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1、泓域/民航节能设备项目采购管理民航节能设备项目采购管理目录一、 什么是项目3二、 组织内部的管理活动和管理结构5三、 有效的和成功的管理者7四、 管理的目标11五、 控制采购13六、 项目采购管理概述14七、 项目简介14八、 公司基本情况19九、 建设进度分析20项目实施进度计划一览表21十、 经济效益及财务分析22营业收入、税金及附加和增值税估算表23综合总成本费用估算表24利润及利润分配表26项目投资现金流量表28借款还本付息计划表30十一、 投资估算31建设投资估算表33建设期利息估算表34流动资金估算表36总投资及构成一览表37项目投资计划与资金筹措一览表38一、 什么是项目“项目”
2、这种形式自古以来就有,我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目,古埃及的金字塔建造也是一个项目,人类登月也是一个项目。所不同的是,人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了。在我国,项目也经常被称作“工程”。例如,建造三峡大坝就是一个典型的项目,被人称为“三峡工程”。大体来说,这只是一个名词的使用习惯而已,从本质上来说两者之间并没有太大的差异。虽然“工程”大多沿用于建筑或者水利等传统大型基建项目,但在一些现代行业也会使用。从上面的讨论我们可以看到,项目本身并不依附于某一特定行业而存在,所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来单独进行研究,以期获得一些独立于具体行业的有效管
3、理方法,使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益。这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系。目前,在这一领域中有两大权威国际组织,一个是美国的项目管理协会,该协会网址为http:/www.pmi.org,另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会。前者因最先出版了项目管理知识体系导论而闻名。虽然我们前面举了很多有关项目的例子,但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义。在PMI颁布的PMBOK中,项目被定义为:完成某一独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征:独特性、不确定性和时限性。独特性,也可称作唯一性,是指项目所涉及的内容和目标是以前没有做过的
4、,是唯一的。当然这里所指的唯一不是绝对的,而是相对的。例如,研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等。项目的独特性是项目最主要的特征,这一特征甚至决定了项目管理的知识范围。我们知道,实施项目管理的最终目标是追求项目成功,项目的独特性决定了:我们在从事一项以前没有做过的事情,并且必须把它一次性做成功。用一个比喻来理解项目的独特性特征。当你找到一份新的工作,第一天去上班时(假设这是你第一次去新单位),你首先担心的是能不能找到这个新的工作地点,所以你早早地出发了。但是,当你第二天、第三天及以后上班时,你根本不需要再担心这个事情了,你会越来越准确地把握上班过程,即变得更有效率了。我们把你第
5、一天上班当做一个项目,以后就不是项目了。每个项目的目标都是独特的、唯一的,项目目标的显著特征也必定是逐步形成的。在项目的早期阶段,这些显著特征会被大致地作出界定,当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后,才会更为明确和细致地确定这些特征。这一点引发了项目的另外一个辅助性特征:在项目的初期,不确定性总是很高,而随着项目的进行,不确定性逐步降低。项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难。项目的计划工作是基于对未来活动的预测作出的,而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订。在项目进行的过程中,随着这些不确定性逐渐明朗,就会导致计划的变更。时限性是指每个项目都有明确
6、的开始时间和结束时间,项目的历时是有限的。时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义。有时时限性也代表着一次性,因为它不是反复进行的。项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的,或者说是时间的函数。二、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外,还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动,它是那些重复不断、周而复始的活动。例如,企业中的生产活动,财务,人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上,项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢?项目活动由于其独特性的项目目标,使得项目必须首先关注实现效果,然后才可能考虑效率,切忌因为追求
7、效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动,其效果早在多次重复中得以保证,所以更关注在不断地重复时降低实现的代价,所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中,除了项目管理和运营管理活动外,还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向,进而选择所要实施项目的范围,同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动,除了按其功效与作用分成三类外,还可以按管理层级进行分类。大致上,我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次:上层、中层和基层。高层,又被称为决策层。其大多从事战略管理活动,目的是从组织整体利益出发,
8、实行统一指挥和综合管理,制定组织目标和实现目标的大政方针,编制战略计划。中层,又被称为执行层。其大多从事运营管理,目的是根据组织的战略计划,将目标分解成详细的实施方案,分配资源,协调和评价下级组织活动,监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用,工作目标来自高层或决策层,其制订实现目标的计划,然后驱动一线经理按照计划实现目标,并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战:第一,深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二,对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理,是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报,而是需
9、要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确,有时甚至会产生偏差。基层,大多从事工作一线的管理,按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中,项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的,很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说,不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别,大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多,导致机构脏肿,决策缓慢。高层战略通过层层传递,到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈,也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以,现代企业都在做“瘦身运动”,试图减少从
10、下到上的层级数目,追求扁平化。三、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类:传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明,平均意义上的管理者所从事的四类活动中,“沟通”所占比例高的是有效的管理者,“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致,“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”,无论是“对外”还是“对内”,都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢?我们发现,从事技术工作的人思维上有一个定式,那就是
11、,他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握,所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中,“管事”一般具备可以遵循的客观规律,但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制,就离不开最古老的方法“沟通”。所以说,无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢?在实践当中,一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈
12、谈与上级的沟通,它有三个主要的目的:获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中,一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的,而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说,管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功,如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败,上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟
13、通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗?它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗?这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的,因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时,大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确,是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以,和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一
14、个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级,可能会觉得“只有任务在出现问题的时候,才需要上级管理者的参与”。但事实上,大多数管理者会认为,“任务的状态不明确或者不透明,并不是没有问题,而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安,会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态,可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”,主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到
15、老板时,如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实,很多工程师特别容易忽视和上级的沟通(很多组织在节日聚餐时,你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌)。他们往往认为自己已理解了上级的意图,不需要上级过多地干涉。殊不知,上级最担心的就是下级领悟有偏差,并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属,还要学会管理自己的上级。四、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生
16、了四个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。
17、为了防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将
18、积木搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因
19、素。五、 控制采购控制采购的目的就是保证卖方的行为和结果符合合同的要求。如果外购的是标准产品,则控制采购主要集中在对交付产品规格的确认和进度实施上。在这种情况下,卖方所执行的合同和其以前的交付合同是类似的,其行为和结果具有很大的可预测性。如果外购的是服务或者定制产品,则控制采购的内容就要复杂、困难得多。卖方的合同执行是一个过程,由于所交付的服务或者定制的产品具有独特性,这就使得合同在执行的过程中存在一定的不确定性。这种不确定性尤其表现在质量和进度上。在这种情况下,一个好的控制采购实践就是加入过程内监控,建立对双方透明的质量保证体系。也就是说,买方的质量保证人员和卖方的质量保证人员共同协作:第,
20、在合同执行初期双方共同制定合同执行的过程规范和度量体系;第二,合同执行期间,卖方的质量保证人员定期收集项目执行的数据,并向买方的质量保证人员进行汇报;第三,如果合同在执行过程中出现偏差,买方项目管理人员和卖方一起督促解决。六、 项目采购管理概述项目管理知识体系中把为了完成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程称为“采购”。在这个定义里面,采购包含了两种情况:从外部获取已经成形的标准产品和从外部获取针对项目需求的特定服务。前者更像是一般意义上的采购;而后者用外包这个词来描述会更合适。从性质上来说,前者会比较简单,而外包的服务则更像是一个项目的运作。这里的采购同时指这两种可能的情况
21、。项目管理过程中属于采购管理的过程包括:规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购。其中,实施采购汇总了早期PMBOK版本中的3个活动。七、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx投资管理公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约61.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积40667.00(折合约61.00亩),预计场区规划总建筑面积80913.21。其中:主体工程56306.55,仓储工程12992.62,行政办公及生活服务设施6616.88,公共工程499
22、7.16。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工
23、艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可
24、行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。短期内,以化石基航空煤油为主的民航能源结构无法得到根本性改变,先进适用的民航深度脱碳技术无法实现规模化应用。长远看,我国作为人口最多的发展中国家,民航运输市场需求潜力巨大,能源消费和排放将刚性增长,实现民航绿色转型、全面脱碳时间紧、难度大、任务重。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资32980.97万元,其中:建设投资26477.99万元,占项目总投资的80.28%;建设期利息620.27万元,占项目总投资的1.88%;流动资金5882.71万元
25、,占项目总投资的17.84%。2、建设投资构成本期项目建设投资26477.99万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用23341.91万元,工程建设其他费用2471.15万元,预备费664.93万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入64900.00万元,综合总成本费用52726.08万元,纳税总额5762.89万元,净利润8905.90万元,财务内部收益率19.97%,财务净现值10558.50万元,全部投资回收期6.04年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积40667.00约61.00
26、亩1.1总建筑面积80913.21容积率1.991.2基底面积26026.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩432.392总投资万元32980.972.1建设投资万元26477.992.1.1工程费用万元23341.912.1.2工程建设其他费用万元2471.152.1.3预备费万元664.932.2建设期利息万元620.272.3流动资金万元5882.713资金筹措万元32980.973.1自筹资金万元20322.463.2银行贷款万元12658.514营业收入万元64900.00正常运营年份5总成本费用万元52726.086利润总额万元11874.537净利润万元8905.90
27、8所得税万元2968.639增值税万元2494.8710税金及附加万元299.3911纳税总额万元5762.8912工业增加值万元19781.2813盈亏平衡点万元23789.63产值14回收期年6.04含建设期24个月15财务内部收益率19.97%所得税后16财务净现值万元10558.50所得税后八、 公司基本情况(一)公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司秉承“诚实
28、、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(二)核心人员介绍1、卢xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、尹xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至
29、今任公司董事、副总经理、财务总监。3、赵xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、莫xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、莫xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任
30、xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。九、 建设进度分析(一)项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况,xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位:月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营(二)项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施,按合同规定如期完
31、成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作,预测分析施工过程中可能出现的技术难点,提前进行技术准备,确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业,交叉施工,使施工机械等资源发挥最大的使用效率,做到现场施工有条不紊,忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划,并以此为依据,详细编制周、月施工作业计划,以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。十、 经济效益及财务分析(一)生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物
32、价水平为基础,项目运营期内不考虑通货膨胀因素,只考虑装产品及服务相对价格变化,同时,假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。(二)项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况,本期项目计算期为10年,其中建设期2年(24个月),运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标,即满负荷运营。(三)营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入64900.00万元;具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0045430.0051920.00649
33、00.002增值税0.001954.482233.692494.872.1销项税0.005905.906749.608437.002.2进项税0.003951.424515.915942.133税金及附加0.00234.53268.04299.393.1城建税0.00136.81156.36174.643.2教育费附加0.0058.6367.0174.853.3地方教育附加0.0039.0944.6749.90(二)达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定,本期项目达产年应缴纳增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额
34、=2494.87万元。(三)综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经营能力计算,本期项目综合总成本费用52726.08万元,其中:可变成本45681.31万元,固定成本7044.77万元。达产年项目经营成本50635.37万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原
35、材料、燃料费0.0030395.5334737.7543422.192工资及福利费0.002259.122259.122259.123修理费0.00762.66762.66762.664其他费用0.004191.404191.404191.404.1其他制造费用0.00384.70384.70384.704.2其他管理费用0.00379.34379.34379.344.3其他营业费用0.003427.363427.363427.365经营成本0.0037608.7141950.9350635.376折旧费0.001455.991455.991455.997摊销费0.0014.4514.4514
36、.458利息支出0.00620.27620.27620.279总成本费用0.0039699.4244041.6452726.089.1其中:固定成本0.007044.777044.777044.779.2可变成本0.0032654.6536996.8745681.31(四)税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算,本期项目达产年应纳税金及附加299.39万元。(五)利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定,本期项目达产年利润总额(PFO):利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=11874.53(万元)。企业所得税税率按25.0
37、0%计征,根据规定本期项目应缴纳企业所得税,达产年应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额税率=11874.5325.00%=2968.63(万元)。(六)利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额11874.53万元,缴纳企业所得税2968.63万元,其正常经营年份净利润:净利润=达产年利润总额-企业所得税=11874.53-2968.63=8905.90(万元)。利润及利润分配表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0045430.0051920.0064900.002税金及附加0.00234.53268.04299.393总成本费用0.0039699.4244041
38、.6452726.084利润总额0.005496.057610.3211874.535应纳所得税额0.005496.057610.3211874.536所得税0.001374.011902.582968.637净利润0.004122.045707.748905.908期初未分配利润0.000.003709.848475.829可供分配的利润0.004122.049417.5817381.7210法定盈余公积金0.00412.20941.761738.1711可供分配的利润0.003709.848475.8215643.5512未分配利润0.003709.848475.8215643.5513息
39、税前利润0.007490.3310133.1715463.43(四)财务内部收益率(所得税后)项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率,本期项目财务内部收益率为:财务内部收益率(FIRR)=19.97%。本期项目投资财务内部收益率19.97%,高于行业基准内部收益率,表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,投资使用效率较高。(五)财务净现值(所得税后)所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:财务净现值(FNPV)=10558.50(万元)。以上计算结果表明,财务净现
40、值10558.50万元(大于0),说明本期项目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。(六)投资回收期(所得税后)投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计现金流量开始出现正值年份数)-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量,本期项目投资回收期:投资回收期(Pt)=6.04年。本期项目全部投资回收期6.04年,要小于行业基准投资回收期,说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年
41、1现金流入0.000.0045430.0051920.0064900.001.1营业收入0.000.0045430.0051920.0064900.002现金流出13239.0013239.0041961.1442807.2456229.202.1建设投资13239.0013239.002.2流动资金0.004117.90588.275294.442.3经营成本0.0037608.7141950.9350635.372.4税金及附加0.00234.53268.04299.393所得税前净现金流量-13239.00-13239.003468.869112.768670.804累计所得税前净现金流
42、量-13239.00-26478.00-23009.14-13896.38-5225.585调整所得税0.001872.582533.293865.866所得税后净现金流量-13239.00-13239.002094.857210.185702.177累计所得税后净现金流量-13239.00-26478.00-24383.15-17172.97-11470.80计算指标1、项目投资财务内部收益率(所得税前):27.15%;2、项目投资财务内部收益率(所得税后):19.97%;3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=12%):21695.53万元;4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=12%)
43、:10558.50万元;5、项目投资回收期(所得税前):5.37年;6、项目投资回收期(所得税后):6.04年。(七)债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。(八)利息备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数(第三版)的规定,利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度,本期项目达产年利息备付率(ICR)为24.93。本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值,说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。(九)偿债备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数(第三版)的规定,偿债备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度,本期项目达产年偿债备付率(DSCR)为22.51。根据约定的还款方式对本期项目的计算表明,在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高。
限制150内