锂电池正极材料公司薪酬管理方案_参考.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《锂电池正极材料公司薪酬管理方案_参考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《锂电池正极材料公司薪酬管理方案_参考.docx(61页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/锂电池正极材料公司薪酬管理方案锂电池正极材料公司薪酬管理方案目录一、 公司基本情况2二、 绩效执行的影响因素3三、 绩效执行的内容及其关键点5四、 绩效信息收集的目的与意义7五、 绩效信息收集的流程与方法8六、 绩效辅导的流程9七、 绩效辅导的方式12八、 绩效诊断的方法13九、 绩效改进15十、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题16十一、 绩效反馈面谈的目的与意义20十二、 绩效反馈的内容21十三、 绩效反馈及其重要性22十四、 产品市场因素24十五、 企业特征要素26十六、 其他因素33十七、 薪酬水平及其外部竞争性的作用34十八、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择35十九、 项目简介
2、39二十、 产业环境分析43二十一、 必要性分析46二十二、 法人治理结构46发展规划分析58(一)公司发展规划581、战略目标与发展规划58公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。58一、 公司基本情况(一)公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、
3、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 (二)核心人员介绍1、杨xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、夏xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、郭xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年
4、出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、向xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。5、曾xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。二、 绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容,实现绩效计划的目标,首先应明确影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因
5、素、组织因素、人的因素和环境因素。(1)技术因素。绩效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作,需要懂这方面知识和技术的专业人员介入,或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训,以保证绩效执行过程的有效性(2)组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进,并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程,协调绩效执行中出现的各种问题。(3)人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持,其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动,不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中,组织高层领导的
6、高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度,了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。(4)环境因素。组织实施绩效管理,推行绩效计划,除了克服技术、组织和个人的因素之外,还应创造实施绩效管理的良好环境,如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实,员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益,一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助,切实提升了工作能力,从而让员工从内心深处认可它;另一方面在组织人事政策上
7、要有效运用绩效评价结果,在员工发展、任命、升迁及薪酬等方面与绩效评价结果挂钩,让绩效评价结果与员工切身利益联系起来。这样,绩效管理工作才有长久的生命力,才能得到员工的广泛支持,不至于走过场和流于形式。三、 绩效执行的内容及其关键点绩效执行是以绩效计划为依据,通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的,主要包括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况,以及这一过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言,绩效执行的内容并不是固定统一的,而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效主要取决于绩效
8、辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中,管理者根据绩效计划,采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前予以解决,而且还有利于在管理者与员工之间建立良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起,使管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,排除障碍,从而达到共同进步和共同提高,实现高绩效的目的。绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟
9、通是绩效管理的核心,它在整个人力资源管理中占据着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通,组织的绩效管理就不能称得上真正意义上的绩效管理,至少在某种程度上是不完整的绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管理上存在的问题,并及时采取应对之策,防患于未然,降低组织的管理风险,同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动组织整体战略目标的达成。收集绩效评价信息并确保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的,在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息,对于评估绩效计划的实施情况,客观、公正地
10、评价员工工作,实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么绩效评价将无法真正客观地反映组织和员工的实际绩效,绩效反馈的结果也将失去意义,整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。四、 绩效信息收集的目的与意义在绩效执行阶段,除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外,还需要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都需要信息,绩效管理也不例外。没有充分有效的信息
11、,就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题,也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程,其目的是为绩效管理的下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息,不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据,避免各种主观偏差造成的消极影响,而且在绩效反馈面谈时能够言之有据,有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集和记录,还可以积累大量的关键事件,发现绩效优劣背后的原因,从而有针对性地帮助员工提高绩效。五、 绩效信息收集的流程与方法对绩效信
12、息的收集,通常由人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知,对绩效信息和数据的收集提出具体要求,于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况的数据资料报送有关业务管理部门审核,然后再报回人力资源部门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认,保证数据的真实可靠,最后将审定后的数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作,要耗费一定的时间和精力,只有掌握一定的方法和技术,才能做到事半功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现并将
13、其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期地对员工的工作情况进行抽查,并将抽查情况记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或结果,这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩效信息的收集方法时,我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比如,有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知,这时候就需要通过他
14、的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情况下,通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可信。所以说,方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏,最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天,我们信息的提取已经不是问题。六、 绩效辅导的流程在绩效管理过程中,绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错,其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。(1)设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效目标,确认其现有行为和工作结果与目标的差距,进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程(客户)目标,确保
15、目标是科学、合理的。(2)绩效诊断。绩效具有多因性特征,一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素,而且在不同情境下各因素的影响作用也可能不同,所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面,如果员工所采取的行动本身不正确,工作过程中努力不够,或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误,或是目标不明确,缺乏激励也可能是造成绩效不良的原因。在管理者方面,一是管理者做了不该做的事情,比如监督过严、施加不恰当压力等;二是管理者没有做该做的事情,比如没有明确工作要求,没有对员工给予及时反馈,不给员工提供辅导、教育和培训的机会等在环境方面,工作场所、团队
16、气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括:工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件(噪声、光线、空间以及其他干扰等)、同事关系、工作方法等。(3)策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多,则最好选取一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题同时进行,很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素,选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目,同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后,就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采取的行动包括:向管理者或有经验的同事学习,观摩他人的做法,参加组织内
17、外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,选择某一实际工作项目,在管理者指导下训练等。管理者可以采取的行动包括:参加组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训,向组织内有经验的管理者学习,向人力资源管理专家咨询等。在环境方面,管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围,对工作设备和环境进行改善等。(4)绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和知识有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时,管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧,而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身
18、尚未发觉时,管理者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或观念。(5)实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后,绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时进行非正式评价,据此提出这些行为、结果可能的影响与后果,在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划,以此进行辅导。实施辅导的程序通常是:首先通过管理者的讲授或提供榜样,然后进行演示,再让员工把演示尝试应用于工作实践中,管理者通过观察员工的表现,对员工的绩效提升和改进给出评价,如果取得进步就予以表扬或鼓励,如果绩效提升和改进不明显则可给予再辅导,直到满意为止。七、 绩效辅导的方式在绩效辅导过程中,管理
19、者应当扮演“导师”和“教练”的角色,管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练,其作用在于开启员工的能力,加以帮助而不是教训员工。在这一过程中,管理者关注的基本问题应当是帮助员工学会发展自己,即通过监控工作过程发现问题,并及时作出修正,以系统地培养劳动技巧和能力的提升。作为“绩效导师”,管理者具体应该发挥三层作用:首先,与员工建立一对一的密切联系,帮助他们制定具有挑战性的目标和任务,并在他们遇到困难时提供支持;其次,营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围,使员工能够从过去的经验和教训中学习;最后,提供学习机会,把员工与能够帮助其发展的人联系在一起,为其提供挑战性工作,进而为目标实现和能力提升提供
20、机会。每个人天生都有一种倾向性的辅导风格,管理者需要了解自己的辅导风格以及应用时机,这样才能使自己对员工的绩效辅导更加有效。典型的绩效辅导风格可分为“教学型”和“学习型”。“教学型”辅导风格侧重于“指导”,即直接告诉员工该如何去做。他们往往具有某种专长,并希望通过向员工传授这些专长,使其能够完成一项具体工作。他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导风格对在一线工作的员工特别有帮助。“学习型”辅导风格则侧重于“引导”即以提问和倾听为主,而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导者将提供给员工广博的专业知识,并相信员工个人有能力自主解决问题。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案
21、,而不是只有唯一解决途径的时候非常有效,尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。在实际中,“教学型”辅导风格和“学习型”辅导风格并不矛盾,而是相辅相成的。为了取得满意的效果,应采用权变的观点“因材施教”,指导与引导的合理结合有助于实现组织目标和员工发展的“双赢”。数学型辅导者学习型辅导者命令和劝告演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬教学型辅导者学习型辅导者绩效辅导风格类型另外,绩效辅导应建立在信任员工的基础之上,对员工的绩效辅导应是经常性的,也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启发结合,多为员工提供独立工作的机会,注重员工能力的提升。八、 绩效诊断的方法诊断
22、绩效的方法通常有以下两种:1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面,造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的,或者是员工应该做而没有去做,这既可能是因为员工知识和技能不足,也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面,可能是主管做了不该做的事情,比如监督过严,施加不当的压力;也可能是主管没有做该做的事情,比如主管没有明确工作要求,没有对下属的工作给予及时、有效的反馈,对下属的建议不予重视,不授权给下属,不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面,对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素,比如工具或设备不良、原料短缺、工作
23、条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识,也包括经验和实践知识;技能主要指运用知识和经验的能力和技巧;态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向,是员工表现的心理和价值观基础;环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中,为了更加透彻、全面地分析绩效问题,通常把上述两种方法结合起来使用,在管理者和员工充分交流的情况下,对产生绩效不良的原因达成一致意见。九、 绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段,是连接绩效管理和下一循
24、环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中,绩效评价只是从反光镜中往后看,而绩效改进则是往前看,以便在不久的将来能获得更好的绩效,而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上,绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准,员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的,而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样,通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现(一)绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤:1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方,由于员工绩效204!需要改进的地方往往比较多,需要找出主要
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 锂电池 正极 材料 公司 薪酬 管理 方案 参考
![提示](https://www.taowenge.com/images/bang_tan.gif)
限制150内