生命支持医疗器械公司企业战略管理评估(参考).docx
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1、泓域/生命支持医疗器械公司企业战略管理评估生命支持医疗器械公司企业战略管理评估目录一、 产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP矩阵分析法)2二、 战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE矩阵分析法)3三、 战略的定量评价决策方法5四、 战略的定性评价决策方法8五、 竞争态势矩阵9六、 外部环境分析的方法10七、 竞争对手分析11八、 战略群组分析19九、 公司简介22十、 项目基本情况23十一、 产业环境分析28十二、 增强供应保障能力29十三、 必要性分析32十四、 人力资源配置32劳动定员一览表33十五、 法人治理结构34十六、 SWOT分析51一、 产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP矩阵
2、分析法)美国战略管理学者查尔斯,霍夫教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上,提出了产品一市场演化矩阵法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标,分为强、中、弱三个阶段,以产品一市场演变阶段作为纵坐标,分别为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵共划分15个区域,企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位,其中画圈的大小代表行业的相对规模,圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额。虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合,但查尔斯霍夫和邓斯肯德尔提出,企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、赢利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。不同的类
3、型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。成长型矩阵中,其经营单位多集中在产品市场演变的前几个阶段,在竞争中也处于比较优势的竞争地位,其市场前景也比较好,但很可能会遇到资金短缺的困难。赢利矩阵中经营单位的业务组合多处于产品一市场演变的后几个阶段,虽然其资金比较充裕,但不具备长远发展的潜力,需要寻找新的增长点。平衡性矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品一市场演变的各个阶段,既有大量的现金流入的经营单位,本来也有较好的发展能力。另外,还有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域,供决策者参考。二、 战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE矩阵分析法)战略地位
4、与行为矩阵分析法是第二阶段另一种重要的匹配方法。SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素一财务优势和竞争优势,以及两个外部因素环境稳定性和产业优势,在建立SPACE矩阵时应该把前面所讲述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素都考虑进去,矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势、产业优势和财务优势、环境稳定性所构成,它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限。其中,财务优势可以用投资收益、杠杆比赛、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量;环境稳定性可以从技术变化、通货膨胀率、需要变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需要弹性等方面来考虑,竞争优势可
5、以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价;产业优势可以用增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源专用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤。(1)分别选定构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的影响因素,即构成变量。(2)对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分;对构成ES和CA轴的各个变量给予从一1(最好)到一6(最差)的评分。(3)分别将各个数轴的变量评分相加,再分别除以变量总数,从而得出FS、CA、IS和
6、ES各自的平均分数。(4)将CA和IS的平均分数相加,并在X轴上标示出来;将FS和ES的平均分数相加,并在X轴上标示出来。(5)在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型:进取型、竞争型、防御型或保守型。在进取象限里,企业可以利用自身内部优势和外部机会,来克服自身的劣势,同时回避外部的威胁,可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、向前一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略。在保守象限中,企业更适合采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略。在防御象限里,可以采取后向一体化、向前一体化、
7、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略。SPACE工具非常适合风险较大的行业及非常敏感的企业使用。它对风险予以了特别的关注,SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴,并把风险因素做了单独的分析与考虑。三、 战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一
8、系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息,而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势,并给出相应的权重。(2)将
9、得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(4)计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据
10、,而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合的评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里
11、,由于外部因素和内部因素的总权重都为1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些。此外,QSPM把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以QSPM的准确性往往要依据前
12、两个阶段的准确度,这也限制了QSPM结果的准确性。四、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者
13、对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。五、 竞争态势矩阵竞争态势矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势和劣势。建立竞争态势矩阵的步骤如下。(1)由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。这些因素都是与企业成功密切相关的。一般应有515个关键战略要素,包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研究开发能力、企业总体形象等。(2)赋予每个因素一定的权重,以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0(不重要)1.0(非常重要),并使各因素权重值之和为1。(3)对产业中各竞争者在每个战略要素
14、上所表现的力量对强弱进行评价,范围为14。其中,1表示最弱,2表示较弱,3表示较强,4表示最强。(4)将各种要素的评价值与权重股相乘,得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。需要说明的是,在竞争态势矩阵中得到高分的企业不一定就强于分数较低的企业。尽管是定量分析,但仍然包含了定性的成分,如变量的选择、权重的确定、企业的评分都是,战略制订者主观的看法,数字只反映了公司的相对优势。我们应该通过数字对信息进行有实际意义的吸收和评价,以便帮助我们进行决策。六、 外部环境分析的方法外部环境总是处于不断变化和发展之中,进入21世纪,随着社会进步和科技发展,环境变化的频率越来越快,影响企业的各种因素
15、不仅更加复杂多变,而且数量也在不断增加,这也就加剧了竞争的激烈程度。可见,在全球市场和产业发展的波动性日益增大的情况下,外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此,企业应对外部环境有一个充分的了解,对环境进行全面而准确的预测和分析。这种分析应当是一个连续的过程,包括四个方面:搜索、监测、预测、评估。5、搜索搜索,即找出环境变化和趋势的早期信号,包含了对外部环境各个方面的调查研究。通过搜索,企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号,了解正在发生的变化。搜索是一项比较繁琐的工作,通常企业会面临许多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料,需要花费大量的时间来整理。环境搜索对那些处在剧
16、烈变化环境中的企业尤为重要。6、监测监测,即持续观察环境变化的趋势,探索其中的含义,是在观察环境变化的过程中,对搜索的资料进行进一步的分析,看是否出现重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境事件的洞察力。7、预测预测是指根据所跟踪的变化和趋势对将来做出预测、分析,得出合理的结论,说明由于搜索和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当初的IBM公司就是因为没有预测到个人电脑的需求变化,才使得其遭到了经营的低谷。8、评估评估的目的是要根据环境变化或趋势时间点和重要程度,判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜索、监测、预测,战略制订者可以大致了解总体环境,而评估就是要明确这些信息
17、对企业的意义。七、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素:未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前,首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然,对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析,其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易,但它们可能是具有以下特征的企业。(1)不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。(2)进入本产业可产生明显协同效应的公司。(3)其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。(4)可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时,预测可能发生的兼并或收购,无论是在现有竞争者中发生还
18、是包括产业外公司中发生,也是可行的方法。(一)未来目标每个企业都有自己的发展目标,对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意,从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业,可以从以下几个方面来分析其目标。(1)竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者,还是想成为追随者;是想成为价格方面的领导者,还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。(2)竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度
19、与进攻强度,以及企业业务构成的改变。(3)竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同,所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者,往往采取进攻型战略;不喜欢冒险的领导者,则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度,更有利于企业制订合适的战略对策。(4)竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合,反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。(5)竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标,从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。(6)竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反
20、映对手认为哪些资源更为重要,企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。(7)对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异,那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析,可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司,则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外,还要注意以下几点。(1)母公司的总体目标,即该目标会对子公司产生怎样的影响。(2)母公司当前的经营状况,如市场占有率、销售增长,这些方面的情况反映了公司的目标,
21、进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标,对竞争企业战略的制订产生影响。(3)母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务,在很大程度上决定了子公司的战略制订。(4)母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法,例如,如何进行绩效考察、晋升机会如何等,决定了下属工作的积极性,从而也决定了既定目标的实现程度。(二)假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设:竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中,每个企业
22、都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如,企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等,这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如,某企业认为自己的社会责任感很强,它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的,也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如,如果一个企业认为自己是市场领导者,顾客对其的忠诚度高,而事实并非如此时,则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下,企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公
23、司的假设同竞争对手对自己的假设一样,每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样,这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设,可以掌握对手对产业的认识情况,进而了解他们可能采取的战略类型,并针对对手战略选择具体的竞争方式。(三)现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于,预计当前战略的实施效果,战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化,竞争对手改变其战略的可能性,以及
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