MEMS公司经营管理评估.docx

《MEMS公司经营管理评估.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MEMS公司经营管理评估.docx（89页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/MEMS公司经营管理评估MEMS公司经营管理评估目录一、 项目基本情况2二、 产业环境分析7三、 MEMS惯性传感器细分行业发展情况及市场规模7四、 必要性分析12五、 影响企业经营战略选择的因素13六、 战略制定的原则15七、 企业的核心竞争力16八、 企业的资源17九、 决策的原则23十、 企业经营决策的程序26十一、 决策的定义31十二、 决策的类型32十三、 头脑风暴法35十四、 决策树法37十五、 品牌的情感策略37十六、 一般品牌的策略39十七、 我国企业在品牌经营中存在的问题48十八、 我国企业实现品牌良性运营的策略51十九、 品牌的定义及特点54二十、 品牌的营运管理58

2、二十一、 法人治理59二十二、 项目风险分析72二十三、 项目风险对策75二十四、 人力资源配置分析76劳动定员一览表76二十五、 SWOT分析说明78一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx集团有限公司（二）项目联系人马xx（三）项目建设单位概况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和

3、可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一

4、步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。MEMS惯性传感器如MEMS

5、加速度计、陀螺仪和惯性测量单元等是应用最多的智能传感器，MEMS惯性传感器具有体积小、重量轻、功耗低、可靠性高、寿命长、启动时间短、性价比高、易于量产及维护成本低等诸多优点，随着电子电路、芯片制造、材料领域等周边技术的快速进步，MEMS传感器产业将迎来跨越式发展的机遇，将被广泛应用于移动通信、5G、汽车、国防、工业控制、智能家电、通信工程、航空航天、现代农业、生物医学、智能交通、新型环保等诸多领域。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约38.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目

6、建筑面积46954.50，其中：主体工程33496.41，仓储工程4937.96，行政办公及生活服务设施5144.63，公共工程3375.50。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15597.55万元，其中：建设投资12823.61万元，占项目总投资的82.22%；建设期利息271.92万元，占项目总投资的1.74%；流动资金2502.02万元，占项目总投资的16.04%。2、建设投资构成本期项目建设投资12823.61万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用11021.56万元，工程

7、建设其他费用1486.09万元，预备费315.96万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资15597.55万元，其中申请银行长期贷款5549.38万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：27800.00万元。2、综合总成本费用（TC）：21992.45万元。3、净利润（NP）：4251.66万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.92年。5、财务内部收益率：20.53%。6、财务净现值：5381.53万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项

8、目单位指标备注1占地面积25333.00约38.00亩1.1总建筑面积46954.50容积率1.851.2基底面积15959.79建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩321.052总投资万元15597.552.1建设投资万元12823.612.1.1工程费用万元11021.562.1.2工程建设其他费用万元1486.092.1.3预备费万元315.962.2建设期利息万元271.922.3流动资金万元2502.023资金筹措万元15597.553.1自筹资金万元10048.173.2银行贷款万元5549.384营业收入万元27800.00正常运营年份5总成本费用万元21992.456利润

9、总额万元5668.887净利润万元4251.668所得税万元1417.229增值税万元1155.6210税金及附加万元138.6711纳税总额万元2711.5112工业增加值万元9203.3213盈亏平衡点万元9652.94产值14回收期年5.92含建设期24个月15财务内部收益率20.53%所得税后16财务净现值万元5381.53所得税后二、 产业环境分析“十三五”期间，四川省以提高经济发展质量和效益为中心，以供给侧结构性改革为主线，着力推进转型发展，加快形成适应经济发展新常态的体制机制和发展方式，统筹推进经济、政治、文化、社会和生态文明建设，确保与全国同步全面建成小康社会，实现由经济大省向

10、经济强省跨越、由总体小康向全面小康跨越。三、 MEMS惯性传感器细分行业发展情况及市场规模1、MEMS陀螺仪最早的陀螺仪基于牛顿经典力学原理，利用高速旋转的陀螺转子来测量计算运动载体的旋转角速率。经历一百多年的漫长发展，人们又研制出了多种基于不同测量原理具有不同测量精度的陀螺仪。按不同测量原理和发明先后，惯性技术发展通常分为四代，MEMS陀螺仪是第三代陀螺仪的代表。第一代，基于牛顿经典力学原理。典型代表为静电陀螺以及动力调谐陀螺，其特点是种类多、精度高、体积质量大、系统组成结构复杂、性能受机械结构复杂性和极限精度制约、产品制造维护成本昂贵。第二代，基于萨格奈克效应。典型代表是激光陀螺和光纤陀螺

11、，其特点是反应时间短、动态范围大、可靠性高、环境适应性强、易维护、寿命长。光学陀螺技术较为成熟，精度高，随着产品迭代，光学陀螺及其系统应用从战术级应用逐步拓展到导航级应用，在陆、海、空、天等多个领域中得到批量应用，但由于其成本高、体积大，应用领域受到一定限制。第三代，基于哥氏振动效应和微纳加工技术。典型代表是半球谐振陀螺和MEMS陀螺。半球谐振陀螺是哥式振动陀螺仪中的一种高精度陀螺仪，正逐步在空间、航空、航海等领域开展应用，但受限于结构及制造技术，市场上可规模化生产的企业较少。MEMS陀螺仪具有体积小、重量轻、环境适应性强、价格低、易于大批量生产等特点，率先在汽车和消费电子领域得到了大量应用。

12、随着性能的进一步提高，MEMS陀螺仪应用也被拓展到了工业、航空航天等领域，使得惯性系统应用领域大为扩展。第四代，基于现代量子力学技术。典型代表为核磁共振陀螺、原子干涉陀螺。其目标是实现高精度、高可靠、小型化和更广泛应用领域的导航系统，目前仍处于早期研究阶段。MEMS陀螺仪具有小型化、高集成、低成本的优势，解决了第一、二代陀螺仪体积质量大、成本高的不足，并随着精度和稳定性的持续提升，在陀螺仪市场中占据了重要的位置。2、MEMS加速度计MEMS加速度计是一种能够测量物体线加速度的器件，通常由质量块、阻尼器、弹性元件、敏感元件和适调电路等部分组成。加速度计的理论基础是牛顿第二定律，传感器在加速过程中

13、，可通过对质量块所受惯性力的测量计算出加速度值。如果初速度已知，就可以通过加速度对时间积分得到线速度，再次通过线速度对时间积分可计算出直线位移。按工作原理划分，MEMS加速度计可以分为以下类型：电容式、压电式、热感式、谐振式等。其中，电容式MEMS加速度计是目前应用最多的类型。电容式MEMS加速度计具有检测精度高、受温度影响小、功耗低、宽动态范围、以及可以测量静态加速度等优点，被广泛应用于消费电子、汽车、工业、医疗、通信、国防航天等各个领域。3、MEMS惯性系统从技术层次来看，惯性技术领域可以分为惯性器件与惯性系统两个层级，惯性器件主要包括测量角速率的陀螺仪和测量线加速度的加速度计；惯性系统是

14、以惯性器件为核心，利用集成技术实现的惯性测量、惯性导航以及惯性稳控系统，其中惯性导航应用领域最为广泛。目前，MEMS惯性系统已由发展初期的消费、汽车领域扩展到工业、航空航天等高端应用领域。（1）惯性导航惯性导航系统的核心器件是陀螺仪和加速度计。通常情况下，每套惯性系统包含三轴陀螺仪和三轴加速度计，分别测量三个自由度的角速率和线加速度；通过对角速率和线加速度按时间积分以及叠加运算，可以动态确定自身位置变化，从而确定自身移动轨迹以实现导航功能。惯性导航的工作原理如下图所示：惯性导航不借助外源信息，也不向外发送任何信号，因而不用借助其他设备，可免受外界干扰影响。除独立使用外，惯性导航还可以与卫星导航

15、结合使用，形成组合导航系统，具备以下主要优势：一方面，在开放的外界环境中使用卫星定位导航确定绝对位置，可利用惯性导航提高位置更新速率；另一方面，在高架桥、山间隧道等卫星信号较弱甚至消失的场合，设备可自动切换至惯性导航来提供定位信息以继续导航。（2）惯性测量惯性测量系统是利用陀螺仪、加速度计等惯性敏感元件和电子计算机测量载体相对于地面运动的角速率和加速度，以确定载体的位置和地球重力场参数的组合系统。目前已被应用于石油测斜、城市测绘、地质监测、寻北仪表等领域。例如，陀螺寻北仪通常采用陀螺仪和加速度计的组合方案，利用陀螺仪测量地球旋转角速率的水平分量以获得载体的北向信息，利用加速度计测量陀螺的姿态角

16、，对陀螺信号进行补偿。通过多位置法消除陀螺仪和加速度计的零偏影响，经过计算得到陀螺仪转轴与正北方向的夹角。（3）惯性稳控惯性稳控是通过连续监测系统姿态与位置变化，利用伺服机构动态调整系统姿态，使被稳定对象与设定目标保持相对稳定的装置。惯性稳控利用陀螺仪敏感框架的角速率信号，利用控制算法进行伺服结构的控制，保持在外部干扰情况下平台的稳定，提高平台设备工作的性能。惯性稳控因其隔离载体干扰的能力，在各类运动平台得到了广泛的应用。常见的惯性稳控包括动中通天线，光电吊舱，摄像平台等。随着MEMS陀螺仪性能的不断提高，MEMS陀螺仪在惯性稳控系统中得到了越来越多的应用。4、MEMS惯性传感器市场（1）全球

17、市场根据YoleDeveloppement的统计，2019年全球MEMS惯性传感器市场规模达34.97亿美元，并预测2025年将达到38.33亿美元。与全球MEMS行业发展趋势一致。其中，2019年MEMS陀螺仪和MEMS加速度计市场规模分别达到10.52亿美元和12.10亿美元，分别占全球MEMS行业总市场规模的9.15%和10.52%。（2）国内市场2019年中国MEMS惯性传感器市场规模为53亿元，2020、2021年的增长率预计分别18.87%、19.05%。5、MEMS惯性传感器应用领域目前MEMS惯性传感器已被广泛应用于工业与通信、国防航空、汽车电子、医疗健康、消费电子等多个领域。

18、随着MEMS惯性技术的持续进步，高性能MEMS惯性传感器应用逐渐拓展到无人系统、自动驾驶、高端工业、制导武器、航空航天等领域，而中低性能MEMS惯性传感器主要应用于消费电子和汽车等领域。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 影响企业经营战略选择的因素公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须是非常慎重的。在企业

19、战略决策过程中，决策者在经过综合评价分析后，经常面临有多个各具优缺点可行战略方案而决定不下来，在这种情况下，有一些因素会对最后决策产生影响，当然这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说是非常必要的。总的来说，企业的影响因素有：（1）企业过去的战略。企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的，它对最后战略选择往往有相当大的影响，由于在实施现行战略中已投入了相当可观的时间、精力和资源，人们对之都承担了相应的责任，而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企

20、业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。（2）管理者对风险的态度。企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、反对态度的决策者，其战略选择余地较小，风险型方案就会受到排，斥，最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。（3）企业对外部环境的依赖性。全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为，公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部因

21、素，这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。（4）企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。在前面我们就讲过企业的文化是企业经营战略的内部条件的一部分，企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡，是相互影响的。一方面，企业在选择战略态势时不可避免地要受到企业文化的影响。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。（5）时期性。时间因素主要从几个方面影响战略的

22、选择：第一，有些战略决策必须在某个时限前作出，在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下，决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果，而较少考虑接受这种战略方案的效益，这时不得已而往往选择防御性战略；第二，战略选择也有一个时机问题，一个很好的战略如果出台时机不当也会给企业带来麻烦，甚至是灾难性后果；第三，战略规划期的长短，战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。（6）竞争者的反应。企业高层领导在做出战略选择时还要全面考虑分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，如果选择的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的

23、态度，则很可能会引起竞争对手的强烈反击，企业领导必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击能量，以及对战略能否取得成功的可能影响。六、 战略制定的原则（1）以社会需要为出发点。战略制定应当有一个基本的出发点，这个出发点是不能凭主观臆想，而应该建立在客观的社会需要的基础上。一个企业只有不断地满足社会的某种持久的需求，才能生存下去。因此，满足社会的需要是战略制定的第一个原则。（2）把握时机。战略的制定要充分利用可能发生的变化。（3）扬长避短。即充分利用自己的优势，不断强化强势地位。（4）集中资源。企业的资源总是有限的，要使有限的资源发挥最大的优势，重点去突破通往成功路上的重点和难点。（5）量力而行。即企

24、业的战略要和企业本身的能力和规模相当。七、 企业的核心竞争力核心竞争力也称独特能力和核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。它是企业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力，在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心竞争力。核心竞争能力与一般能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项

25、活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。在实践中，各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的：生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发出受人欢迎的产品和革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是公司

26、的一种真正的强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。八、 企业的资源企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。1、企业资源的分类什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：在创造价值过程中发挥重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本价获得的。2、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括物质资源和财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到。一般物质资源包

27、括原材料、厂房设备、仓储存货等；财务资源包括现金流量、负债能力等。物质资源的分析主要包括：企业生产设备分析、原材料及零部件供应的分析、企业能源供应的分析。财务资源分析主要是指中期和长期的财务优势和劣势，而不是短期的财务形势。因此要把更多的注意力放在长期的企业净收入趋势及总资产利用上，并计算出企业在计划期内为保持战略所要求的增长率而必须进行再投资的数量。分析人员应对企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结构等状况进行分析，从而找出企业财力资源存在的弱点，以便采取措施加以改进。3、无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能

28、直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。（1）技术资源。技术资源是指所拥有的技术诀窍、专利、工艺技术水平、新技术的研究开发水平和投入水平。技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。当然如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人

29、又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。企业的技术获得主要有通过联合开发新技术、委托开发、引进技术、购买专利这样几种方式。（2）商誉资源。商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。企业商誉通常包括企业的生产经营能力（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。通常来说企业的商誉具有以下特征：

30、复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。（3）文化资源。企业文化用简单的语言来表达，是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。企业文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理

31、哲学、工作作风和审美意识；制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求；精神层是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。企业文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决，具体而言，企业文化具有以下五个作用。第一，导向作用。即把企业职工个人目标引导到企业所确定的目标上来。第二，约束作用。企业常常制定出许多规章制度来保证生产的正常进行，

32、但是很难规范职工的每个行为，而企业文化则是用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范，制约职工的行为，以此来弥补规章制度的不足。第三，凝聚作用。企业文化是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力及向心力，使职工个人的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。第四，激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时

33、得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励职工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。第五，辐射作用。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业文化好比人的性格，每个企业都有不同于其他企业的文化，企业文化可能是创新、开放、进取的，也可能是保守、严厉或自由的。成功的企业一定有成功的文化要素，成功的企业战略一定非常重视企业文化。企业文化对战略管理会产生阻碍：一方面，企业文化理念的不当固化，会遮住战略管理者的视野，使他们常常不能觉察到外部条件

34、的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍固守这一文化，尽管发生重大战略内外因素的变化。因此，企业文化应与战略发展一道“与时俱进”、“与时俱进”。如果企业的战略可以利用文化上的优势，如积极的进取创新精神和较强的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的实施企业战略。从企业战略管理角度看，企业文化应是战略的支持，而绝不能成为战略的阻碍。4、人力资源所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数

35、量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。而这种能力只有人力资源才能提供。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益，人力资源分析的内容主要有：（1）对企业高层领导者的分析。主要对企业高层领导者的年龄、文化程度、来源、工资状况进行分析，对高层领导者的经营管理能力与素质、威信、思想状态、人际关系等方面进行分析。（2）对企业管理人员的分析。主要对企业管理人员数量占全体职工的比例、管理人员的年龄、来源、文化程度、工资状况进行分析，对管理人员的工作能力、工作效率与素质、健康状况、思想状态进行分析。（3）对企业技术人员的分析。主要对技术人员的数量占全体职工的比例、技术人

36、员的年龄、专业结构、文化程度及工资状况进行分析，技术人员中从事研究与开发工作的技术人员比例、近年来技术工作的绩效及奖罚、进修工作情况等。（4）对企业员工的分析。主要对企业员工的数量、男女比例、年龄、来源、文化程度及工资状况进行分析，对员工的思想状态、素质、健康状况、劳动效率、工资福利；奖罚、培训等方面进行分析。九、 决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多，既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确

37、性原则没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性和主动性，使决策建立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要

38、求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，所以，没有最优的决策，只有令人满意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：决

39、策者对相关的一切信息能全部掌握；决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜的。5、决策的系统性原则性现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，

40、各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化，决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应的调整和修正，使决策趋于合理。十、 企业经营决策的程序既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、

41、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准，也是衡量决策要实施的行动

42、是否取得预期结果的标准。没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：在满足需要的前提下，尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求：全面详尽而有重点；明确具体，尽可能量化；易于分解，责任落实；先进合理，积极可靠，留有余地；各类目标可以相互制约，并协调一

43、致；具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机。信息是决策的客观依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求：广泛性。即凡与目标有关的信息资料，无论直接或间接，都要尽可能收集

44、。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有

45、可能达到目标的备选方案；方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤：分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验

46、可能是决策者自己或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有：价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神，投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡，得出一个总的价

47、值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证，就是指估计原有决策条件发生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者重新设计方案、重新做出决策，通过“决