病毒感染抗体药物公司企业战略与战略管理分析(参考).docx
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1、泓域/病毒感染抗体药物公司企业战略与战略管理分析病毒感染抗体药物公司企业战略与战略管理分析xxx有限公司目录一、 项目基本情况2二、 公司简介5三、 战略方案选择及其标准6四、 企业目标与愿景7五、 竞争战略的选择与实施8六、 企业竞争战略的提出13七、 企业战略评价的标准14八、 战略评价中的关键问题16九、 SWOT分析说明18十、 法人治理结构29十一、 项目风险分析44项目风险对策47(一)政策风险对策47目前,国内有良好的宏观经济政策,但还需要把握机会,抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段。47一、 项目基本情况(一)项目投资人xxx有限公司(二)建设地
2、点本期项目选址位于xx园区。(三)项目选址本期项目选址位于xx园区,占地面积约52.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资18522.85万元,其中:建设投资15188.53万元,占项目总投资的82.00%;建设期利息166.39万元,占项目总投资的0.90%;流动资金3167.93万元,占项目总投资的17.10%。(六)资金筹措项目总投资18522.85万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)11731.48万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额67
3、91.37万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):32900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):27890.80万元。3、项目达产年净利润(NP):3652.36万元。4、财务内部收益率(FIRR):13.01%。5、全部投资回收期(Pt):6.67年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):14407.74万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积34667.00约52.00亩1.1总建筑面积54044.40容积率1.561.2基底面积20800.20建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩277.182总投资万元
4、18522.852.1建设投资万元15188.532.1.1工程费用万元12855.862.1.2工程建设其他费用万元1932.232.1.3预备费万元400.442.2建设期利息万元166.392.3流动资金万元3167.933资金筹措万元18522.853.1自筹资金万元11731.483.2银行贷款万元6791.374营业收入万元32900.00正常运营年份5总成本费用万元27890.806利润总额万元4869.817净利润万元3652.368所得税万元1217.459增值税万元1161.5710税金及附加万元139.3911纳税总额万元2518.4112工业增加值万元8971.9713
5、盈亏平衡点万元14407.74产值14回收期年6.67含建设期12个月15财务内部收益率13.01%所得税后16财务净现值万元10.42所得税后二、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:潘xx3、注册资本:830万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-7-217、营业期限:2011-7-21至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。公司秉承“
6、以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 三、 战略方案选择及其标准对企业战略有基本认识以后,企业战略方案的制定是很关键的。战略方案的建立与选择过程是一个重大的决策过程。战略方案的建立一般包括以下主要内容:考虑战略选择影响因素;提出决策目标;确立方案标准;建立、比较和选择备选方案;评估风险。这里有三个要点:1.战略选择影响因素企业在进行战略选择前,首先应该考虑以下因素:公司过去的战略、高层管理者风险的态度、
7、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。2.案标准的分类方案标准可以分为限定性标准和合格标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准,一般使用限定性标准来确定可行方案;合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准,一般使用合格标准来确定满意方案。3.选择标准时应该回答的问题在战略方案的选择阶段决策者应该明确回答以下问题:什么样的方案可以达到这些标准?即什么样的方案可以达到预期目标?出现什么情况这个方案会失败?发生什么样的情况则会使这个方案产生负效应?对企业会产生什么负效应?对社会将会产生什么样的负效应?方案标准不
8、仅是判断方案可能产生的效果的标准,而且是判断一个方案是否可行或满意的标准,假如一个方案不能够对上述问题作出明确的回答,那么这一方案就不能列为可行方案。四、 企业目标与愿景企业目标的确定在企业战略的制定中有着特殊的作用,它将企业使命和企业的日常活动联结在一起,将企业使命的内容具体化。企业目标就是实现其使命所要达到的预期成效,没有目标的企业是没有希望的企业。1.定义企业目标企业目标规定着企业执行其使命时所预期的成效。企业的战略目标通常在一个财政年度以上。目标需要准确地描述,要尽可能量化,成为事后评价、考核的标准。2.目标与愿景的联系和区别目标与愿景既有关联,又有区别,人们往往将它们混为一谈。企业愿
9、景就是企业最终想要达成的目标,即“最终成为什么”。相比之下,企业一般所陈述的目标反映的是想要尽快达到的境地,以引导或测量人们的行为或行为结果,是即将实现、马上实现的规划目标。从这个意义上而言,愿景是一幅美景,即能够指引企业前进的目标蓝图。五、 竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略,从逻辑上要求企业是成本领先者,而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响:市场中有很多对价格敏感的用户;实现产品差别化的途径很少;购买者不太在意品牌间的差别;存在大量讨价还价的购买者。实施成本
10、领先战略的要点在于使价格低于竞争者,从而提高市场份额和销售额;将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业,其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有:竞争者可能会进行效仿,这会压低整个行业的盈利水平;行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效;购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下,成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势,通常要承担比成本领先战
11、略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素,差异化成本和客户需要,去影响企业价值链中的差异化价值活动,为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本,或者提高客户的绩效,或者兼而有之。因此,了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中,企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系,去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略,必须首先仔细研究客户的需求和偏好,以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中,达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品,并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠
12、诚。产品差异化可体现于如下方面:服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是,客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下,成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言,成本领先者虽然具有成本低的竞争优势,但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品,以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意
13、味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者能赚取高于产业平,均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施,要求所经营的行业有足够的规模,有良好的增长潜力,而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略,必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中,只有一家企业能够以最低的价格实现差异化,其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求,或当竞争公司不想专业化于同
14、一目标市场时,专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品,从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于,一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变,则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位,并且这一细分市场的产业结构很有吸引力,那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时,细分市场结构上的吸引力是一个必要条件,因为一个行业中,一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场,行业中通常总有
15、容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场,即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场,都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时,企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境,而是企业内部成分之一,而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如,与用户一起开发新产品,按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用:其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资,会形成较高的转换成本;这一较高的转换成本将用户与企业更
16、牢固地捆绑在一起;其二是企业了解用户的要求,将提高企业满足用户要求的能力,从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中,采用用户一体化战略,有可能改变消费者的生命周期特征,甚至改变产业的竞争规则,从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大,而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中,企业与其他具有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商,音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方)的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的
17、大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本,从而锁住业务相关企业和用户,将竞争对手挤出该系统。六、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况:一是在一个非常有吸引力的行业里,一个企业如果处于不利的竞争地位,依然可能得不到令人满意的利润;二是与此相反的情况,即一个具有优越竞争地位的企业,由于栖身于一个前景黯淡的行业,从而获利甚微,即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题,即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题:第一个是行
18、业吸引力,即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力;第二个是企业在该行业中的竞争地位,不管行业的平均盈利能力怎样,总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移;行业的吸引力会增加或减少,而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗,甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变,这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素,而通过竞争战略的选择,企业却可以
19、从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此,竞争战略不仅是企业对环境作出的反应,而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。七、 企业战略评价的标准战略评价对企业战略执行利害攸关,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价应主要包括三项基本活动:一是考察企业战略的内在基础;二是将预期结果与实际结果进行比较;三是采取纠正措施以保证行动与计划的一致。现实中,要想证明某种战略是最佳的或肯定能奏效的,几乎是不可能的,然而我们却可以通过评价发现战略的致命弱点。鲁梅尔特提出了可用于战略评价的四条标准:一致、协调、优
20、越和可行。协调与优越主要用于对公司的外部评估,而一致与可行则主要用于内部评估。1.一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。企业内部的冲突和部门间的争执往往,是管理无序的表现,但它也可能是各战略不一致的征兆。确定企业内部问题是否是由战略间的不一致所引起的三条准则是:(1)尽管更换了人员,管理问题仍持续不断,便可能存在战略的不一致。(2)如果一个组织部门的成功意味着另一个组织部门的失败,那么战略间可能存在不一致。(3)如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决,那么便可能存在战略上的不一致。2.协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势,又要考察整体趋势。企业战略必须对外部环境和企业内发生的
21、关键变化作出适当的反应。3.可行性一个良好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源,也不造成无法解决的派生问题。在评价战略时,很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才,以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。4.优越性企业战略必须能够使企业在特定的业务领域创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自企业对资源的合理配置从而提高企业的整体效能;此外,企业在行业中所处的位置也会在企业战略中发挥关键作用。好的位置是可防御的,会阻止竞争对手向本公司发动全面的进攻。只要基础性的关键内外部因素保持不变,位置优势便趋向于自我延续。因此,竞争地位牢固的公司很难被搞垮
22、,尽管它们的技能可能只是平平。良好企业竞争地位的主要特征是,它使企业从某种经营策略中获得优势,而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。因此,在评价某种战略时,企业应当考察与之相联系的位置优势特性。在进行战略评价时,分析哪些技能可以帮助企业在特定的领域建立和保持竞争优势,并确保战略实施的质量,也是至关重要的。八、 战略评价中的关键问题战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题,对战略目标和价值观进行审视,并激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业,在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评
23、价都是必要的。战略评价活动应当连续进行,而不只是在特定的时期的期末或在发生了问题时才进行。如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于亡羊补牢。连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。企业可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查企业战略的基础。修正的IFE矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。修正的EFE矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁作出反应,同时它还应对如下问题作出分析。1.外部因素评价中的关键问题外部因素评价中的关键问题主要有:竞争者曾对本企业的战略作出何种反应?竞争者的战略曾发生了哪些变
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