二苯基甲烷二异氰酸酯(MDI)项目管理实践方案.docx
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1、泓域/二苯基甲烷二异氰酸酯(MDI)项目管理实践方案二苯基甲烷二异氰酸酯(MDI)项目管理实践方案xx投资管理公司目录一、 产业环境分析4二、 统筹优化产业布局5三、 必要性分析8四、 项目的组织结构8五、 项目管理的知识表述12六、 学习管理学的方法15七、 有效的和成功的管理者18八、 项目计划阶段21九、 项目整体生命周期23十、 项目基本情况24十一、 项目投资计划31建设投资估算表32建设期利息估算表33流动资金估算表35总投资及构成一览表36项目投资计划与资金筹措一览表37十二、 经济收益分析38营业收入、税金及附加和增值税估算表39综合总成本费用估算表40利润及利润分配表42项目
2、投资现金流量表44借款还本付息计划表46十三、 进度计划方案47项目实施进度计划一览表48一、 产业环境分析地区生产总值可比增长6.5,分别高于全国、全省0.4和1个百分点;规模以上工业增加值增长16.1,分别高于全国、全省10.4和9.4个百分点,位居15个副省级城市之首,连续21个报告期两位数增长;一般公共预算收入下降1.6,扣除减税降费等因素影响,可比增长11.5;固定资产投资下降19.8,扣除2018年恒力、英特尔项目投资基数较大因素影响,可比增长11;城乡居民人均可支配收入分别增长6.7和10.3,均超过GDP增长速度。全市经济社会呈现总体平稳、稳中有进的良好态势,高质量发展迈出坚实
3、步伐。2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。大连将围绕既定目标抓落实,对标对表抓进度,扎实做好后续实施工作,实现“十三五”规划圆满收官。以2049城市愿景规划为引领,科学编制“十四五”规划,一张蓝图绘到底,为实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦谱写大连篇章。今年全市经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长与全国同步,确保完成全面建成小康社会目标任务;一般公共预算收入可比增长2以上;固定资产投资增长5左右;社会消费品零售总额增长3左右;外贸进出口总额占全省份额不减;实际利用外资增长10左右;城乡居民人均可支配收入与经济增长基本同步;城镇登记失业率控制在4.5以
4、内;居民消费价格涨幅控制在4以内;单位GDP能耗降低完成省下达计划目标。二、 统筹优化产业布局(一)培育壮大产业集群结合各地产业特色,形成分工合理、优势突出、差异化发展的石化化工产业布局,提升产业集群发展水平,推动化工产业与相关传统产业及战略性新兴产业等多产业协同并进。1.炼化一体化产业集群以漳州古雷石化基地和湄洲湾石化基地为中心,依托泉港石化工业园区、泉惠石化工业园区、古雷港经济开发区等主要产业集中区,发挥现有石油化工、有机原料、合成材料等中上游产业优势,推进原料深加工。2.化工新材料产业集群依托福清江阴化工新材料专区、泉港石化工业园区、泉惠石化工业园区、连江可门经济开发区、石门澳化工新材料
5、产业园等产业集中区,加快石化中下游产业链的化工新材料和精细化学品发展,重点发展高性能聚乙烯、高性能聚丙烯、EVA、己内酰胺、PA6、PA66、MDI、TDI等产品。3.鞋服新材料产业集群依托福州临空经济区、连江可门绿色纺织产业园,莆田市秀屿区,泉州市晋江市、石狮市及惠东工业园区,漳浦万安工业园等产业集中区,重点发展新型化学纤维、功能纺织材料及其他功能材料等,完善化纤、棉纺、经编等鞋服上游产业链,打造具有全球竞争力的现代纺织鞋服新材料生产基地。4.氟新材料产业集群依托邵武金塘工业园区、上杭蛟洋工业园区、三元黄砂新材料循环经济产业园、清流县氟新材料产业园等产业集中区,重点发展高端含氟精细化学品、环
6、保型制冷剂/发泡剂、高端含氟聚合物及制品、特种氟化盐等产品。5.锂电新材料产业集群依托古雷港经济开发区、泉惠石化工业园区、福鼎市龙安化工园区、邵武金塘工业园区、江阴化工新材料专区、连江可门经济开发区、厦门海沧台商投资区、上杭蛟洋工业园区、漳浦万安工业园、明溪县工业集中区等产业集中区,重点发展正极材料、负极材料、隔膜、电解液等。6.化学原料药产业集群围绕“化工原料医药中间体原料药药物制剂”产业链条,依托泉港石化工业园区、江阴原料药集中区、邵武金塘工业园区、莆田市海峡两岸生技和医疗健康产业合作区、明溪县工业集中区、浦城浦潭生物专业园(化工集中区)、漳州高新区等产业集中区,重点发展化学原料药、医药中
7、间体、化学创新药生产项目。(二)优化化工园区规划布局规范化工园区(集中区)设立、标准化建设和认定,鼓励存量化工企业向化工园区搬迁转移。相关地市进一步完善化工园区(集中区)规划,明确园区产业发展定位、方向,宜重点发展的主导产业链。依托龙头企业发展上下游关联度强、技术水平高、绿色安全可控的企业和项目,进一步补链延链强链,加快打造各具特色、差异化发展的高水平园区。指导各地科学设立和建设化工园区(集中区),做好园区认定和管理工作。引导产业资源要素向园区集中,促进化工园区(集中区)高质量发展。(三)加强化工园区基础设施配套加快化工园区(集中区)配套设施建设,完善园区工业用水、电力电网、天然气管道、污水处
8、理厂、公共事故应急池,加快工业用气、用热、公共管廊、危化品运输车辆停车场等公用工程建设。加大应急救援能力建设投入,统筹规划化工园区应急队伍建设。鼓励化工园区(集中区)建设科技企业孵化器等平台,加快建设检验检测认证、标准计量、研发孵化等公共服务平台。支持建设石化化工产业相关产品的国家级和省级质检中心、特种设备检验工作站,提升石化化工检验检测机构的技术能力和水平。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源
9、已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供,而组织的结构又深
10、刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说,这种资源主要是指人力资源,组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说,项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况:职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配,任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配,也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说,人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分,每一个员工都有一个明
11、确的上级,员工高度地依据各人专长进行组合,比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目,但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如,当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时,设计阶段会被称为“设计项目”,仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题,这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处,再由工程部主管向生产部主管咨询,然后通知工程部主管,再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然,职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的,但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一,各部门之间
12、存在着明显的界限,不利于协作;第二,这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中,最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源,而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目,而不能在他们空闲的时候服务于其他项目,这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外,还存在介于两者之间的矩阵型组织,这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体,既具有职能型组织的特征,又具有项目型组织的特征
13、。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征,项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色,还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征,有专职权力很大的项目经理,也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点,比如,一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目,这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征:有独立于职能部门的专职项目工作人员;有自己的一套工作程序;可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中,哪一种更好呢?首先,大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好,因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的
14、优势。但在实践当中,其实矩阵型是最难操作的,它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于,矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中,对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是:每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中,管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上,矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系,组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中,管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的,人为的因素较
15、小,所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作,从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织,随着企业中的项目活动越来越多,它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构,大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候,处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力,往往会处于相当尴尬的地位,深感责任重大,但却有心无力。这个时候,处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”,而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等,对资源没有直接管理的权力,也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是:获得项目执行状态的
16、真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地,其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。五、 项目管理的知识表述有关项目管理的知识包括为更好地实现和达到项目目标所需要的相关过程、方法和技能。这些最基本的知识大多来源于人们过去的经验总结,但要作为一门独立的学问,总需要一个成体系的框架来容纳相应的知识,这个框架就是项目管理知识体系。那所谓的项目管理知识是什么呢?在项目管理知识体系中,它是以一套完整的项目工作过程来表述的。换一个角度来理解,项目是由一系列的过程所组成的。项目中的过程包括两类过程:项目管理过程,即对项目实施管理活
17、动的过程。产品的工程过程,即创建项目、交付产品的过程。过程,英文是Process,有时也被翻译成“流程”,两个词的意思是相同的,在本书中我们依照表达习惯混合使用。过程这个词在近些年来相当流行,但什么是过程呢?美国传统词典中的定义是:过程是产生一定结果的一系列行动。简单来说,过程就是完成一件事情的一系列活动和步骤。但是要注意,过程比一般的活动更关注结果,也就是说一系列活动是为了达成预定的某一个目标,这才能被称为“过程”。简单的活动序列并不能完全表示过程。为什么要有过程呢?最初的过程概念来源于工业化大生产,通过劳动分工提高生产效率,利用标准化的过程将专业工人有效地组织在一起,有利于提高劳动效率,这
18、是过程的第一个作用。过程还可以继承经验。重复性的事情总是成功率更高。如何有效复用过去的经验呢?显然,项目的独特性使得项目本身的内容无法重复,但是实施项目的方法却是可以被传播和继承的。过去的经历无论是经验还是教训,都可以转化成能够被传递的过程方法。所以,过程的一个更重要的作用是:重复过去的成功。从另外一个角度说,项目管理的知识就是通过过程形式来表达的,这些过程凝结了过去人们完成项目的宝贵经验。通过过程进行经验的传递,从而使一个最有效率的方式可以最大可能地被复制,这看起来很简单的道理却有其深刻的文化背景。过程的思想起源于西方的近代社会发展和工业革命,现代化工业大生产高度强调“纪律性”,这种“纪律性
19、”体现为一种“约束”,从小的方面来说就是遵守组织的制度,从大的方面来说就是整个社会遵循“法治”和“契约精神”。整个社会内部“人与人的交易”在一种相对可预测的基础上进行,因为法律和制度制约了那种“图一己之利而损害他人”的行为,导致其违约的代价很高。这种“可预测的便利”好不好呢?在经济学里有一门分支叫“制度经济学”,其研究的重点恰恰是这种“人与人的交易”。它的基本原理就是:一个社会的运行效率和交易成本相关。人与人之间的交易成本越低,这个社会的运行效率就越高。例如,我们现在所提倡的诚信其实就是降低人与人之间打交道的成本。当你和一个人做交易或者协作的时候,如果不信任对方的话,你不得不花费额外的成本去监
20、督,而且可能要承担由于对方不遵守事先的承诺而导致的损失。如果一个社会在交易的时候都面临着这种情况,就会导致额外的成本,从而产生了低效率。项目管理知识其实就是一系列的继承了前人经验的项目管理过程。随着时间的推移,项目管理的知识体系会随着经验的增加而更新。从1996年到2012年,项目管理知识体系已经更新了5次。六、 学习管理学的方法管理学发展至今,仍然是一门非常严格的社会科学,它有很多的流派,不存在统一的定理和法则,我们很难给管理学下一个统一的定义,但有一个管理学的定义被广泛引用,即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制,来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义,通常可以指物质
21、资源、时间资源、人力资源三大类,每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析,我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循,例如物质资源、时间资源,有些则不大那么容易掌握其运行规律,例如人力资源。按照这种判断,我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源,后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别?可以用两个特点来概括:第一,人是有感情的,而事物没有,但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然,人的感情会影响工作效率,但事物只受“理性的”自然规律支配。第二,支配事
22、物运转的规律都是一种因果关系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维,才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下,根据项目所处领域的不同,“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说,首先面临的转变和挑战是“管人”,所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义,即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说,管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域
23、管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献,而是他调动和整合资源的能力,以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同:仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值,他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说,一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段:学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段,学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段:实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义,学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果,就必须熟练掌握这些方法和技巧。
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