金属增材制造设备公司企业文化报告_范文.docx
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1、泓域/金属增材制造设备公司企业文化报告金属增材制造设备公司企业文化报告目录一、 评价指标体系与评价模型2二、 评价方法6三、 目标原则15四、 共识原则18五、 造就企业楷模20六、 企业先进文化的体现者23七、 成功企业的共同价值观28八、 价值观企业文化的内核34九、 先进企业的共同精神追求41十、 培育有个性的企业精神46十一、 产业环境分析52十二、 中国3D打印行业发展现状54十三、 必要性分析55十四、 项目概况56十五、 人力资源配置分析59劳动定员一览表59十六、 发展规划分析61十七、 项目风险分析68十八、 项目风险对策71一、 评价指标体系与评价模型(一)国外研究成果美国
2、密西根大学商学院的罗伯特,查因教授和西保留地大学商学院的金卡梅隆教授,用了多年时间,构建了一个评价组织有效性的量表,在建立两个成对维度(灵活性与稳定性、关注内部与关注外部)基础上,将指标分成四个主要群类,分别代表不同特征的组织文化,即团队型、创新型、层级型和市场型。该量表概括出六个指标来评价组织文化,即主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功标准,使之分别对应四种类型的组织文化,然后画出图示。该量表对企业文化评价的深入研究具有重要价值。同是美国密西根大学商学院的德尼森教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型,认为适应性、使命、一致性和投入四种特质与组织有效性相关,在此基础上,
3、又在每种特质下面开发出三个子维度。这个模型经过多年试验,社会认可度较高。美国加州大学的查特曼教授为了从契合度的途径研究人与组织契合和个体结果变量(如组织承诺和离职)之间的关系,构建了组织价值观的OCP(组织文化概评)量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度,分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。这一研究也具有一定影响。(二)国内早期研究成果有关企业文化的评价指标体系研究,较早的成果是国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外国经济研究所1995年发布的专门课题研究报告,该报告意在建立评价企业文化优劣的客观尺度,并提供可供进行企业文化调查的具体操作方
4、法。报告以企业价值观为核心,把观念形态等软性因素转化为数量关系进行比较,提出了比较完整的评价指标体系。这一体系包括四类共52个具体指标,其测度的内容包括以下四个方面。1、反映企业成员素质的客观指标主要测度性别、年龄、文化程度、参加工作时间、在本企业的工作时间、现任职务。2、反映企业成员一般价值观念的指标主要测度个人独立意识和奋斗精神、对工作意义的理解、对工作稳定的重视程度、对自己所在企业的社会地位及个人晋升机会的重视程度、对目前社会中存在的各种职业性组织的偏好。3、企业成员关于企业的观念主要测度对技术及技术人员的重视程度、对管理及管理人员的重视程度、对企业目标的认识、理性地评价企业的程度、从情
5、感出发评价企业的程度、理性地对待企业中人的行,为及人际关系的程度、从情感和道义出发评价企业中人的行为及人际关系的程度、对企业内外部竞争关系的接受程度、对个人与企业关系的理解、对企业内个人之间及部门之间收入差距的可接受程度。4、企业成员对企业状况的评价主要测度企业横向沟通状况、企业纵向沟通状况、个人在企业中的地位、对企业机构设置状况的评价、对企业文化管理状况的评价、对企业知名度的评价、对企业经济效益的评价、对企业的喜欢程度。这一企业文化评价体系的提出在中国具有开创意义。该体系指标设计视野较宽,内容较全,数量适中,逻辑关系较清楚,为客观地评价企业文化状况提供了一种较好的方法,具有一定理论价值和实践
6、价值。但是,企业文化是一个非常复杂的系统,正确评价一种企业文化的优劣,除了通过问卷获得上述若干“主观”,评价以外,还应有客观的企业生产、经营、技术指标;除了应有评价企业自身系统功能的指标,还要有企业对外部环境适应性的指标。从方法上看,除了有企业员工、管理者的自我评价,还要有社会评价,包括投资者、合作者、竞争者、消费者以及政府职能部门、新闻媒体及相关专家的评价。这样,实现主客观评价结合,企业内外评价结合,才能使企业文化的评价体系更为科学实用。(三)国内最新研究成果近几年来,国内有关企业文化评价指标及评价模型的研究十分活跃。北京大学光华管理学院因循国外企业文化量化研究的思路,根据案例实证分析的结果
7、,确定了由七个维度组成的测评量表:即人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长,这一量表有一定的价值。清华大学经济管理学院的“企业文化测评项目科研组”,在对中外企业文化的量化管理进行了较为系统的研究的基础上,提出了由八个维度40多个测试项目组成的测评量表。八个维度分别为:客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、和谐导向和员工导向。这一量表较为详细,能较为准确地测量出企业文化的优势所在。中国企业文化测评中心在吸收了国外成熟的企业文化量化研究和国内相关研究成果的基础上,经过数百家中国企业的实践检验后建立了“中国企业文化综合测量系统”。该系统由企业文
8、化类型评价、企业文化核心价值观评价和企业文化环境评价等部分组成,分别从组织和员工个人的角度,测评出企业文化状况及运动方向和规律,使用效果较好。应该说,企业文化评价指标体系的研究具有重大意义,指标体系科学,评价标准和评价方法也就会进入科学化轨道,长期困扰理论界的企业文化的量化问题就会有重大突破。企业文化评价指标体系具有很大的研究潜力,其实用化和市场化的前景无疑也是广阔的。二、 评价方法判定一种企业文化是促进企业发展的、健全的、常态的优秀文化,还是一种阻碍企业发展的、不健全的、病态的不良文化,其主要方法有比较评价法、生命周期评价法和实际观测评价法等。(一)比较评价法美国管理学家威廉大内在Z理论美国
9、企业界怎样迎接日本的挑战一书中比较分析了他所归纳和概括的两种企业文化Z型文化和A型文化。这里采用的是一种典型的比较评价法。1、从一般统计数据和现象上看两种文化的特征(1)Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长。(2)A型企业每年更换其副总经理的25%,而且至少20年没有改变这种做法了;而Z型企业每年只更换其副总经理的4%,而且主要是由于退休。(3)Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当的雇员来说,往往在更多的位置上干过。(4)在工作生活同个人生活的混合方面,A型企业同Z型企业并没有什么差别。雇员们都宁愿把工作同家庭区分开来,他们都没感到有压力,企业让他们大量参加午餐
10、会或鸡尾酒会这样一些以企业为基础的社会活动。但在同事间接触的广度方面,Z型企业的雇员比A型企业的雇员要广泛得多,他们相互了解得更多,谈论的问题更广泛,参与的活动更多。2、从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看两种文化的特征(1)A、Z型企业的雇员同样地具有进取心和独立思想,但在Z型企业中的员工远比在A型企业的雇员更相信集体的责任。(2)Z型企业雇员都认为他们的企业有一种独特的宗旨,运用着微妙而含蓄的控制形式;而A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性。(3)Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们,而且他们通常也不会自动离职;而A型企业中的雇员则认为自己在不久的将来不是被解雇,就是自动离
11、职。(4)在决策方面,两类企业的副总经理一级的管理者都有高度的参与意识和积极的工作态度,而在较低级别的雇员方面,Z型企业的雇员有高度的参与感,A型企业的雇员则相反。(5)Z型企业中的雇员表现出比A型企业雇员好得多的感情状况,虽然两类企业的雇,员在家庭生活和婚姻关系方面没有什么明显差别,但他们的配偶则认为,Z型企业较A型企业在这方面更令人满意。(6)就雇员心理素质和情绪状态而言,Z型企业的雇员表现出镇静、有条理和能控制感情,而A型企业的雇员则表现出匆忙、烦躁不安。经过上述的比较,威廉大内对这两类企业作出这样的结论:Z型企业同A型企业几乎在同一时间进入营业,以类似的速度增长,而且两者都被列在美国的
12、1000家工业企业,中,但在过去5年中,Z型企业比A型企业更为成功,提供了更多的职位,获得了更多的利润,以更高的速度增长。从社会各方面和经济方面来讲,Z型企业都比A型企业成功得多。显然,这是一种依据对同类企业的文化的不同表现及结果进行比较,来评价企业文化优劣的方法。它的优点是简捷,易操作,评价结果直观;不足是比较对象或参照系难以选择,影响评价结果的科学性。(二)生命周期评价法正如任何事物都有自己的生命周期一样,一个公司的企业文化也有自己的生命周期。要判定一种企业文化是否先进,要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段。企业文化生命周期与企业生命周期相适应,包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个
13、阶段。1、创业期文化创业期文化,是指企业创业期孕育、形成的企业文化。其特点是:企业文化的主旨、内容、基本结构与文化形式、文化体系呈不均衡,不等比发展。创新有余,冒险有余,注重未来,无所顾忌,不背包狱,义无反顾,勇往直前;易于共同对外,精诚团结,而不是把目光盯在内部的权力、利益的分割上。但文化积累不足,理性较少。2、成熟期文化成熟期文化,是指公司进入稳态发展的成熟期的企业文化。这个时期的企业文化无疑已成为一种成熟的、完备的、系统的团体文化。与创业期文化相比,成熟期文化多了平衡、稳重和理性等特点。成熟期文化还可分为守成文化与守业文化。守成文化指的是全面继承创业期文化,并发扬光大,使之走向企业文化的
14、鼎盛,形成企业文化最为繁荣的风貌和格局;守业文化指的是单纯维系、保持公司业绩,以求稳怕乱、得过且过为基调,呈现出企业文化走下坡路、趋于衰败的迹象,企业文化中已失去了创新的动力。3、衰败期文化衰败期文化,是指企业进入衰败期表现出来的企业文化。这种文化以不思进取、坐吃山空、谨小慎微、明争暗斗为特点。这种企业文化标志着企业走到了尽头,走向没落,走向解体,走向消亡。当然,企业衰败期文化,绝不是从企业进入衰败期开始的,多是从企业成熟期就滋生,以致形成一种企业文化暗流,最终导致企业文化的衰败。在企业鼎盛时期,企业主流文化居于绝对优势和统治地位,人们容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见,顺其自然;或简单地
15、认为其存在无碍大局,终必为正义的主流文化所淹没,因而,使某种劣质文化得以蔓延,导致企业文化走向衰败。 对企业领导者而言,难点不在于大致有一个企业文化生命周期概念,而在于凭借着直,觉、职业判断和某些科学依据,正确地判定企业文化生命周期各阶段的特征和临界点,并制定出一整套管理对策,当企业文化陷于危机之时,能够力挽狂澜,挽救企业文化共同体,通过创新、变革或再造,使企业文化重获新生。生命周期评价法是一种较宏观的整体判断企业文化优劣的方法,或者说只提供了一种评价企业文化优劣的思路,需要与其他方法配合使用,所得出的结论才更有说服力。(三)实际观测评价法实际观测评价法是通过比较完整地考察企业文化的状况,进而
16、对企业文化优劣做出客观评价的方法。其考察与测度的内容主要有以下三个方面。1、企业的物质环境企业的物质环境好坏是企业文化优劣最直观的反映。(1)建筑装潢、生产经营环境。一个企业的建筑,如公司的办公大楼、工厂的厂房、商店的购物店堂以及周围的环境、卫生状况,往往反映出企业的不同风格,反映出企业领导人的追求、企业对员工及员工对企业的不同态度。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪说过:“尽管公司花在自己办公大楼上的投资与其经营毫不相干,但毫无疑问,它与文化有关。”“他们试图创造一种环境,向世界展示他们的公司是深谋远虑和久经世故的。”“对其自身及文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来。”可以想象,装饰一新的公
17、司办公楼和工厂厂房、高雅的商店店堂可以成为一种清新向上文化的明显外在标志。那么,一个整洁有序的车间,反映着企业的规范管理及工人积极的劳动态度;精心设计的企,业建筑装潢和内部工作场所,反映一个企业较高的文化品位。(2)产品。产品是企业形象的缩影,也是企业文化的载体。一个企业能否不断开发出新产品,表明企业是否具有创新意识、市场意识和科技进步意识;一个企业生产经销的产,品质量如何,反映企业的质量观;一个企业生产产品的品牌,反映一个企业的实力和知名度、美誉度;甚至企业设计的产品包装装潢、广告词和广告画面,也无不展示着企业的性格魅力与文化追求。产品凝聚着丰富的文化内涵,要了解企业文化,先了解一下企业生产
18、、经销的产品是十分必要的。(3)生活设施和文化设施。企业生活设施是否完备及运营好坏,反映企业对员工物质生活的关心程度;企业在文化设施方面有多少投入,如有没有职工学校或培训中心,是否设立了图书馆、阅览室、广播站(或电视台),有没有文化娱乐场所和体育运动场所等,反映企业对员工精神生活的重视程度和对员工精神潜能的开发状况。总之,从企业生活设施及文化设施多少、好坏中能直接或间接看出企业是否奉行以人为本的管理宗旨,反映出企业与员工的关系以及员工是否有“爱厂如家”的精神的基础。2、企业的规章制度与员工的行为方式企业规章制度的执行情况如何,员工在工作中采取什么样的行为方式,也表现着企业文化的优劣。(1)规章
19、制度。考察企业文化的优劣,不光要看企业有没有比较健全、合理的规章制度,还要看执行情况。在优秀的企业文化氛围中,人们往往能够自觉、严肃地执行各项规章制度,把规章制度视为企业法规,不管有没有检查、有没有监督都同样认真,不打折扣。如果企业员工只有在企业严密控制下才会遵章守纪,缺乏自觉性,管理层不能以身作则,或在执行中以人治为主,漠视制度的严肃性,那么,这个企业就不可能有较好的秩序、整齐的步伐,从而就不能形成一体化的追求,也不会有一种融洽的人际关系氛围和协调的工作氛围,由此也就不难得出企业制度文化不良的结论。(2)惯例、习俗和传统。企业在人与人的相互交往和工作过程中会形成若干惯例、习俗和传统,这些惯例
20、、习俗和传统尽管是不成文的,也并不像规章制度那样强制人们遵守,但却以一种情感氛围和舆论力量对人们的行为起到引导和软约束作用。具有优秀文化的企业,除了有较健全的成文制度外,更突出的特色是有很多不成文的好惯例、好习俗、好传统,并且被人们以铁事、故事的形式传诵,代代相传;反之,没有优秀文化的企业,不可能产生这些好惯例、好习俗、好传统。(3)员工的工作态度和精神面貌。直观地看,一个企业的员工流动率低、出勤率高且工作认真、效率高、精神饱满,表明企业文化处于良好状态;相反,员工流动率高、缺勤严重,工作中消极懒散、潦草塞责、精神不振,则是企业文化退化的征兆。可以说,员工的工作态度和精神面貌是企业文化的“晴雨
21、表”。3、企业的价值观直接探究企业价值观并非易事,只有通过各种相关事物进行研究,如上述分析物质环境、规章制度和行为方式等,就是测度企业价值观的重要途径。此外,分析企业价值观体系(如企业目标、企业精神等)的表述以及企业培养的英雄人物的特征,也能够使我们对企业价值观有进一步的认识。(1)企业目标。有些企业的目标局限于企业自身短期的产值、销售和利润上,有些企业则放眼未来,能够把企业的市场目标、利益目标同企业的发展目标、对社会的贡献目标结合起来。两种不同的目标,反映着两种不同的价值观。(2)企业精神。企业精神的表述反映了企业价值观的主流。北京歌华集团“创业无,涯,创造无限,敢为文化先”的精神,反映了一
22、个文化型企业的特有精神追求;王府井百货大楼的“一团火”精神体现着“大楼人”全心全意为人民服务的思想和追求“真、善、美、和、爱”的高尚人生价值。(3)英雄人物。英雄人物作为文化楷模是企业价值观的化身。一种优秀的企业文化必然会孕育出一个或几个英雄人物。如鞍山钢铁公司的孟泰,成为鞍钢人爱厂如家价值观的化身;大庆石化公司的王进喜,成为大庆人艰苦奋斗、勇于拼搏奉献价值观的代表。只要分析一下一个企业树立了什么样的英雄人物,英雄人物的主要事迹是什么,有什么样的品格特征,英雄人物是否受到多数员工的爱戴和仿效,就能在一定程度上分析出企业的主导价值观和整体企业文化的特点。(4)经营管理。主要是看企业执行的营销战略
23、与策略、服务满意系统、环保措施,履行社会责任状况以及处理与顾客、社会关系时的态度和做法,是否体现出以顾客为本的思想和社会责任感;看企业内部的管理方式和激励机制,是否坚持了以员工为本的思想。实际上这些是研究企业价值观最重要的方法。实际观测评价法是一种系统直观的评价企业文化的方法,同上述两种方法一样都属于定性方法。三、 目标原则(一)有目标才有自觉在管理学中,目标是指人们通过自身的各种活动,在一定时期内所要达到的预期结果,即“工作内容+达到程度”。目标管理是一种重要的管理思想和方法。目标管理(MBO)的概念最早是由美国管理学大师彼得德鲁克于1954年在管理实践一书中提出的。其核心是以人为中心,本质
24、上是一种系统性管理、调动性管理、参与性管理和结果性管理。人们从事任何管理活动,都应该有设想,有目标。没有设想和目标的管理是盲目的管理,盲目的管理导致事倍功半,造成资源浪费,或者完全走到事物的反面,在短时期内给组织带来不可挽回的损失。企业文化管理作为企业管理活动的高层次追求更不可缺少目标,有了目标,才能启发企业家和员工的文化自觉意识,促使企业文化的发展由自发变为自觉;有了企业文化目标管理,才能对企业文化管理过程进行有效的控制,以达成预期目的。在企业文化管理中,坚持目标原则的直接目的在于:(1)有效地引导企业员工的认识与行为。告诉人们工作应如何做、做成什么样才是企业文化目标所要求的,避免出现因强调
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