之

4、方法。uDo (實施)：按照上述之計畫執行。uCheck (確認)：確認實施的結果是否達成目標。uAction (處置)：依據確認檢討，採取必要之措施。措施方式如下二點：1.改善若已達到滿意之程度，就須建立新的標準作業新的標準作業，以使後續之作業水準能夠提高。但經過一段時間以後，或許需重新檢討再次執行PDCA。2.未能達到滿意之程度，就要繼續再改善，馬上進行PDCA，做為下期的改善目標。91/22/2022PDCA對策實施對策之實施亦可再利用PDCA之方式之方式完整說明如何實施對策。對策內容對策實施方式(負責人、實施日期、實施步驟)對策之處置對策效果確認(以圖的方式表達)P DA C品質永續改

5、進循環 大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的PDCA迴圈，那麼各個部門、小組還有各自小的PDCA迴圈，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。 階梯式上升。PDCA迴圈不是在同一水平上迴圈，每迴圈一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次迴圈，又有了新的目標和內容，更上一層樓。下2表示了這個階梯式上升的過程。101/22/2022品 質時間CADPCADPCADPPDCA步驟與主要方法111/22/2022121/22/2022對策實施範例131/22/2022主要現象排行榜主要現象排行榜件數時數達成率人次數時效

6、性可行性成效性投資額教材編印355417訓練課程規劃355518教育訓練培育種子教師254516尋求外部資源225110個別輔導345214設定較佳之程式554418定期保養443415改善缺球規劃提昇機台穩定性提昇檢測能力554519模具定期檢測355316不定時確認機台參數444416更換M/D之Spacer354315加嚴IQA抽驗條件543416改善材料品質加強供應商管理354315建立及時回饋/跟催系統444416成立改善專案小組333514確認項目評分總分決行負責人推展廠別SEPQCTNOVDECW49W50W51計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實

7、際線SCHEDULE (monthly&weely)管理資料(evidence)附件二附件三結案 (V)VWHO韓天誠3,4,6ROBOT PICK-UP機構P-FEED上/下機構2,3,4,6VP-FEED 1機構韓天誠Spec 64-02-225-001異常條管制韓天誠1,2,3,4,6韓天誠模具整修1,2,3,4,6降低機故Memo 5600-1023V 附件一改善項目改善項目P-FEED左/右定位機構韓天誠6V韓天誠1,4,6改善對策的實施計劃書改善對策的實施計劃書14.5015.0015.5016.0016.5017.00051015檢視現狀趨勢圖檢視現狀趨勢圖改善無效改善有效主要原

8、因分析主要原因分析改善對策的可行性評估改善對策的可行性評估標準化CDPPA141/22/2022效果確認改善效果改善前改善後以柏拉圖進行效果確認151/22/2022效果確認以推移圖比較改善前後之績效目標值：0 . 4 9 次 /萬 噸基準值：1 . 0 7 次 /萬 噸78754755411222334566666012345678987/787/887/987/1087/1187/1288/188/288/388/488/588/688/788/888/988/1088/1188/1289/189/289/389/489/5次/ 月改善前改善中改善後及效果維持161/22/2022Agen

9、daPDCA8D171/22/2022何謂何謂8 8D:D:8 8D D（Disciplines）這八項準則，或稱為8-Ds，是福特汽車公司在問題原因不明時用於解決問題的方法，它是一種在同一時間之內將三種不同事情一起處理的方法： 一個問題解決程序 一個標準一份報告格式（利害關係分析報告或CAR）做為一個報告格式，8-D用來作解決一問題時之溝通工具，本表格係用於福特汽車公司之內或給報告至福特汽車公司。 181/22/20228 8D D簡介簡介: :TOPS (Team Oriented Problem Solving)Discipline 1 - Assemble a team 成立組成團隊D

10、iscipline 2 - Describe the problem 描述問題Discipline 3 - Implement and verify interim actions 施行並確認抑制措施Discipline 4 - Define and verify root causes 定義並確認根本原因191/22/2022TOPS (Team Oriented Problem Solving)Discipline 5 - Verify corrective actions 確認矯正措施Discipline 6 - Implement permanent corrective action

11、s 施行永久矯正措施Discipline 7 - Prevent recurrence 預防問題再度發生Discipline 8 - Congratulation 慶祝任務完成8 8D D簡介簡介: :201/22/2022 D1 成立工作團隊成立工作團隊 Discipline 1 Establish the team 使用團隊方式： 建立一瞭解程序（製程）/產品之一小組人，配置時間、授權 及熟悉所需之技術類別上的技巧以解決問題並執行改正措施， 這個組應有一指定之指導員 結構： 1.選定4至10個組員 2.檢查小組所代表的組織 3.提供一良好的問題解決環境 目標：寫下小組的目標 角色：選定一位

12、leader211/22/2022 Discipline 2 -Describe the problem 問題的定義能被正確的描述清楚，那麼問題可說是解決了一半問題的定義能被正確的描述清楚，那麼問題可說是解決了一半。 什麼地方出了什麼間題麼地方出了什麼間題 指出內部指出內部/外部顧客問題，並加以量化外部顧客問題，並加以量化。 以誰、什麼、何時、哪裡、為何、以誰、什麼、何時、哪裡、為何、 如何、多少如何、多少(5(5W1H)W1H)指出問題所在。指出問題所在。 問題敘述的資料，用來提供作為測試問題原因的依據。問題敘述的資料，用來提供作為測試問題原因的依據。 D2 描述問題描述問題221/22/2

13、022 Discipline 3 Implement and verify interim containment action 執行並驗證暫時措施 定義並執行暫時措施來將問題所產生的影響與內部/外部顧客隔離， 直到改正行動已被執行為止，並驗證暫時措施之有效性。由執行暫時措施來減輕問題對顧客之影響。 暫時措施 100%挑選/在出車前各車輛予出廠檢驗在執行暫時措施之後，經由度量其效果之定量項目來驗證這些行動之效果。 D3 執行並驗證暫時的圍控計劃執行並驗證暫時的圍控計劃231/22/2022 D3 執行並驗證暫時的圍控計劃執行並驗證暫時的圍控計劃驗證驗證 1.是否所有替代方案均已評估過？ 2.是

14、否暫時對策之責任清晰？ 3.是否有所需之支援？ 4.何時這些行動可以完成？ 暫時對策暫時對策 1. 什麼暫時對策已經被確認？ 2. 您已確定暫時策之執行不會產生其他問題嗎？ 3. 是否所有暫時對策能支持至永久對策實際執行時？ 4. 您是否協調顧客參與行動計劃？驗證行動驗證行動 1.1. 是否做了測試來評估行動的效果？ 2. 您是否能進行能控制之試驗來預估行動的結果呢？ 3. 您是否能以小規模行動來測試各項措施之效果？ 4. 是否持續之數據已蒐集以確定各措施能保持其效果？ 241/22/2022 Discipline 4 Define and verify root cause & escape

15、 point 鑑別所有潛在可以解釋為何問題發生之各項原因。相對問題說明及測試數 據以測試每一項潛在性之可能原因來隔離並驗證肇因，鑑別替代改正措施 以消除肇因。 鑑定所有潛在原因 詢問為何一次接一次以引導程序至找到肇因為止。使用一特性要因圖來做腦力激盪 包括來自所有組員之輸入 如果問題是新的，編定一時間限度 D4 定義並驗證根本原因定義並驗證根本原因251/22/2022 D4 定義並驗證根本原因定義並驗證根本原因可能之各項原因可能之各項原因 1.您已畫出程序流程圖並指出所有變數之來源嗎？ 2.是否所有來源之資訊均被用於定義問題的原因？ 3.您是否有問題之實質證據呢？ 4.您是否能建立問題及製程

16、之關係？ 5.您是否繼續地以問題為何來考驗各項肇因並引導 出替代方案呢？ 6.是否這是一個獨特的狀況，或是類似過去所經驗過的 問題呢？ 7.是/不是之間的差異為何？ 261/22/2022 D4 定義並驗證根本原因定義並驗證根本原因8.是否有一比較分析已完成，用來決定是否相同或類似的問題 曾出現在相關的產品上？9.最近的各項措施之經驗中什麼是可以與本問題有所關連呢？10.為何這情況會發生呢？11.為何過去未曾碰到過這情況呢？12.造成改變的是什麼？271/22/2022 D4 定義並驗證根本原因定義並驗證根本原因製造部份：製造部份： 新的供應者嗎？/新的工具嗎？/新的作業員嗎？ 作業程序改變了

17、嗎？/度量系統嗎？/原料嗎？ 廠家供應之零件嗎？/是否其他工廠有類似問題呢？工程部份：工程部份： 問題是否有任何類型呢？/地理位置嗎？ 每年的某些 時候嗎？/建造日期嗎？ 在計劃被承認後問題還存在嗎？/是否它有條件地被承認呢？ 是否問題出現在原型車輛上呢？/是否問題在功能上出現呢？ 是否問題出現在四P上呢？試裝？281/22/2022 D4 定義並驗證根本原因定義並驗證根本原因數據數據 1.有什麼有效的數據可指出程序中任何的改變？ 2.是否數據均收錄在顧客問題文件之中？肇因肇因 1.如果這可能的原因是一項肇因，則它如何解釋所有我們對問題所 知道的一切？ 2.每一可能原因是否均能解釋所描述的問題

18、呢？ 3.什麼是可能原因會實際產生之問題呢？ 4.已採取之什麼措施對於可能原因可證實它們的存在嗎？ 291/22/2022找出根本原因的工具找出根本原因的工具改變改變 僅注意在差異上，是否有作任何改變而造成這些差異，如果任何事 務有所改變，指出它，並將改變發生日期記下。假設原因假設原因 僅注意在改變上，且問：為何這項改變可能引起我們所看到的問題（影響）？請瞭解這個可能原因可能不對，但請儘可能運用啟發力 ，但要合理。您可能想到超過一種改變方式會有可能引起這項影 響，而為您所關切，請全部寫下。301/22/2022找出根本原因的工具找出根本原因的工具測試原因測試原因 注意每一您識別到的原因並問這個

19、問題：如果這是個真因，它如 何能解釋所有我們對於此一問題所知道的資訊？拿起每一成對的 是/不是，並詢問相同的問題。真因必須能解釋所有您知道有 關問題的是，也可解釋所有您知道有關問題的不是。 將改變與差異結合將改變與差異結合 如果沒有任何原因可以滿意的解釋是/不是，請試著將一個改 變與一個差異相互結合，試著做一新的假設將一個改變加上一個 差異看它能否引起我們所看的問題（影響），然後與是/不是 資訊來檢查每一個新的假設。 311/22/2022找出根本原因的工具找出根本原因的工具將改變與改變結合將改變與改變結合 某些問題不是由任何單一的改變來產生，它們可能由兩個或更多 的改變一齊作用而引起，將各改

20、變予以結合，試著做新的假設看 一個改變加上一個或更多的其他改變如何能引起我們所看到的問 題（影響）。然後與是/不是資訊來檢查每一個新的假設。321/22/2022 Discipline 5 -Choose & verify corrective actions)經由生產前測試計劃定量地確認所選定之改正措施可以為顧客解決問題， 而且不會引起不預期之壞影響。確認補救措施，如果有需要時，以風險評 估為之。 在執行各對策之前先驗證各項改正措施。驗證更佳之方法 -模擬/實驗室測試/-動力計測試/-製造-廠內指標/-製造改變之SPC表 -廢料率報告/符合性稽查做一行動計劃以鑑別誰將於何時做什麼動作。 與顧

21、客一同驗證解決方案。 做一決策分析做為解決問題時所考慮之成本及時間因素。 D5 驗證改正措施驗證改正措施331/22/2022 D5 驗證改正措施驗證改正措施確定測試之問題確定測試之問題 1.您能列出並量度所有問題有關之指標嗎？ 2.那些指標與本問題有最值接關連？您是否可以使用這些指標來 量度 問題的嚴重性？ 3.您能否決定量度問題之間隔及其頻率呢（小時、日、週、月）？ 4.在採取行動之後如果指標並無任何改變，您能否決定怎麼辦呢？您 是否要採取原因、行動或驗證方法呢？ 5.是否所有的指標反映決定性之解決方案呢？ 6.是否在執行之後小組將顧客/使用者的評估予以優先次序排列？ 7.使用何種科學化的

22、方法來驗證短程之有效性，及預測長程上之成果？341/22/2022 D5 驗證改正措施驗證改正措施驗證各項問題驗證各項問題 1.是否連繫了顧客以決定何時進行驗證評估工作？ 2.決定那一天做為追蹤之日期？ 3.有否完成一時間表呢？ 4.是否利用顧客組進行現場測試呢？ 5.是否決定了驗證有效性之評估日期呢？351/22/2022 Discipline 6 Implement & validate permanent corrective action修正管理系統、操作系統、實作， 以及作業程序以防止本問題及所有類似的問題的再發生。列出為何本問題發生原因之概要。 -要因分析圖/-程序流程圖。 協助管

23、理人員讓他們瞭解為何他們的系統會產生問題。 視需要修訂管理系統、實際作業及操作程序。 新標準的新操作規程，流通線路予建立檔案，以去除老舊作業程序 並修訂以前的各類標準。視需要提供額外的訓練 D6 執行永久性改正行動執行永久性改正行動361/22/2022 D6 執行永久性改正行動執行永久性改正行動改正行動之問題改正行動之問題 1.是否各項行動為永久解決顧客問題之最佳方案？ 2.是否各項行動考慮到有關生產的循環計劃？ 3.是否行動計劃已被定義呢？/是否已指定責任？/是否已建立時程？ 是否已定義了所需之支援？/什麼指標將被用來驗證長程及短程兩 種行動之結果？ 4.持續之管制 確定問題不會再發生/尋

24、求消除以檢驗為基礎之管制 為5M變異之來源尋求位址/模擬問題來測試管制系統371/22/2022 D6 執行永久性改正行動執行永久性改正行動問題問題 1.是否改正行動計劃已先與顧客協調過了呢？ 2.什麼指標將被用來決定各項行動之成果？ 3.什麼已有的管制可用以確定永久性對策已依原預期的 予以驗證？ 預期結果預期結果 1.是否各行動永久地解決了問題，您能否在小幅度測試之下來試 驗各項改正行動之有效性？ 2.是否進行科學化之試驗以獲取知識來預期所執行之行動的影響 效果？ 3.是否永久性改正措施需要來自外界來源的協助呢？381/22/2022Discipline 7 Prevent recurren

25、ce目標 改正曾經發生錯誤的系統，及對問題發生而未能 即時偵測與控制的系統、政策和程序，採取必要 措施加以改正，列出造成問題的原因。 每項需要採取行動之背後，至少一系統方法或程 序需要明確；若該項系統作法或程序未獲改善， 則相同或類似問題將會再度發生。FMEA/MSA/APQP/PPAP/SPC/QSR/QSA D7 預防問題再度發生預防問題再度發生391/22/2022 D7 預防問題再度發生預防問題再度發生問題的發生往往由於： 系統本身 實行面上 政策面 其中一環發生問題所造成。檢討系統組織問題，是否因為政策、作業程序、系統運作過時的、不適當的、或未被遵守而造成。401/22/2022Discipline 8 Congratulation瞭解到本團隊之集體努力。 瞭解本團隊在解決問題上之集體努力。 將在解決問題中所學到的列入檔案之中。 寫出案例研究報告。 瞭解本問題解決之重要性及其價值。 D8 恭禧你的團隊恭禧你的團隊