纺织印染助剂公司企业战略管理规划.docx
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1、泓域/纺织印染助剂公司企业战略管理规划纺织印染助剂公司企业战略管理规划xx(集团)有限公司目录一、 产业环境分析3二、 行业基本情况及发展趋势4三、 必要性分析6四、 并购的类型7五、 并购的历史8六、 合作战略的管理9七、 战略联盟主要的表现形式12八、 企业的资源13九、 企业的能力15十、 战略决策的基本类型17十一、 战略决策的层次19十二、 公司治理的战略意义21十三、 外部治理23十四、 内部治理25十五、 激励的方法27十六、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析32十七、 公司基本情况34十八、 SWOT分析35十九、 项目风险分析46二十、 项目风险对策49二十一、 组织机构
2、管理50劳动定员一览表50一、 产业环境分析整合区域创新资源和要素,推动创新要素合理流动,着力构建协同有序、优势互补、科学高效的区域创新体系。(一)加快建设国家自主创新示范区全面提升自主创新能力,实施提升持续创新能力、高水平创新型园区建设、高成长性创新型企业培育、高附加值创新型产业集群发展、推进开放创新、创新创业生态体系建设六大行动,建设创新驱动发展引领区。全面深化科技体制改革,积极落实先行先试政策,着力在深化科技体制改革、建设新型科研机构、科技资源开放共享、区域协同创新等方面率先突破,建设深化科技体制改革试验区。全面推进区域协同创新,形成高效合作、协同有序的创新体系,建设区域创新一体化先行区
3、。(二)加强创新型城市和创新型园区建设强化城市创新功能,推动创新要素集聚,建立区域创新合作联动平台,建设具有国际竞争力的创新型城市群。推动高新区管理体制机制改革创新,强化综合服务功能和科技创新促进功能。推动科技园区体制创新、科技创新、功能创新,建设集知识创造、技术创新和新兴产业培育为一体的创新核心区。统筹推进大学科技园、科技产业园、科技创业园、留学回国人员创新创业园、科技企业孵化器(加速器)、创业特别社区等创新创业载体建设。(三)推进区域协同创新探索人才、技术、成果、资本等创新要素统筹配置的新模式,提高区域创新体系整体效能。加快推进创新驱动发展,更好地支撑引领全省经济转型升级。积极引导苏中地区
4、更大力度集聚创新要素、培育特色产业,形成创新发展新优势。推动创新要素合理流动和高效组合,鼓励高新区跨区域创新合作与产业整合。二、 行业基本情况及发展趋势纺织印染助剂产品作为纺织印染工序中的添加剂,是纺织精品加工过程中的重要组成部分。按其在工序中的作用可分为前处理助剂、染色印花助剂、后整理助剂等。后整理助剂可以在染色印花过程后改进纺织品外观与质量,同时赋予纺织品某些特殊功能,如抗静电、防菌防霉等。前处理助剂的使用主要是为了除去纺织品上天然的与人为的杂质,使其充分发挥纺织品的优良特性,以适应后续工艺的需要,前处理助剂主要包括精练渗透剂和乳化剂等。染色印花助剂是指在染色和印花过程中,除染料和涂料外,
5、还要使用的一系列助剂,主要包括皂洗剂、净洗剂和固色剂等。染色印花是纺织品印染加工过程中的重要工序,涵盖了染色、印花、固色及皂洗流程,通过染料的上染或图案的印制,改变了传统单调、乏味的视觉效果,赋予纺织品以美感、多彩、个性化的效果。后整理助剂的使用主要是通过物理和化学的加工,改进纺织品外观与内在质量,改善手感、稳定形态、提高服用性或赋予纺织品某些特殊功能,如柔软、防水、防缩、防皱、阻燃、抗静电、防霉防菌、防污防油等。纺织品在生产或服用过程中,其表面易受到不同程度的摩擦,而产生静电或起毛起球现象,影响纺织品的服用性能。后整理助剂应用于纺织印染的后整理工序,主要是通过物理和化学的加工,改进纺织品外观
6、与内在质量,改善手感、稳定形态、提高服用性或赋予纺织品某些特殊功能,如柔软、防水、防缩、防皱、阻燃、抗静电、防霉防菌、防污防油等。主要产品包括嵌段硅油等。我国纺织人均消费尚为发达国家20%,目前全球纺织印染助剂中心正向亚洲及中国转移,我国目前有3,000家纺织印染助剂生产企业,是全球最大的纺织印染助剂的消耗国。我国的纺织印染助剂产量从上世纪九十年代开始飞速的发展,根据中国染料工业协会纺织印染助剂专业委员会数据显示,2020年中国纺织印染助剂产量达到245万吨,较1982年增长238万吨。由于国内印染企业对纺织印染助剂应用重要性认识不足等原因,目前我国纺织印染助剂的消耗水平还处于较低水平,工业发
7、达国家的纺织印染助剂产量与纤维产量之比约为15:100,世界平均水平约为7:100,而我国目前水平仅为约4:100,随着我国人民生活水平的不断提高,我国印染助剂消耗水平还有较大提升空间。硅油在纺织领域主要应用于纺织后续整理阶段,典型的产品有氨基硅油、含氢硅油、嵌段硅油及其乳化后制成的乳液等,可作为织物柔软剂、纤维平滑剂、深色加工剂以及其他细分种类助剂。作为全球最大的纺织印染助剂市场,预计到2025年,我国应用于纺织印染助剂的硅油原油市场规模将达到108亿元,其增长量主要来自纺织品市场的增量,改性硅油类产品作为后整理剂,在纺织化学品中的市场份额预计保持稳定。预计2025年我国有机硅在工业助剂市场
8、领域的规模将达到192亿元左右,未来5年复合增长率为8.17%。同时考虑到我国纺织用助剂是一个自用+出口市场,根据全球纺织印染助剂产量,预测2025年全球纺织印染助剂中有机硅产品约占300亿元左右。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对
9、公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写,是指并购双方(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础,立足于双方的优势产业,通过优化资源配置的方式,在适度范围内强化主营业务,从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应,创造
10、资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。(1)合并,A公司与B公司合并组成C公司,A和B都不复存在。(2)收购,A公司购买B公司的全部资产和负债,A公司继续经营,B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。(3)控股,A公司购买B公司的部门股票,或向B公司注入资金,达到控股程度,A和B公司均继续经营,A公司成为母公司,B公司为被A控股的公司。企业发展扩张的方式通常有三个:一是企业的自身不断发展积累;二是通过科学技术或生产方式的重大突破;三是通过兼并或收购(或合称并购)。其中,第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业。美国的思科在20世
11、纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业,仅2000年就并购了18家公司。通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来,就并购了300多家高新技术企业和服务业企业,逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。五、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现,但是在业主企业或家族企业时代,企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始,伴随着企业制度演化为现代企业制度后,企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间,全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初,其高峰时期在18991903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合
12、并为少数几家具有行业支配地位的大企业,形成行业寡头。通过这次横向并购,美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团,如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95%;第二次并购浪潮发生在19151930年之间,19281929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业,凭借其强大实力,采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式;第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代,19671969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式,被并购企业已不限于中小企业,而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司,从而产生了一批
13、跨行业、跨部门的巨型企业;第四次并购浪潮发生于19751992年间,19881999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势,横向、纵向、混合三种形式交替出现,并出现“小鱼吃大鱼,弱者打败强者”的杠杆并购形式,并购范围日趋广泛,并购目标也逐渐拓展到国际市场。六、 合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径,但是这些战略的管理难度却相当大。由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的,因此,将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队,可以提高管理的有效性。反过来说,公司具有的成功管理合作战略的能力也是一种竞争优势。成本最小化和机会最大化,是公司管理合作战略的两种主要方法
14、。在成本最小化管理方法中,公司与合作伙伴需要签订正式的合同。合同中明确规定了如何监督合作战略,以及如何控制合作者的行为。成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低,并防止合作者的机会主义行为。机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化。在这种情况下,合作者要充分利用各种意外的机会来学习,开发更大的市场空间。这种方法中的正式合同较少,对合作者的行为约束也较少,因此,合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式,从而以不同的方法创造价值。雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系。联盟存在的基础,即信任、尊重和透明的价值观,也为机会最大化方法提供了有利条件。这两种方法都可以使公
15、司成功地管理合作战略。尽管成本最小化方法的初衷是减少成本,但该方法对合作战略的监督成本却很高,因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵。尽管监督系统可以防止合作者谋求个人利益,但它也会影响合作者对新机会的积极反应,因为这些机会需要用到合作伙伴的资源和能力。因此,正式的合同和广泛的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源,还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性。在使用机会最大化方法时,由于合同中缺乏详细和正式的条款,因此,联盟公司之间必须保持信任,相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来采取行动。在合作协议下,信任的心理状态是指坚信对方即使有机会,也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情。与国内合
16、作战略联盟相比,国际合作战略联盟内部的信任更难建立,原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异。一旦双方相互信任,监督成本就会降低,并为联盟创造价值的机会也可以得到最大化的利用。从本质上说,这些情况下,公司已经建立了社会资本。雷诺与日产公司在联盟中保持相互信任,并且双方坚持在一致同意保密规则框架下进行经营运作,从而建立了社会资本。研究表明,在使用机会最大化方法来管理合作战略时,合作伙伴间的信任可以增加联盟成功的可能性。信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究还显示,信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模仿的能力。因此,一旦公司值得信任,它将在开展和利用合作战略方面具有竞争
17、优势。由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细地写进合同中,因此,信任就变得越来越重要。七、 战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业,是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术,合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇集各方的优势,大大提高了成功的可能性,加快了开发速度,各方共担开发费用,降低了各方开发费用与风险。3、定牌生产如果一方有知名品牌但
18、生产力不足,另一方有剩余生产能力,则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力,谋取一定利益。对于拥有品牌的一方,还可以降低投资或并购所产生的风险。4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟,其中一方具有重要无形资产,可以与其他各方签署特许协议,允许其使用自身品牌、专利或专用技术,从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益,并可利用规模优势加强无形资产的维护,受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须合并。八、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的
19、各种各样的有形和无形输入,形式多种多样,从唾手可得的普通投入要素,到高度差别化的资源。后者如品牌商标等,需经过长年积累,而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源,后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估,实体资产和金融资产都能够被识别,并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值,因为它忽略了一些无形资源。因此,每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的,很难再更深地挖掘它们的价值,就是说,很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源
20、无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产,因为它们是以一种独特的方式存在,所以非常不容易被竞争对手了解和模仿,随着企业经营的知识化,无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中,企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小,企业经营管理越来越复杂,需要更多的专业知识,无形资源变得非常重要。但是,就公司的财务报告而言,无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说,一般的核算原则排,斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过,在2004年,可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元,微软的品牌价值大约是613.7亿美元,而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资
21、产负债表之外,或被过低地估价,这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉,事实上,如果运用得当,无形资产在使用中不仅不会萎缩,相反还可以获得增长。例如,日本本田公司拥有多汽缸科技专利,它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如,佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技,这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外,佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机,装在照相机里,如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。九、 企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投入产出过程
22、的复杂结合,表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重在资源间的整合,通过此种整合,可以更有效地发挥资源的作用。所以,能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法,这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时,指的总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形;而谈到能力时,指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以,相对来说,资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需
23、要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值,但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出,就本身而言,资源几乎没有生产能力,能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足,技术设备一流,但是经营业绩不佳,其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是,虽然资源本身不是能力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势,如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权,运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力,而能力又被用来完成组织的任务,如生产、
24、分销以及售后服务,从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础,能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今,我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如,IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提高,硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和使用过程中,人力资本都起着关键的作用。所以,能力通常在某个具体的职能领域(如制造、研发和市场营销)或职能领域的某一部分(如广告)得到发展。十、 战略决策的基本类型正如前面所述,通常一个大型公司其战略是分层次的,有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何
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