输配电控制设备公司薪酬管理评估（参考）.docx

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1、泓域/输配电控制设备公司薪酬管理评估输配电控制设备公司薪酬管理评估xxx有限责任公司目录一、 绩效反馈的原则3二、 绩效反馈及其重要性5三、 绩效诊断的过程7四、 绩效诊断的含义10五、 员工福利管理10六、 员工福利设计的流程13七、 法定福利18八、 非法定福利23九、 员工福利的特点25十、 员工福利的定义25十一、 标杆管理的实施26十二、 标杆管理的缺陷29十三、 平衡计分卡的特点与功能31十四、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题34十五、 产业环境分析38十六、 行业发展历程41十七、 必要性分析42十八、 公司简介43十九、 组织机构、人力资源分析44劳动定员一览表44二十、

2、项目风险分析46二十一、 项目风险对策48二十二、 法人治理结构49一、 绩效反馈的原则通过绩效反馈，一方面要把绩效评价情况反馈给员工，另一方面要与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。要实现这些目标，在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。1、相互信任原则绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公，坦诚面对，建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反馈和沟通的良好环境，比如最好选择一些轻松的场合，没有工作的压力、没有上级的威严，以平和的姿态、亲切的表情，达成相互信任的气氛。2、经常性原则绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。管理者只要意识到员

3、工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果管理者已经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正，非要等到绩效周期末再去评价和反馈，就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同，因此，评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。3、对事不对人原则在绩效反馈面谈中，双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和工作绩效，即工作中的一些事实表现，而不是讨论和评价员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时，虽然可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这

4、些个性特征必须是与工作绩效有关的。4、多问少讲原则在绩效反馈过程中，管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、“教练”的角色，而不是“发号施令者”、“指挥者”角色。按照20/80法则，管理者应当把80%的时间留给员工，20%的时间留给自己；而管理者在自己这20%的时间内，也要将80%的时间用来发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展，而不1861是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做5、着眼未来的原则绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评

5、估，但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是要停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论和评估都应着眼于未来，核心目的是为了制订员工的改进计划和未来发展计划。6、正面引导原则绩效反馈对于员工而言应该是建设性的，不管员工的绩效评价结果是好是坏，都要多给员工一些鼓励和正面引导。至少让员工意识到虽然自己的绩效评价成绩不理想，但自己得到了一个客观认识自己的机会，找到了应该努力的方向，并且在自己前进的过程中会得到主管人员的帮助。这对于实现绩效反馈目标、改善和提高组织与员工绩效都具有重要意义。7、制度化原则为了更好地发挥绩效反馈的作用，组织

6、必须针对绩效反馈建立相应的制度，只有将其制度化，才能够保证绩效反馈持久地发挥作用。二、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效

7、周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在

8、这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。（2）绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出

9、改进热议。通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。三、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要

10、确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次，确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题；对当前绩效问题的改进；将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确

11、绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swanson，1999），考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单位，一般可选择“时间”、“

12、数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根据系统理论把绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效需求，找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括

13、草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。四、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析

14、是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。五、 员工福利管理员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获得社会声望，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。（一）员工福利管理的原则（1）平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水平都应该保持在一定的范围内。（2）激励性。员工福利管理的激励性是指

15、，通过设置符合员工需要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果，可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而达到激励员工的效果。（3）经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一个经济组织，追求利润最大化是其根本目标。因此，企业在强调竞争力和激励性的同时，也要重视经济性，从而尽量降低员工福利的管理成本，提高福利管理效率。（4）透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。这既有利于员工全面了解企业的福利体系，又可以更大范围地听取员工的意见，以便更好地优化员工福利项目内容，改进员工福利管理工作。（5）动态性。员工福利管理的

16、动态性主要体现在三个方面：一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化；二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相关法律紧密结合，并随之进行调整。（二）员工福利管理的内容员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以及福利评估与反馈。（1）福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提，要使福利真正满足员工的需求，就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查，了解企业福利规划设计的必要性和人员规模，确定大部分员工的福利愿望，明确员工福利的目标，并确保福利目标与企业薪酬策略保持一致4081在福利管理过程中

17、，福利调查主要涉及三种调查：一是制定福利项目前的调查，即福利需求调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求；二是员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何；三是福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何，是否需要进一步改进，是否需要取消等。（2）福利规划。福利规划主要要解决两个问题，一是提供什么样的福利；二是为谁提供福利。企业往往有很多福利项目可以选择，而不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划，首先要根据福利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和内部因素的基础上，确定需要提供的福利项目。然后，

18、对福利成本做出预算，包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的福利成本等。最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。（3）福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和方案，向员工提供具体福利的过程，也是对员工福利计划实施的定期检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性，如果没有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来执行，以控制好福利成本的开支。如果遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划作出适当的调整，以保证福利提供的效果。（4）福利评估与反馈。在福利计划执行结束后，还要对各个福利项目及其组合的实施效果进行系统

19、的评估，并通过反馈调查发现规划、执行过程中存在的问题，以便不断地完善员工福利计划，优化福利项目组合，提高员工福利管理的质量和水平。六、 员工福利设计的流程员工福利设计是一个比较复杂的系统工程，它不仅要与企业发展目标相适应，与国家有关法律、法规相协调，还要涉及企业各部门的参与、员工福利信息的沟通等。一般而言，员工的福利设计流程可分为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等环节（如）确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福利需求实现企业建立目标图人员工

20、福利设计的流程。1、确定员工福利宗旨与目标员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标，不同的企业设计员工福利的宗旨可能会有差异，但有些内容是相似的，主要包括：必须符合企业的长远目标；满足员工的需求；符合企业的薪酬政策；既要考虑员工的眼前需要，又要考虑员工的长远需要；能够激励大部分员工；企业能负担得起；符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利目标方面，福利目标必须要有助于企业目标的实现，同时也要与企业的战略报酬计划一致。除此之外，企业在设定员工福利目标时，还要考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。2、员工福利需求分析员工福利需求分析

21、是了解企业福利计划设计的必要性及其规模，确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析既包括企业范围内的福利需求分析，也包括员工个人角度的需求分析。企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为等不同方面，发现企业目标与员工福利之间的联系，以保证福利计划符合企业的整体目标与战略要求。比如将员工目前的实际工作状态与企业对员工的绩效要求标准进行比较，找出存在差距的地方，确定对员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析，要注意做到三点：一是学会换位思考，站在员工的角度来体验和考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受；二是把员工当作企业的内部顾客，去了

22、解员工的动机、情绪、信仰、价值观等；三是要加强与员工的交流与沟通，建立内部正式和非正式的、互动式的沟通和反馈渠道，通过沟通了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的需求重点。3、员工福利成本分析一般情况下，企业员工福利费用的承担有3种选择：一是完全由企业承担；二是由企业和员工分担；三是完全由员工承担。如果员工福利费用全部由企业支付，由于不计入员工个人收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基，员工可以享受减免税优惠，并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏成本意识，不能充分认识到企业的贡献，并可能导致企业福利成本上升的问题。如果福利费用由企业和员工分担，可以使员工更好地认识到企业为自

23、己的福利所做的贡献，也更加谨慎、节约用地使用福利。但员工也可能出于节约开支的动机，购买较少的福利，以致不能满足员工自身基本需要，并可能影响企业的利益。有一些福利，使用的人比较少，费用比较昂贵，不宜由企业负担，可以考虑由员工完全承担费用，企业帮助购买，给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福利的可能性。比如由组织出面，与房地产开发企业达成协议，凡本组织职工在其开发的某项目购买房屋，都可以额外享受一些优惠。4、制订员工福利计划企业在设计员工福利时，要认识到每一种选择方案的利弊，慎重地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑：需要了解企业希望吸引何种类型的员工，如果企业希望多吸引流

24、动性比较小的职工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重；了解本企业的竞争对手提供了哪些福利，市场上通行的“标准做法”是什么，在了解市场“行情”的基础上，考虑本企业员工福利体系的吸引力和竞争力。我国传统的企业福利计划，是对所有员工提供几乎相同的福利待遇，没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。而员工对企业发放的福利，不管有用没有，也是先拿了再说，因此不能充分发挥员工福利的激励功能，不能激发和调动员工的工作积极性。企业制订福利计划时应采用灵活的方案，不必向所有员工都提供一样的福利，而是根据具体情况，考虑区别对待的标准。5、福利计划的实施为了让员工准确地理解企业的福利计划，企业应充分利用多种传达

25、福利信息的方法，详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只有将有关福利的信息传递给员工，使员工了解福利的价值，福利才能达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制员工福利手册，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担。企业还可以在企业总的员工福利手册之外，为每个员工准备一本个人的福利手册，提醒员工在福利上所做的选择、享受的权利和分配费用的责任，以便于员工查询。6、员工福利效果评估与反馈福利效果是指在福利计划实施过程中，福利享受者提高工作效率、增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估，以及对福利享受

26、者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点：一是要建立每个员工的福利档案，对员工进行定期的跟踪反馈，以便为以后制订培训计划提供现实依据；二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积极的，也可能是消极的，一般来说，福利计划内容与员工期望的相似成分越多，就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对员工士气、生产效率等的作用，计算每个员工的福利成本，与同一领域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都能体现设计者的初衷，即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目，一旦实施也可能会遭到有些员工的反对，这就要求福利管理者及时注意调整与修改。总之，企业福利应当立足于为员工

27、提供优质、高效的服务；服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据，也是评价福利效率的重要方面。七、 法定福利大多数市场经济国家的企业都要面对很多法律法规规定的必须提供的福利项目。在我国，法律规定的企业必须提供的福利包括法定的社会保险、住房公积金、法定假期和其他假期等。1、法定的社会保险法定社会保险类型主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。养老保险又称为老年社会保障，它是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。在我国大部分地区实施社会统筹与个人账户相结合的养老保险制度，3941企业缴纳基本养老保险费的比例一般应不超过企业工资总额的20%，200

28、5年新颁布的国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定规定：从2006年1月1日起，个人账户的规模统一由本人缴纳工资的11%调整为8%，全部由个人缴纳形成，单位缴费不再划入个人账户医疗保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗保险制度通常由国家立法强制实施，建立基金制度，费用由用人单位和员工共同缴纳，医疗保险机构支付，以解决劳动者因患病或受到伤害带来的医疗风险。我国的基本医疗保险费由用人单位和员工共同缴纳，用人单位缴费费率应控制在员工总额的6%左右，其中30%进入个人账户。员工缴费费率一般为本人工资收入的2%。失业保险是指国

29、家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度，它为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者设置了道安全网。我国于1999年1月20日颁布的失业保险条例规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，员工按本人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴、失业保险基金的利息和依法纳入失业保险基金的其他资金。工伤保险又称职业伤害保险，是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。工伤保险费由用人单位按时缴纳，员工个人不缴纳工保险费。工伤保险

30、主要是通过社会统筹的办法，集中用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法纳入工伤保险基金的其他资金建立工伤保险基金，用于工伤保险待遇、劳动能力鉴定、工伤预防宣传、培训等费用。关于企业缴纳工伤保险费的费率，2010年12月8日国务院新修订的工伤保险条例规定，国家根据不同行业的工伤风险程度确定行业的差别费率，并根据工伤保险费使用、工伤发生率等情况在每个行业内确定若干费率档次。行业差别费率及行业内费率档次由国务院社会保险行政部门制定，报国务院批准后公布施行。生育保险是国家通过立法，在怀孕和分娩的妇女劳动者暂时中断劳动时，由国家和社会提供医疗服务、生育津贴和产假的一种社会保险制度。生育保险的宗

31、旨在于通过向职业妇女提供生育津贴、医疗服务和产假，帮助她们恢复劳动能力，重返工作岗位。我国的生育保险待遇主要包括生育津贴和生育医疗费用。目前，我国的生育保险的现状是实行两种制度并存，第一种是由女职工所在单位负担生育女职工的产假工资和生育医疗费。根据国务院女职工劳动保护规定以及劳动部关于女职工生育待遇若干问题的通知，女职工怀孕期间的检查费、接生费、手术费、住院费和药费由所在单位负担，产假期间工资照发。第二种是生育社会保险。参加生育保险社会统筹的用人单位，应按照本单位职工工资总额的一定比例向当地社会保险经办机构缴纳生育保险费，职工个人不缴费。具体缴费比例由各统筹地区根据当地实际情况测算后提出。2、

32、住房公积金住房公积金是单位及其在职职工缴存的长期住房储金，是住房分配货币化、社会化和法治化的主要形式。住房公积金包括个人缴存的住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。员工住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均395）绩效与薪酬管理工资乘以员工住房公积金缴存比例。单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例。我国的住房公积金设有专门机构进行管理，实行专款专用。住房公积金制度是国家法律规定的重要的住房社会保障制度，具有强制性、互助性、保障性。单位和职工个人必须依法履行缴存住房公积金的义务。国务院于1999年4月颁布

33、了住房公积金管理条例，并于2002年3月对该条例进行了相应修改。住房公积金管理条例规定，地级市应当按照精简、效能的原则设立住房公积金管理中心，负责住房公积金的管理运作。单位和职工住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%，有条件的城市可适当提高缴存比例。3、法定假期法定假期是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。法定假期的休假安排，为居民出行、购物和休闲提供了时间上的便利，为拉动内需、促进经济增长作出了积极贡献。我国的法定假期主要包括公休假日、法定休假日、带薪年休假和其他假期。公休假日是劳动者工作满一个工作周之后的休息时间。国

34、家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过44小时的工时制度法定休假日，也称法定节假日。根据2007年12月14日国务院关于修改（全国年节及纪念日放假办法）的决定，我国全体公民放假的节日包括：元旦放假1天（1月1日）；春节放假3天（农历除夕，正月初初二）；清明节放假1天；劳动节放假1天（5月1日）；端午节放假1天；中秋节放假1天；国庆节放假3天（10月1日、2日、3日）。劳动法规定，法定休假日安排劳动者工作的，用人单位需支付不低于其工资300%的劳动报酬。带薪年休假是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间的带薪年假。实行职工带薪年休假制度，是世界各国劳动制度的普遍做法。

35、但带薪年休假的天数在不同国家相差却很大，比如西欧国家的员工通常可享受每年30天的带薪休假时间，美国员工通常可享受每年14天的带薪休假时间。我国2007年12月7日颁布的职工带薪休年假条例规定，机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休假。单位应当保证职工享受年休假，职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入。职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。

36、单位确因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年休假。但对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。4、其他假期除上述法定假期外，还有一些其他假期如病假、探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等也属于法定福利的范畴。病假是指因病无法上班时，组织仍然继续给他们支付薪酬的一种福利计划。在我国，1995年原劳动部关于贯彻执行中华人民共和国劳动法）若干问题的意见第59条规定：“职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的

37、80%。”在我国，探亲假是指职工享有保留工作岗位和工资而同分居两地，又不能在公休日团聚的配偶或父母团聚的假期。八、 非法定福利企业补充保险与强制性的法定社会保险不同，它是由企业自主设立的、具有针对性的员工福利计划。企业补充保险计划包括补充养老保险计划、补充医疗保险计划、补充性住房计划等。补充养老保险，也称为企业年金，是指在政府强制实施的公共养老金或国家养老金之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。企业补充养老保险作为一种与企业挂钩的退休保障制度，可以最大程度上保障参加人在退休后维持原有的生活水平。人们在工作阶段将企

38、业缴费和自己的一部分收入存入企业补充养老保险账户里，通过相关机构投资运营获得收益，当他们退休时再把钱从账户中取出。在投资工具上具有更大的灵活性，可以最大幅度地调动社会资本，并实现资本配置的最优化。补充医疗保险，是指在用人单位和职工参加统一的基本医疗保险后，由单位或个人根据需求和企业实际，适当增加医疗保险项目，来提高保险保障水平的一种补充性保险。补充医疗保险包括企业补充医疗保险、商业医疗保险、社会互助和社区医疗保险等多种形式，它们都是基本医疗保险的有力补充。企业补充医疗保险是企业在参加国家基本医疗保险的基础上，国家给予政策鼓励，由企业自主举办或参加的一种补充性医疗保险形式。商业医疗保险是指由保险

39、公司经营的营利性的医疗保障。消费者按照一定数额缴纳保险金，遇到重大疾病时，可以从保险公司获得一定数额的医疗费用。社会互助则是指在政府鼓励和支持下，社会团体和社会成员自愿组织和参与的扶弱济困活动。九、 员工福利的特点（1）补偿性。员工福利是企业对员工劳动提供的一种物质补偿，也是员工资收入的补充分配形式，是对按劳分配的补充。一些不宜用货币形式或个体形式支付的劳动报酬，可以用非货币和集体形式的福利来支付。享受员工福利须以履行劳动义务为前提。（2）均等性。员工福利在员工之间的分配和享受，具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点，每个职工都有享受本单位员工福利的平等权利，不会因为职位层次的高低而有所差别。

40、不过，均等性是针对一般福利而言的，对于一些特殊的或高层次的福利，许多企业还是采用差别对待的方式。（3）集体性。员工福利的主要形式是举办集体福利事业，员工主要是通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。集体消费或共同使用企业的公共物品在满足员工某些物质需求的同时，还可以强化员工的团队意识和对企业的归属感。十、 员工福利的定义福利是指用来满足社会成员或一定组织成员共同需要的一部分物质文化待遇，这部分物质文化待遇一般由社会或组织的全体成员或部分成员共同享受。由社会全体或部分成员享受的福利称为社会福利，而只有组织全体或部分成员享受的福利则称为组织福利。社会福利主要包括国家、社会兴办的文化、教育

41、、卫生事业，以及各种社会救济、扶贫、生活补贴、福利设施等内容。员工福利也叫职工福利，是指企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。员工福利是以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。员工福利是员工总报酬的重要组成，大多数情况下表现为员工的非现金收入，多采取间接支付的发放形式。企业或组织发放员工福利旨在提高员工的满意度和对企业的归属感。十一、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行（1）确定标杆管

42、理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。（2）确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。（3）组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大

43、型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。（4）资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆

44、对象形成差异的环节和方面。（5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。（7）沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持

45、，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。（9）总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。（10）再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。十二、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织

46、在推行标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类（1）标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。（2）标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优

47、秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有这样，实施标杆管理才可能取得成功。（3）标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。（4）过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并不是一蹴而就的

48、，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。（5）忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国，有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区。十三、 平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。（1）始终以战略为核心。