自动化设备公司企业文化管理方案【范文】.docx
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1、泓域/自动化设备公司企业文化管理方案自动化设备公司企业文化管理方案xx有限责任公司目录一、 产业环境分析3二、 全球市场空间广阔,国内市场渗透率低,对标欧美成长性高3三、 必要性分析4四、 开创者的基本学说5五、 企业文化方格理论18六、 价值观企业文化的内核24七、 企业价值观的构成31八、 中国企业文化精髓40九、 中国民族文化特征50十、 资本流动与文化流动54十一、 跨文化管理56十二、 CI的延伸63十三、 CI与企业文化的关系68十四、 技术创新与自主品牌74十五、 企业资源配置的区域化与全球化75十六、 项目基本情况77十七、 项目风险分析83十八、 项目风险对策85发展规划87
2、(一)公司发展规划871、战略目标与发展规划87公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。87一、 产业环境分析到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。二、 全球市场空间广阔,国内市场渗透率低,对标欧美成长性高全球机器视觉市场稳健增长,下游市场空间近千亿美元。根据MarketsandMarkets的数据,全球机器视觉器件市场规模保持稳健增长态势,预计2025年将达到1
3、47亿美元。未来传统制造业机器视觉渗透率提升叠加新兴行业催生的市场需求,有望推动全球机器视觉行业持续稳健增长。此外,考虑到机器视觉下游的智能视觉装备单位价值量更高,市场空间约为产业链中上游器件市场的6-7倍,预计全球机器视觉系统市场空间将接近千亿美元。欧美机器视觉市场成熟度高,中国市场发展势头强劲。欧美国家得益于深厚的工业基础,在高端制造领域广泛使用机器视觉设备,市场成熟度高,2015-2020年市场增速CAGR仅13.83%。而中国市场发展势头强劲,根据中国机器视觉产业联盟的数据,中国机器视觉行业规模从2018年的101.80亿元增长至2020年的144.20亿元,CAGR达19.02%,2
4、023年有望达到296.00亿元,2021-2023年CAGR高达到28.0%。不过根据Wind数据,2021年中国的制造业增加值占全球比例达30%,高于美、日、德、韩的总和,但机器视觉市场全球占比仅24.6%。随着产业升级和制造业高端化,中国机器视觉市场全球规模占比有望超过逐步超过前述30%的数据,提供国产机器视觉厂商迭代行业Know-how、参与全球竞争的舞台。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设
5、备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 开创者的基本学说20世纪80年代初形成的企业文化学说,最
6、初主要体现在几本经典的企业文化著作中。这些著作的作者,从不同角度界定了企业文化的概念,阐述了企业文化的内容与结构。其中有代表性的学说有Z理论、7S模式、五要素说和八大原则等。(一)Z理论Z理论是威廉大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中提出的。该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系,不仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理方式更适应现代企业管理环境,能带来更高的生产率;而且进一步揭示了形成美、日管理模式差别的文化原因:日本管理模式根源于日本民族长期的“文化均质”,美国管理模式则根源于美国的“异质性”。一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成,它包括一整套象
7、征、仪式和神话,给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉,赋予它们以生命力。威廉大内把典型的美国企业称作A型组织,把典型的日本企业称作J型组织,主张美国应向日本学习,在两国成功经验有效结合的基础上建立Z型组织,形成Z型文化。在上述比较的基础上,他提出Z型组织具有如下管理和文化上的特征:(1)倾向于长期雇佣制,虽然没有说明是终身雇佣关系。(2)评价和升级比A型公司来得慢一些,但有显著工作业绩的人会得到较快的升迁。(3)雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。(4)现代化的明确控制方法多用于获得情报,很少在重要决策中起决定作用。在Z型组织中,含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。(5)决策问题是一个多
8、人参加并取得统一意见的过程;决策可能是集体作出的,但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策和个人负责的结合,要求组织中有相互信任的气氛。(6)把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部分。人与人之间的关系趋向于无拘无束,保持一种强烈的平等气氛,并且着重于全体人员在工作中相互打交道。威廉大内认为,Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间的亲密性。一家Z型组织的所有方面,从战略到人事,没有不为这种文化所涉及的,就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上,这种文化的人道化因素还扩展到组织之外。(二)7S模式7S模式是理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在日本企业管理艺术一书中提出的。作者认
9、为企业管理既要注重“硬件”,更要重视“软件”;并且认为,企业管理不仅是一门科学,还应是一种文化,即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。作者在书中提出,美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观和对人的看法上。日本重视集体主义价值观,美国信奉个人主义价值观;日本企业管理人员认为人既是供使用的客体,也是应该给予尊重的主体,美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具,是“可以互换的生产零部件”。正是这种差异导致两种不同的增长率。日本的管理方式代表了企业管理的发展方向。为此,作者提出了著名的“7S模式”。他们认为,企业管理包含不可分割的七个要素:战略(Strategy)、结构(Structur
10、e)、制度(Systems)、人员(Staff)、作风(Style)、技能(Skills)和最高目标(SuperOrdinateGoals)。作者把这七个要素(企业管理分子)融合在一起,构成一个相互依靠的强有力的网络。在七个要素中,管理者只重视其中一两个“S”(如战略和结构)是不够的,必须在所有的“S”上下工夫,并耐心地长期坚持下去,才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀,是因为这些公司的7S要素健全且整个网络运行良好;有些公司软弱无力,是因为缺乏这个完整的网络,或是它内部之间相互抵触。在7S要素中战略、结构和制度是硬性“S”,而技能、作风、人员和最高目标是软性“S”。作者以典型的美国公司和典
11、型的日本公司进行对比,发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”。威廉大内指出:“也许概括了解一个企业的最好方法,就是计算它变更战略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望,所以就得一再进行变革。如果这个企业的经理人员对其他S的注意仅是断断续续或是风行一时,而一见到利润减少就改弦易辙,那么,这个公司就很可能存在典型的美国难题。”0而典型的日本公司,在重视战略、结构和制度三个硬性“S”的同时,非常重视四个软性“S”,在软性“S”上占上风,即重视企业共同信念和最高目标的确立,重视员工的尊严、价值,关心员工的生活,注重整体协作作风的培养和技能的提高。“日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一
12、个人比美国人更积极主动,设法把工作做得更好,以每人微小的贡献帮助企业成功。这就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样,成千上万的小人物抱着同一个目标做一些小事,最后就可以达到移山倒海的效果。”因此,作者提出要“以日本为镜子”,检查美国管理的弊端,改善美国企业在与日本企业竞争中的不利地位,指出:“美国人的敌人,不是日本人或西德人,而是我们企业管理文化的局限性。”理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯提出“7S模式”的意图,虽只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”,但这一模式远远超出“工具”的范畴,以它具有的系统性和实用性,成为企业文化理论的重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。(三)五要素说五要素说是美国哈佛大
13、学教授特雷斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦,肯尼迪在其合著的企业文化现代企业的精神支柱中提出来的。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪通过对美国近80家公司的调查,得出一个重要的结论:一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。因此,企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化,把主要时间用来思考企业的价值观,并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责。对企业的管理,首先是对企业文化的管理,企业领导者只有全力以赴地从事企业文化管理,才能取得成功。他们指出,一个总经理的最终成功,在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细刻,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。既然文化如此重要,那么
14、构成一种“强文化”,包括哪些要素呢?作者认为,企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和仪式以及文化网络,把它概括为“五要素说”。1、企业环境每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其他条件而面临着不同的现实环境,这种环境是形成企业文化最大的影响因素。处于不同环境的企业,文化建设是有差异的。他们认为,依靠生产大众类产品而获得成功的企业,应该发展“拼命干、尽情玩”的文化,以保持销售人员旺盛的精力;而对于那些需要研发投入的企业而言,就要发展所谓“赌博文化”,确保在采取行动前对决策加以缜密的考虑。2、价值价值是一个组织的基本概念和信仰,因而构成了企业文化的核心。价值为所有的员工
15、提供了共同的方向,并指导着他们的日常工作。这些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型,同时影响公司的所有方面,从设计什么样的组织,到制造什么产品,再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量,成功的企业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。3、英雄如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现,他们有着不可动摇的个性和作风,为员工提供了有形的可效仿的榜样。在强文化中,英雄是中流砥柱,是一个巨大的火车头、一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是一种象征,他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远,成功是力所能及的。4、习俗和仪式
16、习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例,包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等。习俗和仪式是企业文化的体现。“如果没有一定的表达方式,企业文化将会死亡。在缺乏仪式与庆典的地方,价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来说,就像电影与剧本、音乐会与总谱,或是用任何方式都难以表达的舞蹈的价值。” “一种企业文化,如果它走向繁荣的话,就必须有某些仪式活动来体现它的价值。”5、文化网络文化网络作为组织内部主要的(但是非正式的)沟通手段,是公司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职位,还有一个不印在名片上的非正式职位,例如好讲故事者(Storytellers)、间谍
17、(Spies)、牧师(Priests)、耳语者(Whisperers)、非正式团体(Cabal)等,这些人形成隐藏的权力阶层,组成了文化网络。这个网络能量,很大,它们不仅相互传递信息,而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中,不仅有强大的正式组织网络,更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文化传播与价值共享所不可缺少的。上述五个要素相互结合构成企业文化体系,具有强文化的公司一定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司。(四)八大原则美国学者托马斯彼得斯、小罗伯特沃特曼在成功之路美国最佳管理企业的经验一书中,提出了著名的企业文化“八大原则”。这“八大原则”是作者在对43家优
18、秀公司进行研究的基础上,通过大量生动的实例概括出来的。具体内容是:贵在行动、紧靠用户、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。作者指出,企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的,要严肃对待。表面看来,这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功经验,实际上,它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色。1、贵在行动不纠缠于制订规划和计划,而是立即着手解决各种实际问题,奉行“干起来,再整顿,再试验”的哲学,以行动为导向,简化组织,集中精力,描准目标,在尝试中不断学习。2、紧靠用户变以我为中心为以用户为中心,坚持用户导向,倾听用户的意见,向用户学习,执著于质量和服务的改进,不
19、断提升用户的满意度。3、自主创新在管理上鼓励革新和竞争,宽容失败,充分调动员工的主动性、创造性,设计新工艺,开发新产品,开辟新市场。4、以人促产坚持以人为本,关心每一个人,尊重和信任每一个人,激励每一个人;重视员工的参与,发掘人的最大潜力;把员工作为推动企业生产经营活动、提高生产率的根本源泉。5、价值驱动一个企业要有一套健全而清晰的价值体系,并且一以贯之;领导者应带头践行这些价值和信念,深入现场,以身作则,用先进的价值影响和引导员工,使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力,降低管理成本,提高竞争力。6、不离本行坚持企业经营的专业化,即使采取多样化的经营战略,也不能离开企业的核心能力,不能离开本
20、行。扬长避短,发挥优势。7、精兵简政推进组织变革,精简组织结构,善用简单组织形式和临时性组织形式,保持组织的灵活性;缩小编制,减少管理人员和员工,提高效率,降低成本。8、宽严并济在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理,同时也要注重人性化管理,集权与分权结合,制度约束与价值驱动结合,宽严有度,在提高作业效率的同时,保持员工的积极性与主动性。“八大原则”就每一条来讲,并不是全新的理念,但成功之路一美国最佳管理企业的经验却把这八大原则构筑成一个体系,变成一种新的管理方式,这说明管理与文化并不是高深莫测的科学,只要把那些人们认为最寻常的事情做得最不寻常,企业就能做好了。“八大原则”从理论上开辟了一条研
21、究企业管理的新道路,这条路沿着企业软管理,特别是企业文化管理的方向不断拓展,探索出很多新的东西。无独有偶,美国管理学家劳伦斯米勒同期出版了美国企业精神未来企业经营的八大原则一书,作者发现,美国企业界正在出现一种新的文化,它并非只是建立在物质需求的基础之上,而是注入了新的价值观和新的精神。为此,作者提出了未来企业经营的八大原则,即目标原则、共识原则、一体原则、卓越原则、绩效原则、实证原则、亲密原则和正直原则。强调每一家企业都必须检讨其文化,这不仅是为了加强本身的竞争地位,还因为国家未来的财富要由企业的文化来决定。劳伦斯米勒提出的“八大原则”与托马斯,彼得斯和小罗伯特沃特曼所提出的“八大原则”,尽
22、管从具体内容到表述都不尽相同,但其精神实质却有异曲同工之妙,二者都强调一种独特、有效的企业文化之于企业的决定性意义,都强调共同价值和目标的力量,强调相信人、尊重人,靠文化信念和文化手段提高生产率和竞争力。由此,由劳伦斯米勒与托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼分别提出的两个“八大原则”,相互补充,相得益彰,共同构成了一种企业文化学说。(五)其他学者的贡献除上述四种在企业文化理论形成过程中最具代表性的学说以外,还有一些人在企业文化学说形成过程中做出过卓越贡献。例如,美国麻省理工学院教授埃德加沙因1985年出版的专著企业文化与领导,托马斯彼得斯等在成功之路一一美国最佳管理企业,的经验之后所创作的志在成功一
23、一领导艺术纵横谈、乱中取胜,被誉为继成功之路一美国最佳管理企业的经验之后最引人注目的“企业研究力作”、美国斯坦福大学商学院学者吉姆柯林斯和杰里波拉斯合著的基业长青,以及吉姆柯林斯的21人研究团队历时五年研究推出的力作从优秀到卓越,特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪继企业文化现代企业的精神支柱出版之后,再次合作出版了新企业文化,哈佛商学院的终身教授约翰科特等的企业文化与经营业绩,密西根大学工商管理学院的金卡梅隆和罗伯特奎因出版的诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型,美国学者戴维布雷德福和艾伦科恩出版的追求卓越的管理,丹麦人杰斯帕昆德出版的公司精神等。这些著作从企业文化内涵、体系、企业文化与领导、企业文化
24、与经营业绩、企业文化评价等多角度,进一步丰富和发展了企业文化学说。(六)理论共识在“管理的企业文化时代”,国外学者对企业文化的理解尽管有一定差别,但在以下几个方面是有共识的。1、以人为本的软性管理模式企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式,比较以制度为核心的硬性管理,企业文化是一种软性管理模式,这种软性管理强调人的自觉与自律,强调共同价值的力量。企业文化管理理论代表着企业管理理论发展的新趋势。2、无形力量企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定价值观、信念、道德规范、传统习惯和与此相联系的经营服务理念,它是一种无形的力量,优秀的企业正是善于利用这些无形的力量,组织内部各种有形力量
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