制药装备公司企业战略与经营决策方案.docx
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1、泓域/制药装备公司企业战略与经营决策方案制药装备公司企业战略与经营决策方案目录一、 企业紧缩战略1二、 企业成长战略3三、 企业经营决策的要素13四、 企业经营决策的方法14五、 项目基本情况22六、 公司概况28公司合并资产负债表主要数据29公司合并利润表主要数据29七、 组织机构管理30劳动定员一览表30八、 项目风险分析32九、 项目风险对策34十、 发展规划36一、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退,且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化,难以为企业带来满意的收益,从而威胁企业的生存和发
2、展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。(一)转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模,不得不将其缩小;或者企业有了新的发展机会,压缩原有领域的投资,控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时,可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。(二)放弃战略在转向战略无效时,可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生
3、产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。(三)清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略,通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下,尽早地制定清算战略,企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产,减少损失。一般来说,在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时,紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时,企业在经营过程中发现更加有利的机会,为了
4、抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时,也会采用紧缩战略。二、 企业成长战略成长战略也标扩张战略,是一种在现有战略基础上,向更高目标发展的总体战略,主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,扩充员工数量,进而扩大企业的产销规模,提高企业的市场占有率和竞争地位。(一)密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里,通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场,这一特定的细分市场可以是特定的顾客群,可以是特定的地区,
5、也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差异化,使自己的竞争优势更强。一般来说,密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度,努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略:当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时,企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时,企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业
6、的销售额增长时,竞争对手的市场份额却呈现下降趋势,企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时,随着营销力度的增加,其销售额呈上升趋势,且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加,使企业达到销售规模的增长,且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有:增加现有产品的使用人数;主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量,主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途,主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性,主要通过
7、产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展,是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇,能够减少由于原有市场饱和而带来的风险,但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有:在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有:在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道,包括雇
8、用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务,或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲,新产品开发战略是企业成长和发展的核心,实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标,吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解,产品开发针对性强,容易取得成功。但是,由于企业局限于现有的市场,也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点:企业拥有很高的市场信誉度,过去的产品或服务的成功,可以
9、吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业,在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长,必须进行产品创新以保持竞争优势;反之,如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定,则进行产品创新要承担较大的风险。企业在进行产品开发时,提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的研究和开发能力,能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。(二)多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略,是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战
10、略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的,包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域,进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中,企业在自己经营的核心业务的基础上,进一步开展与其核心业务相关的其他业务,以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。(1)水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营,如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。(2)垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域,如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。(3)同
11、心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略,如一家生产电视机的企业,以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机;造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时,应符合以下条件:企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的,包括:企业转入密切相关产品的经营;建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营;寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营;利用现有原材料资源增加
12、新的产品或服务以实现多元化经营;生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营;建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营;购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略,是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中,企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时,应符合以下条件:企业所在行业逐渐失去吸引力,企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企
13、业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多,包括:现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业;受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域;债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业,以便使买方企业的资金结构达到平衡,并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。(三)一体化战略体化战略又称企业整合战略,是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中,组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配,以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产
14、品、技术、市场优势,向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围,向后延伸进入原材料供应经营范围,向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同,纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上,或其成本过高,影响企业发展,这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围,由自己来生产原材料或零配件,也可以兼并原材料或零配件供应商,或与供应商合资办企
15、业,形成统一的经济组织,统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势,为获取更大的经济效益,决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合,形成统一的经济组织,促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径,并在很多行业中深受
16、管理者的青睐和重视,(四)战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司(DEC)总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为,战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时,通过股权参与或契约联结的方式,建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同,战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式,即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现
17、共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍,尤其是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在这种形式下,战略联盟中各方的关系相对更加紧密,各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业形式不同的是,相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。(1)技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长,许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术,以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内
18、的众多成员,研究成果归所有参与者共同享有。(2)产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力,通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。(3)营销联盟。许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售,从而绕过各种贸易壁垒,迅速开拓市场,赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。(4)产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系,避免恶性竞争和资源浪费,一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟,契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契,更能体现战略联盟的本质特征。三、 企业经营决策的要素(1)决策者
19、。决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心,是系统中积极、能动,也是最为关键的因素,是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况,以及决策者对经营风险的驾驭能力等,对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大,因此,个人决策逐渐被群体决策所取代,集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础,以深入的调查研究为手段,还借助专家智囊提供咨询服务,并大量运用现代决策技术和方法。(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也
20、为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案。当面对特定的条件时,企业有可能会有多种方案供决策者选择,构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提,也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间,是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态,即决策环境。决策是否正确能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约,特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析,不
21、仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序,而且还需要借助现代科学技术开展决策,才能最大限度地保证决策的正确可行。(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响,这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前,对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价,既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。四、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握,是具体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。(一)定性决策方法定性决策方法也称主观决策法
22、,是直接利用人们的知识、智慧和经验,根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究,对决策的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法,即通过有关专家之间的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中,决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题,使参与者在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言,并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案,不进行任何批评,且所有方案都当场记录下来,留待稍后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。头脑风暴
23、法对预测有很高的价值,但这种方法本身仍存在缺点和弊端,即受心理因素影响较大,易屈服于权威者或大多数人的意见,而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法,是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断,以提出新的结论。几轮函询后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于:选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。决定恰当的专家人数,一般10-30人较好。拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用
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