金刚石公司战略实施的组织保障.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《金刚石公司战略实施的组织保障.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《金刚石公司战略实施的组织保障.docx(68页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/金刚石公司战略实施的组织保障金刚石公司战略实施的组织保障xx集团有限公司目录一、 项目概况3二、 战略实施的模式6三、 战略实施的基本原则12四、 组织结构的基本类型15五、 战略管理的含义30六、 战略的含义31七、 特许经营35八、 收购36九、 国际本土化战略38十、 全球化战略39十一、 产业环境分析40十二、 金刚石微粉行业发展现状41十三、 必要性分析42十四、 项目风险分析42十五、 项目风险对策45十六、 法人治理结构47发展规划分析59(一)公司发展规划591、发展计划59(1)发展战略59作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速增长阶段”向“高质量发
2、展”迈进。公司顺应产业的发展趋势,以“科技、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展。59一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx集团有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:汪xx(二)主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提
3、高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力
4、,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企
5、业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排
6、水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13185.93万元,其中:建设投资10370.52万元,占项目总投资的78.65%;建设期利息282.85万元,占项目总投资的2.15%;流动资金2532.56万元,占项目总投资的19.21%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资13185.93万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)7413.45万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额5772.48万元。(七)项目预期经济效益规划目标
7、1、项目达产年预期营业收入(SP):24100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):18514.76万元。3、项目达产年净利润(NP):4088.67万元。4、财务内部收益率(FIRR):24.54%。5、全部投资回收期(Pt):5.58年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):8114.98万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 战略实施的模式在企业的战略经营实践中,战略实施有五种不同的模式。1、指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中,计划人员要向总经理提交企业
8、经营战略的报告,总经理看后做出结论,确定了战略之后,向一高层管理人员宣布企业战略,然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件。(1)总经理要有较高的权威,靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。(2)本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致,战略对企业现行运作系统不会构成威胁;企业组织结构一般都是高度集权制的体制,企业环境稳定,能够集中大量的信息,多种经营程度较低,企业处于强有力的竞争地位,资源较为宽松。(3)本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中,因此,它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。(
9、4)本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中,各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此,企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划,使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开,即高层管理者制订战略,强制下层管理者执行战略,因此,下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神,甚至会拒绝执行战略。2、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中,总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事,甚至是兼并或合并经营范围,采用激励手段和控制系统以促进
10、战略的实施,为进一步增强战略成功的机会,企业战略领导者往往采用以下三种方法。(1)利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么,把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。(2)建立战略规划系统、效益评价系统,采用各项激励政策,以便支持战略的实施。(3)充分调动企业内部人员的积极性,争取各部分人对战略的支持,以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效,但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题,以及战略实施的动力问题,而且还产生了新的问题,即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施
11、的同时,也失去了战略的灵活性,在外界环境变化时使战略的变化更为困难,从长远观点来看,处于环境不确定性的企业,应该避免采用不利于战略灵活性的措施。3、合作型这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论,形成较为一致的意见,制订出战略,再进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样,如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”,专门收集在战略问题上的不同观点,并进行研究分析,在统一认识
12、的基础上制订出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍,并使他们能够很好地合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性,使总经理接近一线管理人员,获得比较准确的信息。同时,由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的,从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物,有可能会使战略的经济合理性有所降低,同时仍然存在着谋略者与执行者的区别,仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。4、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动,即企业总经理运用企业文化的手段
13、,不断向企业全体成员灌输这一战略思想,建立共同的价值观和行为准则,使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制订者与执行者的界限,力图使每一个员工都参与制订实施企业战略,因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作,使企业战略实施迅速、风险小、企业发展迅速。文化型模式也有局限性,表现在以下几个方面。(1)这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的,在实践中,职工很难达到这种学识程度。受文化程度及素质的限制,一般职工(尤其在劳动密集型企业中的职工)对企业战略制订的参与程度受到限制。(2)极为强烈的企业文化可能会掩饰企业中存在的某些问题,企业也要为此付出代价。(3
14、)采用这种模式要耗费较多的人力和时间,而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权,从而使职工参与战略制订及实施流于形式。5、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性,为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案,只要方案基本可行,符合企业战略发展方向,在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后,应及时批准这些方案,以鼓励员工的首创精神。采用这种模式,企业战略不是自上而下地推行,而是自下而上地产生,因此,总经理应该具有以下的认识。(1)总经理不可能控制所有的重大机会和威胁,有必要给下层管理人员以宽松的环境,
15、激励他们集中精力从事有利于企业发展的经营决策。(2)总经理的权力是有限的,不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。(3)总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下,才能正确地制订和实施战略,一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略,要比那种“最佳”的却根本得不到人们的热心支持的战略有价值得多。(4)企业战略是集体智慧的结晶,靠一个人很难做出正确的战略。因此,总经理应该坚持发挥集体智慧的作用,并努力减少集体决策的各种不利因素。在20世纪60年代以前,企业界认为管理需要绝对的权威,这种情况下,指挥型模式是必要的。60年代,钱德勒的研究结果指出,为了有效地实施战略,需要调整企业
16、组织结构,这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚,但从这三种模式中可以看出,战略的实施充满了矛盾和问题,在战略实施过程中只有调动各种积极因素,才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同,指挥型和合作型更侧重于战略的制订,而把战略实施作为事后行为,而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上,在企业中,上述五种模式往往是交叉或交错使用的。三、 战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中,常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题,在战略实施中有三个基本原则,可以作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性的原则由于经营
17、目标和企业经营战略的制订过程中,受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制,对未来的预测不可能很准确,所制订的企业经营战略也不是最优的,而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大,情况比较复杂,因此只要在主,要的战略目标上基本达到了战略预定的目标,就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事,因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程,而是需要执行人员大胆创造、大量革新,因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定,没有创新精神,新战略就得不到观测实施。因此,战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中,战略
18、的某些内容或特征有可能改变,但只要不妨碍总体目标及战略的实现,就是合理的。另外,企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的,也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题,由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施。组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的,但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题基本位利益,这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突,为此,企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折中、妥协,以寻求各方面都能接受的解决办法,而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不
19、损害总体目标和战略的实现,还是可以容忍的,即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。2、统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员,一般来讲,他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多,对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面,对战略意图体会最深。因此,战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行,只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡,才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。同时,要实现统一指挥的原则,要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令,但在战略实
20、施中所发生的问题,能在小范围、低层次解决问题,不要放到更大范围、更高层次去解决,这样做所付出代价最小,因为越是在高层次的环节上去解决问题,其涉及的面也就越大,交叉的关系也就越复杂,当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单,但在实际工作中,由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全,因而在实际工作中经常违背这一原则。3、权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设,在战略实施中,事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的,战略实施过程本身就是解决问题的过程,但如果企业内外环境发生重大的变化,以致原定的战略的实现成为不可行,显然这时需要把原定的战略进行重大的调整,这就是战略实施的
21、权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度,如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略,这样容易造成人心浮动,带来消极后果,缺少坚韧毅力,最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化,仍然坚持实施既定的战略,将最终导致企业破产,因此关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程,从战略的制订到战略的实施,权变的观念要求识别战略实施中的关键变量,并对它做出灵敏度分析,提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时,原定的战略就应当调整,并准备相应的替代方案,即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果,以及应变替代方案,都要有足够的了解和充分的准备,以使企业
22、有充分的应变能力。当然,在实际工作中,对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。四、 组织结构的基本类型毋庸置疑,组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,如果新战略要求大规模的组织结构调整,那么它就不具有吸引力。因此,组织结构影响战略选择,更重要的是,要确定战略实施需要何种组织结构,以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式,会使组织结构呈现出不同的形式,即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动。这种
23、结构涉及的任务不多,分工也很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说,简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式,因为这些企业在创办时只有几个人,多是亲朋好友,采用这种结构不仅提高了工作效率,而且降低了管理费用。一般,具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构,如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能,如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济,职能型结构还可以推动劳动的专业化分工,促进有效地使用管理和,技术人才,减少对复杂系统的
24、控制,并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有:责任全在最高层,员工职业发展的机会很少;有时还会导致士气低下,部门与人员间的冲突,授权不够,产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政,可能损害公司的整体利益。例如,研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美,而制造部门则会支持低要求的产品从而更,容易实现规模生产。因此,职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题:对于工程师,营销意味着产品开发;对于产品管理者,营销意味着市场调研了解消费者;对于销售人员,营销意味着推销;对于制造管理者,营销意味着持续改进设计。所以,当这些管理
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 金刚石 公司 战略 实施 组织 保障
![提示](https://www.taowenge.com/images/bang_tan.gif)
限制150内