固废处理设备公司企业文化评价方案_范文.docx
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1、泓域/固废处理设备公司企业文化评价方案固废处理设备公司企业文化评价方案xxx集团有限公司目录一、 企业文化投入与产出的特点2二、 评价指标体系与评价模型4三、 亲密原则9四、 共识原则11五、 教育保证13六、 组织制度保证15七、 产业环境分析22八、 建筑垃圾23九、 必要性分析25十、 项目概况26十一、 法人治理结构29十二、 发展规划分析39十三、 项目风险分析47十四、 项目风险对策49SWOT分析说明50(一)优势分析(S)501、自主研发优势50公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过
2、多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。50一、 企业文化投入与产出的特点为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系,有必要首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。(一)投入与产出比特点企业文化管理需要投入,自然也会有产出,而且这种投入与产出比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。以前很多人认为企业文化管理的投入是成本,是一种管理成本。本书认为,企业文化管理的投入不是成本,而是投资。投资与成本的概念不一样,投资是追求回报的,是讲效益的;而成本是要压缩的,是需要节省的。从成本观出发,企业文化管理投入越少越好,不花钱才好;但从投资观出发,为了加强企业文化管理,应当加大投资,在特殊时期
3、,当企业文化严重滞后于企业发展需要时,还要追加投资。当然,在企业文化管理上的投资,不光是物质方面的,更重要的是精神方面的,如情感、智慧的投入等。(二)投资回报周期特点在企业文化管理上的投资,其产出(回报)不是立竿见影的。这种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断。有些人说,抓经营管理是实的,马上能见成效;抓企业文化是虚的,无法衡量其具体效果,因此没有建设企业文化的积极性,不少企业只是在宣传部门挂一块牌子,企业文化管理成为一种部门职能,不把企业文化管理放到应有的“一把手工程”的战略地位上。(三)产品特点企业文化管理的投入,其产出包括两部分:一是精神
4、产品,如正确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效的工作作风和积极向上的精神风貌等。二,是物质产品,即经济效益。通过企业文化管理带来的经济效益,需要通过一定的通道。比如,促使企业按经济规律办事,提高经营效率;调动人的工作积极性,产生精神变物质的效应;提高企业商誉,增加品牌价值等。但这种周期往往比较长,且较难测量。美国管理学家约翰科特所著的企业文化与经营业绩一书,通过对大量企业文化成功案例的分析论证,使人们坚信文化就是生产力,文化就是无形资产,文化就是财富。在企业文化管理上舍得投入,加上对这种投资进行科学管理,一定会获得理想的产出。二、 评价指标体系与评价模型(一)国外研究成
5、果美国密西根大学商学院的罗伯特,查因教授和西保留地大学商学院的金卡梅隆教授,用了多年时间,构建了一个评价组织有效性的量表,在建立两个成对维度(灵活性与稳定性、关注内部与关注外部)基础上,将指标分成四个主要群类,分别代表不同特征的组织文化,即团队型、创新型、层级型和市场型。该量表概括出六个指标来评价组织文化,即主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功标准,使之分别对应四种类型的组织文化,然后画出图示。该量表对企业文化评价的深入研究具有重要价值。同是美国密西根大学商学院的德尼森教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型,认为适应性、使命、一致性和投入四种特质与组织有效性相关,在此基
6、础上,又在每种特质下面开发出三个子维度。这个模型经过多年试验,社会认可度较高。美国加州大学的查特曼教授为了从契合度的途径研究人与组织契合和个体结果变量(如组织承诺和离职)之间的关系,构建了组织价值观的OCP(组织文化概评)量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度,分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。这一研究也具有一定影响。(二)国内早期研究成果有关企业文化的评价指标体系研究,较早的成果是国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外国经济研究所1995年发布的专门课题研究报告,该报告意在建立评价企业文化优劣的客观尺度,并提供可供进行企业文化调查的具体
7、操作方法。报告以企业价值观为核心,把观念形态等软性因素转化为数量关系进行比较,提出了比较完整的评价指标体系。这一体系包括四类共52个具体指标,其测度的内容包括以下四个方面。1、反映企业成员素质的客观指标主要测度性别、年龄、文化程度、参加工作时间、在本企业的工作时间、现任职务。2、反映企业成员一般价值观念的指标主要测度个人独立意识和奋斗精神、对工作意义的理解、对工作稳定的重视程度、对自己所在企业的社会地位及个人晋升机会的重视程度、对目前社会中存在的各种职业性组织的偏好。3、企业成员关于企业的观念主要测度对技术及技术人员的重视程度、对管理及管理人员的重视程度、对企业目标的认识、理性地评价企业的程度
8、、从情感出发评价企业的程度、理性地对待企业中人的行,为及人际关系的程度、从情感和道义出发评价企业中人的行为及人际关系的程度、对企业内外部竞争关系的接受程度、对个人与企业关系的理解、对企业内个人之间及部门之间收入差距的可接受程度。4、企业成员对企业状况的评价主要测度企业横向沟通状况、企业纵向沟通状况、个人在企业中的地位、对企业机构设置状况的评价、对企业文化管理状况的评价、对企业知名度的评价、对企业经济效益的评价、对企业的喜欢程度。这一企业文化评价体系的提出在中国具有开创意义。该体系指标设计视野较宽,内容较全,数量适中,逻辑关系较清楚,为客观地评价企业文化状况提供了一种较好的方法,具有一定理论价值
9、和实践价值。但是,企业文化是一个非常复杂的系统,正确评价一种企业文化的优劣,除了通过问卷获得上述若干“主观”,评价以外,还应有客观的企业生产、经营、技术指标;除了应有评价企业自身系统功能的指标,还要有企业对外部环境适应性的指标。从方法上看,除了有企业员工、管理者的自我评价,还要有社会评价,包括投资者、合作者、竞争者、消费者以及政府职能部门、新闻媒体及相关专家的评价。这样,实现主客观评价结合,企业内外评价结合,才能使企业文化的评价体系更为科学实用。(三)国内最新研究成果近几年来,国内有关企业文化评价指标及评价模型的研究十分活跃。北京大学光华管理学院因循国外企业文化量化研究的思路,根据案例实证分析
10、的结果,确定了由七个维度组成的测评量表:即人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长,这一量表有一定的价值。清华大学经济管理学院的“企业文化测评项目科研组”,在对中外企业文化的量化管理进行了较为系统的研究的基础上,提出了由八个维度40多个测试项目组成的测评量表。八个维度分别为:客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、和谐导向和员工导向。这一量表较为详细,能较为准确地测量出企业文化的优势所在。中国企业文化测评中心在吸收了国外成熟的企业文化量化研究和国内相关研究成果的基础上,经过数百家中国企业的实践检验后建立了“中国企业文化综合测量系统”。该系统由
11、企业文化类型评价、企业文化核心价值观评价和企业文化环境评价等部分组成,分别从组织和员工个人的角度,测评出企业文化状况及运动方向和规律,使用效果较好。应该说,企业文化评价指标体系的研究具有重大意义,指标体系科学,评价标准和评价方法也就会进入科学化轨道,长期困扰理论界的企业文化的量化问题就会有重大突破。企业文化评价指标体系具有很大的研究潜力,其实用化和市场化的前景无疑也是广阔的。三、 亲密原则(一)亲密性带来和谐与效率企业文化管理过程中坚持亲密原则,由以下因素所决定:(1)由企业的人性化本质所决定。现代市场经济所奉行的等价交换原则以及科学管理所倡导的严密分工原则,带来的一个最大危害就是人与人之间关
12、系淡漠,缺少和谐,缺乏人情味。企业作为人的集合体,不同于机器各部件之间的机械组合,它是一种有机组合。人是有思想、有感情的,人与人之间的关系在企业中除了在总体目标旗帜下进行分工协作,即处理工作关系外,还保持着感情联系,即体现“亲密性”。美国管理学家威廉大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中所提出的Z型管理模式,其关键词为“信任、微妙性和人与人之间的亲密性”。可以说,企业内部人与人保持亲密性,能够带来和谐与效率;企业与社会保持亲密性,能够相互推动,共同繁荣。倡导亲密性,是一切成功企业或者说是一切优秀企业文化所具备的共同特性。(2)由人的社会属性所决定。人不同于动物就在于有社会性,人除了生
13、理和安全上的需求外,还有社会交往、相互尊重的需求,即亲密性需求。对亲密性的需求是人类高层次的需求之一。亲密,意味着相互理解、相互关心,它是爱的给予与获得。企业有了亲密性,才能产生和谐的人际关系,员工在其中才能得到最大限度的精神满足。(3)取决于现代企业对员工所承担的责任。现代企业除了合理使用人力资源和其他资源为市场制造产品、提供服务外,还有责任使员工在企业中受到教育、获得发展。实际上,企业依赖员工获得发展,员工也依赖企业获得发展,二者在相互依赖之中,关系也就愈加紧密。企业为员工发展铺设阳光大道,员工对企业才能产生归属感和忠诚感,进而产生敬业和献身精神。(4)企业谋求融于社会,与社会同步发展的需
14、要。企业作为一个开放的经济组织,每天都与供应商、经销商、顾客及其他社会公众打交道,企业文化即是在这种开放的环境中成长起来的。因此,企业文化管理客观上要求企业与社会公众之间保持亲密性,这不仅有助于企业经营活动的通达顺畅,而且有助于从社会文化中吸收营养,提升文化品位,提高文化竞争力。(二)亲密性原则的实践在企业文化管理中贯彻亲密性原则,应体现在物质、制度、精神各个层面,如建立健全关心员工物质生活的制度;开展丰富多彩的文化、娱乐活动;倾听员工的意见和建议,尊重员工的尊严和价值;使员工和管理者一起工作和思考,提高决策的透明度;在积极疏通企业正式沟通渠道的同时,鼓励员工进行各种非正式的交流,融洽感情。尤
15、其是应注重弘扬民族文化传统和企业的优良作风,培养和强化员工“爱厂如家”的精神,在企业这一大家庭中,使员工与员工、员工与管理者、管理者与管理者之间的关系达到最佳和谐与亲密状态。应该说,这既是企业文化管理的目标,也是企业文化达到更高层次目标价值一体化的手段。四、 共识原则(一)创造共识是企业文化管理的本质“共识”,是指共同的价值判断。创造共识是企业文化管理的本质。企业文化管理强调共识原则,是由以下三点所决定的:(1)由企业文化的特性所决定。人是文化的创造者,每个人都有独立的思想和价值判,断,都有自己的行为方式。如果在一个企业中,任由每个人按自己的意志和方式行事,企业就可能成为一盘散沙,不能形成整体
16、合力。企业文化不是企业中哪个人的“文化”,而是全体成员的文化。因此,只有从多样化的群体及个人价值观中抽象出一些基本信念,然后再由企业在全体成员中强化这种信念,进而达成共识,才能使企业产生凝聚力。可以说,优秀的企业文化本身即是“共识”的结果。因此,建设企业文化必须不折不扣地贯彻这一原则。(2)由现代企业发展的内外环境所决定。企业作为一个开放系统,其经营活动的成效如何,受企业内外多种复杂因素的影响与制约,尤其是在信息爆炸时代,企业所面临的科技环境、市场环境和管理环境都异常复杂且瞬息多变,单靠一个人的知识、智慧、经验和判断力,很难保证做出正确的决策,规避企业遇到的各种风险,也很难保证在经营管理中寻找
17、到最佳的途径和办法,避免企业资源的浪费。因此,只有强调共识,全员参与,集思,广益,使决策与管理都建立在全员智慧与经验的基点上,才能实现最科学的决策与管理。(3)由人的心理规律所决定。在现代企业中,员工受教育的程度越来越高,脑力劳动者在全体劳动者中所占的比例越来越大,人们的主动精神和参与意识也越来越强。只有把握员工的这种心理需求特点,创造更多的使员工参与管理的机会和条件,才能激发人们把实现自我价值与奉献企业结合起来,促使全员共同信念的形成。(二)共识原则的实践在实践中,贯彻共识原则应坚持以下两点:(1)充分发挥文化网络的作用。企业文化的形成过程,就是企业成员对企业所倡导的价值标准不断认同、内化和
18、自觉实践的过程。而要加速这一过程,就需要发展文化网络。在特雷斯迪尔与阿伦肯尼迪的企业文化现代企业的精神支柱一书中,“文化网络”被认为是企业文化的组成要素之一,它是企业内部主要的却是非正式的沟通手段,是公司价值和英雄式神话的“载体”。通过正式或非正式、表层或深层、大范围或小范围等各种网络系统,相互传递企业所倡导的这种价值标准和反映这种价值标准的各种趣闻、故事以及习俗、习惯等,做到信息共享,以利于全员共识的达成。(2)逐渐摒弃权力主义的管理文化,建立参与型的管理文化。权力主义的管理文化过分强调行政权威的作用,动辄用命令、计划、制度等手段对人们的行为实行硬性约束,在决策与管理中,往往用长官意志代替一
19、切,这样做肯定不利于共识文化的生长。因此,打破权力至上的观念,实行必要的分权体制和授权机制,是充分体现群体意识,促使共识文化形成的重要途径。五、 教育保证企业文化的教育保证,是指通过各种培训手段,提高员工的素质(包括政治素质、道德修养、文化水平和业务技术水平等),启发员工的觉悟,开发员工的潜能,使之能够成为承载和建设企业文化的主力军。员工的素质与企业文化的层次成正相关关系。很难想象,在一个整体素质极其低下的员工群体中能够孕育或承载高品位的企业文化。因此,发展企业文化必须有良好的教育保证体系,始终把搞好员工培训、提高员工素质作为企业一项战略任务。企业培训按对象划分包括领导人员培训、专业技术人员和
20、管理人员培训以及一线员工培训三个层次。(一)领导人员的培训从广义上讲,企业领导人员包括董事长及执行董事、党委书记、总经理及副总经理、总工程师、总会计师和总经济师等。他们的道德、文化、业务素质的高低,既是企业经营成败的关键,也是良好的企业文化能否培育起来并得到继承和发扬的关键。对企业领导人员的培训可采取多种形式,如到高等院校、培训中心进修学习,出国考察、参观,参加各种研讨会与论坛,在企业内部进行职位轮换,请专家学者到企业来咨询诊断、作专题报告等。对领导人员的培训,重点是战略思维、政治思想水平、政策水平、领导能力、创新能力和相关专业能力等,通过培训,提高他们的职业素质与领导水平,使他们成为经营管理
21、,的专家和内行,成为优秀企业文化的主导力量。(二)专业技术人员和管理人员的培训专业技术人员和管理人员作为企业专业技术工作和管理工作的中坚,是企业文化管理的骨干力量,因为大量的、具体的文化推广工作要靠他们来做。对专业技术人员和管理人员的培训,可通过国内外进修、参加专业培训、岗位轮换以及学术交流等途径进行,主要是使他们掌握科学技术和现代管理知识,提高专业水平和科学文化素养,提高专业技术和实际管理能力;同时掌握企业文化的精髓,提高主动实践、传播、建设企业文化的自觉性和实际能力。(三)一线员工的培训一线员工是企业物质财富的创造者,也是巩固和创新企业文化的基本力量。他们好的意见、建议、看法、发明创造都是
22、企业文化的营养来源,直接滋润着企业文化。对一线员工的培训,可通过专门的入厂教育、业务技术培训、企业文化教育等专题培训班形式进行,也可通过开展岗位培训、岗位训练、师傅带徒弟等途径进行,还可以将他们送到各类学校深造以及开展演讲、研讨、知识竞赛活动等。目的是使他们树立职业理想,坚守职业道德,遵守职业纪律,掌握职业技能,促使他们实现自我价值、奉献企业,成为创造、实践、传播企业文化的重要力量。六、 组织制度保证组织制度是文化理念的重要载体。企业文化的组织制度保证,是指通过建立和完善企业治理结构、组织管理制度、责任制度、民主制度等,使企业所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化,使员工的行为更趋合理化、科
23、学化,从而保证企业文化的形成和巩固。在企业文化建设初期,组织制度保证是关键性保证措施。企业文化的建设在各个方面,如企业目标的实现、企业价值观的形成、企业精神的发扬、企业风尚的保持等,都离不开企业组织制度的保障。(一)企业治理结构及管理组织结构企业治理结构及管理组织结构,是确保企业所有权、经营权合理安排、企业经营管理系统正常运行的根本保证,也是企业文化管理的根本组织保证。其内容包括以下四个部分。1、企业治理结构伴随着企业改革的深化和制度创新,依据中华人民共和国公司法的规定,在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司,其治理机构由股东会(国有独资公司除外)、董事会(或执行董事)、监事会和总经理组成
24、,实行董事会领导下的总经理负责制。股东会是会议性的权力机构;监事会是监督机构;董事会作为常设的权力机构和决策机构,实行集体领导;总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。在新的企业治理机构中,企业党组织除了继续搞好自身建设外,依照法定程序,通过承担行政工作发挥政治核心作用;公司员工或通过参加董事会、监事会,或通过参加职工代表大会(国有公司)的形式,参与企业管理。这种新的企业治理结构,适应市场经济发展的需要,机构各个部分职责明确,相互制约,有利于新时期的企业文化管理。2、管理组织结构企业管理组织结构就像一架机器,设计合理、“部件”齐全、动力强劲,运转效率就高;否则,就不会产生高效率。尤其是企业组
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