纳米防护材料公司企业战略规划分析.docx
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1、泓域/纳米防护材料公司企业战略规划分析纳米防护材料公司企业战略规划分析目录一、 项目基本情况1二、 产业环境分析4三、 行业技术发展趋势6四、 必要性分析7五、 明确投资组合战略8六、 认识和界定企业使命9七、 选择竞争战略11八、 分析竞争环境14九、 企业战略的特征17十、 企业战略规划过程19十一、 发展规划分析19十二、 SWOT分析26十三、 项目风险分析33项目风险对策36(一)政策风险对策36目前,国内有良好的宏观经济政策,但还需要把握机会,抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段。36一、 项目基本情况(一)项目投资人xxx投资管理公司(二)建设地点本
2、期项目选址位于xxx。(三)项目选址本期项目选址位于xxx,占地面积约56.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资25129.71万元,其中:建设投资20697.65万元,占项目总投资的82.36%;建设期利息438.63万元,占项目总投资的1.75%;流动资金3993.43万元,占项目总投资的15.89%。(六)资金筹措项目总投资25129.71万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)16178.05万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额8951
3、.66万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):45700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):39101.64万元。3、项目达产年净利润(NP):4798.84万元。4、财务内部收益率(FIRR):11.85%。5、全部投资回收期(Pt):7.13年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):22847.59万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积37333.00约56.00亩1.1总建筑面积77672.46容积率2.081.2基底面积23519.79建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩356.752总投资万元25
4、129.712.1建设投资万元20697.652.1.1工程费用万元17970.082.1.2工程建设其他费用万元2230.782.1.3预备费万元496.792.2建设期利息万元438.632.3流动资金万元3993.433资金筹措万元25129.713.1自筹资金万元16178.053.2银行贷款万元8951.664营业收入万元45700.00正常运营年份5总成本费用万元39101.646利润总额万元6398.467净利润万元4798.848所得税万元1599.629增值税万元1665.7910税金及附加万元199.9011纳税总额万元3465.3112工业增加值万元12384.6213盈
5、亏平衡点万元22847.59产值14回收期年7.13含建设期24个月15财务内部收益率11.85%所得税后16财务净现值万元838.94所得税后二、 产业环境分析综合实力更强。经济保持中高速增长,全省生产总值年均增长7%以上,到2020年生产总值、人均生产总值、城镇居民人均可支配收入、农村居民人均纯收入均比2010年翻一番,经济发展质量和效益稳步提升。自主创新能力加快提升,研究与试验发展经费支出相当于生产总值比重达到2.8%左右,率先进入国家创新型省份和人才强省行列。产业迈向中高端水平,工业化和信息化、先进制造业和现代服务业融合发展水平进一步提高,信息经济、节能环保、健康、旅游、时尚、金融、高
6、端装备制造与新材料等万亿级产业增加值年均增长10%以上,服务业增加值占生产总值的比重达到53%以上,农业现代化取得新进展,新产业新业态引领作用明显增强。以交通为重点的现代化基础设施更加完善,建成一批具有国际影响力的重大开放平台,开放型经济水平全面提升。城乡区域更协调。都市区建设明显提速,海洋经济区和生态功能区布局更加合理,主体功能区布局基本形成。新型城市化有序推进,常住人口城市化率达到70%左右,户籍人口城市化率加快提高。中心城市极核功能大幅提升,杭州、宁波等城市的创新功能和国际化水平明显增强,美丽乡村建设水平进一步提高。城乡之间、区域之间居民收入水平、基础设施通达水平、基本公共服务均等化水平
7、等方面差距进一步缩小,县县建成全面小康,人人享有全面小康。生态环境更优美。能源资源开发使用效率大幅提高,能源和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制,主要污染物排放总量大幅减少。生态环保投入持续增加,生态环境质量继续改善,黑臭河和地表水劣V类水质全面消除、地表水达到或优于III类水质比例达到80%,地级及以上城市空气质量优良天数比例达到80%,县县实现基本无违建,林木蓄积量进一步提高,浙江的天更蓝、地更净、水更清、山更绿。人民生活更幸福。中国梦和社会主义核心价值观更加深入人心,公民文明素质和社会文明程度显著提高。高质量普及15年基础教育,新增劳动力平均受教育年限达到14年。就业质量不断提
8、升,居民人均可支配收入年均实际增长7.5%,低保水平逐步提高,低收入群众收入持续较快增长。文化、卫生、体育等公共服务体系和社会保障体系更加健全,居民健康水平和生活质量明显提高。治理体系更完善。重要领域和关键环节改革取得决定性成果,治理法治化、制度化、规范化、程序化、信息化水平不断提高。人民民主更加健全,法治政府基本建成,司法公信力明显提高,平安浙江、法治浙江建设全面深化,人民群众的安全感满意率位居全国前列,具有浙江特色的现代治理体系日益完善,治理能力逐步提升。三、 行业技术发展趋势1、超厚型或多层结构逐步替代薄的或单层结构的人工合成石墨散热膜随着电子产品功能逐渐增加,内部结构更加复杂,产品内部
9、功率密度加大,对人工合成石墨散热膜的性能提出了更高要求。超厚型或多层复合人工合成石墨散热膜依托于石墨膜的高导热系数,通过增加厚度或设计多层结构叠合,提高整体或者局部厚度,大幅度加大热量传递方向的热通量,具有高效散热性、易于加工等特性,能够满足复杂环境下对于电子产品的散热需求,未来将逐渐替代现有薄的或单层结构产品。2、以人工合成石墨散热膜为基础的多材料散热解决方案需求将快速增长随着电子产品散热技术的不断发展,市场中的散热解决方案日趋多样。为增强散热效果,多种散热组件构成的散热模组将取代单一散热材料成为市场主流。以智能手机市场为例,人工合成石墨散热膜未来将作为基础性导热材料,与均热板、热管等组件形
10、成具备更高效散热性能的多材料散热方案。未来,随着消费电子、汽车电子、5G基站等应用领域的散热方案逐步朝着多材料的散热方式发展,以人工合成石墨散热膜为基础的多材料散热模组市场有望在电子产品散热需求的不断提升下实现快速增长。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公
11、司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 明确投资组合战略每个战略业务单位的市场地位和发展前景,往往会不一样。企业需要考虑如何合理地在它们之间配置资源,以形成总体上的竞争优势。因此就要对各业务单位进行评估、分类,确认它们的战略价值和成长潜力。美国
12、波士顿咨询公司的“市场成长率/市场占有率”矩阵,是一种应用较广的明确投资组合战略的方法。市场成长率是战略业务单位所在市场或行业,一定时期内销售增长的百分比;市场占有率是本企业在该市场所占的份额,相对市场占有率者是其市场份额与最大竞争对手之比。矩阵中纵坐标代表市场成长率,可以年为单位。确定市场成长率的高低,可根据行业、企业情况具体分析。横坐标为相对市场占有率,表示各业务与其最大对手市场占有率的相对差异。划分相对市场占有率高低,同样要考虑行业和企业的具体情况。规划总体战略既要认识现状,又要分析前景。企业可以将目前的矩阵即战略现状,与未来的矩阵即战略追求进行比较,从全局角度考虑各个业务单位在发展中应
13、扮演的角色,并依据资源有效配置的原则,形成合适的投资和业务结构。六、 认识和界定企业使命使命是企业之所以存在的理由和价值,主要回答一个企业为谁创造价值以及创造什么样的价值等问题。它是企业必须做的“头等大事”,是一定要完成的任务,综合反映一个企业的目的、特征、性质及未来的方向。认识和界定企业使命,必须深入分析外部环境和内部条件的构成,它们的要求、期望以及对企业发展的约束,从中找出符合企业实际的理想特征。通常可从以下方面思考:(1)愿景。关于企业未来的一种期望和描述,说明一个企业想要做成的“样子”。它帮助员工、顾客、合作伙伴和公众等对企业形成清晰认识,也是企业未来努力和前进的方向。它揭示在今后若干
14、年,如未来10年、20年企业的发展蓝图。(2)业务领域。说明企业准备在哪些领域发挥作用,参与竞争。一般可从产业(行业)范围、市场范围(拟为哪些顾客提供产品、服务)、纵向范围(企业内部自给自足生产的程度)和地理范围等方面说明。(3)经营政策。用以指导企业内部所有部门和员工,如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众,以保证整个企业在重大问题或原则上步调一致,有共同的标准可遵循。经营政策的有关说明,要尽量缩小个人发挥和任意解释的空间。企业使命是全局性的,也是长远的,要有一定的弹性和预见性。对企业使命的认识和界定,要形成文字即企业使命说明书。一份好的企业使命说明书,表述要有激励性,能够鼓舞人心。
15、新的技术创新不仅全方位地重构CT产业,而且通过IT和CT产业融合带来巨大的发展机遇,为适应这一变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,致力于共建更美好的全联接世界,持续为客户和全社会创造价值。华为力争成为运营商客户面向未来转型的战略合作伙伴,成为领先的企业ICT基础设施提供商,成为消费者喜爱和信赖的、全球领先的智能终端品牌。七、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量,企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔,波特的观点,有三种一般性战略可供选择。(一)成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制,通过简化产品、改进
16、设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等,在研发、生产、销售、服务和广告等领域,使企业的总成本降到行业最低,从而获得高于行业平均水平的利润。成本优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”,甚至是在对手毫无盈利的时候,也能保持一定的利润空间;凭借低成本吸引顾客,并降低替代品的威胁;为新进入者设置高的障碍,使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济的潜在竞争者,不敢轻言进入或不能进入;应对成本费用增长有更大的余地,可降低投入因素变化的影响,更灵活地处理供应商的提价行为;提高对购买者的讨价还价能力,对抗强有力的购买者。实施成本领先战略,要求企业拥有通畅的融资渠道,能保证资金持续、不断地
17、投入;产品易于制造,生产工艺简约;有低成本的分销系统;紧凑、高效的劳动管理等。更先进的技术、设备,更熟练的员工,更高的生产、分销效率,更严格的成本控制,更完善的组织结构和责任管理体系,以数量为目标的激励机制,都是实施这一战略的保障。(二)差异化战略差异化战略也称“别具一格”战略,其竞争优势主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关键点上,与竞争者相比具有更显著、并能为顾客感知的独到之处。通过产品、服务、人员或形象差异形成战略特色,可以更好地建立顾客的品牌忠诚。一旦市场产生更高的品牌忠诚,可使新竞争者的进入面对更大障碍,也使得替代品无法在性能上构成重大威胁。不同的企业
18、品牌、产品各有特色,能在一定程度上缓和行业内部的价格竞争;购买者无法直接对比产品的“优劣”,能抑制对价格的敏感度并提高转换成本;还可增强对供应商的讨价还价能力。要有效实施差异化战略,必须拥有突出的研发能力,质量、技术和工艺等方面享有优异、领先的良好声誉;企业进入行业的历史长,或拥有独特的学习能力,善于汲取其他企业的经验、技能并融会贯通;强大的营销能力;能对研发、制造及营销等职能有效地协调和控制;拥有吸引高级专家、创造性人才和高技能员工的管理机制和文化;来自销售渠道各环节的支持与配合。(三)集中战略一般的成本领先和差异化战略,其目标是全行业或整个市场。集中战略亦称“聚焦”战略,着眼于在特定领域或
19、某个局部,寻求成本领先或差异化的优势。其核心是企业或战略业务单位“集中”于某个特定的购买者群体,或产品线的某一部分,或某一地域市场。这么做可以集中使用资源,更好地服务于特定目标;可以更深入地了解有关技术、市场、顾客和对手的情况,利于“知彼”;而且目标明确,效益容易评估,战略过程便于控制,管理简单。有效实施集中战略,关键是选好“集中”的目标。要尽可能选择对手薄弱和最不易受替代品冲击的目标。因此企业要确认:市场上是否确实存在某些“特殊”的用户,而且他,们可以被“细分”出来;更有实力的竞争者并不打算在这里“集中”;该细分市场的潜力、成长性、盈利和竞争强度等,相对更有吸引力;企业的资源、能力有限,不可
20、能以更大的市场为目标。实施集中战略的风险在于,一旦以较宽市场为目标的对手执意要进入,或竞争者发现了可以再予细分的细分市场,企业就可能失去优势;由于技术的进步、替代品的出现、消费观念的更新和偏好的变化等,特定市场与总体市场的差异变小,企业也可能失去原来赖以形成优势的基础;在较宽的市场经营的竞争者与企业之间成本差异扩大,可能抵消“集中”产生的成本优势,或抵消“集中”的差异化优势。在同一市场上采用同一战略选择的企业,事实上形成了一个“战略群落”。一般来说只有运用得更好的企业,才有可能获得更好的战略效果。还需要注意的是,试图集所有战略的优势于一身,采用模糊的、非此非彼的战略的企业,最终往往是在哪一方面
21、都没有优势,战略效果最差。八、 分析竞争环境迈克尔波特指出,有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力,它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。(一)行业内部竞争依据市场结构理论,在一个行业的内部,企业、品牌之间的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍高低等决定的。如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手,这个行业就可能失去了吸引力。市场稳定或处于萎缩状态,行业的生产能力却还在不断地扩大,或固定成本太高导致退出障碍过大,竞争者投资多不愿离去这样就容易诱发价格战、促销战或广告战,企业被迫不断推出新产品、新款式,以应对竞争压力。(二)新进入者的威胁新进入者也是新
22、竞争者。它们给一个行业带来新的产能、资源,要求市场重新“洗牌”,对行业秩序和现有企业带来冲击,甚至导致价格下降,影响行业的盈利水平。新进入者的威胁大小,取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低,新竞争者就不易进入,内部经营不善的企业便于退出,留下的企业能有较高且稳定的收益。退出障碍高、进入障碍也高,潜在收益虽高,风险也大。因为新进入者虽不易进入,经营不善的企业也难以退出,会留在行业继续“拼搏”。进入障碍、退出障碍都低,可以获得较低但是稳定的收益。进入障碍低而退出障碍高,新竞争者容易进入,形势看好或有其他的意外吸引,容易招来大量的竞争者;一旦风云突变、环境恶化又难以撤离,风险较大
23、且收益较低。(三)替代品的威胁替代品是与现有的产品功能类似、用途相近的不同产品。一般来说,替代品进入市场,会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力,对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁,行业往往采取集体行动,如改进质量、提高营销效能等。分析与替代品的竞争关系,需要结合产品生命周期考虑,尤其是所处生命周期的阶段和发展的方向。有许多替代品是新技术的产物,社会发展的必然,如数码相机替代胶片相机。顽固坚持老技术和不合时宜的老产品,会被市场所淘汰。(四)购买者的讨价还价能力购买者位于行业的下游。它们总是希望压低价格,又对质量、服务等提出更高的要求,设法使供应商相互之间发生竞争。作为一种重
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