金刚石线项目干系人管理分析【参考】.docx
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1、泓域/金刚石线项目干系人管理分析金刚石线项目干系人管理分析xx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 蓝宝石行业发展概况3三、 必要性分析4四、 管理干系人参与4五、 识别干系人6六、 项目目标与约束8七、 项目的组织结构11八、 学习管理学的方法15九、 有效的和成功的管理者18十、 公司基本情况21十一、 项目规划进度23项目实施进度计划一览表23十二、 经济收益分析24营业收入、税金及附加和增值税估算表25综合总成本费用估算表26利润及利润分配表28项目投资现金流量表30借款还本付息计划表32一、 产业环境分析预计GDP增长xx%;一般公共预算收入xx亿元(剔除减税降费因素后增长xx%
2、),其中税收占比xx%;城乡居民人均可支配收入分别增长xx%、xx%。综合各方面因素,本着担当作为、求真务实的工作导向,把“全面性”和“高质量”作为全面小康收官的基本点,作为安排今年目标任务的立足点,确保全面小康成果经得起实践、历史和人民群众检验。今年主要预期目标是:GDP增长xx%左右,固定资产投资增长xx%,高技术制造业投资占工业投资比重xx%以上,规上工业增加值增长xx%,制造业增加值占GDP比重xx%,全社会研发投入占GDP比重提升xx个百分点,实际利用外资xx亿美元以上,保持进出口稳定,一般公共预算收入增长xx%以上,社会消费品零售总额增长xx%,居民人均可支配收入增长xx%左右,城
3、镇登记失业率控制在xx%以内,居民消费价格指数不高于省定目标,单位GDP能耗和主要污染物减排指标确保完成省定目标。二、 蓝宝石行业发展概况蓝宝石的主要化学成分是氧化铝,是硬度最高的氧化物晶体。由于蓝宝石的硬度较大,传统砂浆线及金刚石结合力较弱的树脂金刚石线都难以对蓝宝石实现有效的切割,在切割方面存在效率低、维护成本高、污染严重等缺点。目前,电镀金刚石线已成为行业内的主流切割手段,主要完成蓝宝石晶棒的开方、截断和切片等步骤。目前,蓝宝石在消费电子领域主要应用于摄像头保护盖板、指纹识别HOME键盖板、智能手表屏幕盖板等,在智能手机屏幕方面应用较少,原因是蓝宝石尺寸越大,对切割、专配等工艺的要求更高
4、,而国内在大尺寸蓝宝石切割方面尚处于摸索阶段。未来,随着以电镀金刚石线切割法为代表的硬脆材料切割技术不断成熟,智能手机屏幕市场有望超越其他消费电子产品市场,成为蓝宝石行业的又一主要应用场景,推动蓝宝石行业需求持续上行。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以
5、满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。这一过程的最终目的是帮助项目经理提升来自干系人的支持,并把干系人的抵制降到最低,从而显著提高项目成功的机会。通常会包括以下活动:调动干系人适时参与项目,以获得或确认他们对项目成功的持续性支持和承诺。通过协调和沟通,管理干系人的期望,确保实现项目目标。处理尚未成为问题的干系人关注点,预测干系人在未来可能提出的问题,需要尽早识别和讨论这些关注点,以便评估可能产生的相关项目风险。澄清和解决已识别出的、干系人所关注的问题。干系人管理成功的关键取决于那些不直接参与项目的关键性干系人,他们有可能对项目持有中立甚至抵制的立场。而即使那
6、些不知晓项目的干系人,一旦在事前不知情的情况下受到项目影响,大多数情形下会选择偏负面的立场,从而增加了项目失败的概率。大多数由干系人所产生的负面影响很多起源于对项目目标以及目标对自身利益的误解。成功地管理干系人取决于两个要点:第一,对项目目标正确而清晰地理解,特别是涉及每个干系人由于不同角色和不同位置所导致利益诉求的差异。这个时候,一个公开、标准化格式的项目目标并不能打消非项目主体以外干系人的忧虑和担心,所以,额外的、有针对性的沟通将会确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险,以及从自身角度的合理解读,且会提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者,而且能促使干系人协助指导
7、项目活动和项目决策的积极参与。第二,对项目中间出现的干系人关注点问题,要提前、主动地加以关注和积极解决。这将赢得干系人的信任,其自身利益是受到良好关照的,从而会换来干系人对项目的积极支持。这里有一个关键点,就是那些问题是需要在发生之前预测并积极主动解决的,而不是事后被干系人抱怨而不得不应对。这一前一后的差异是建立这种信任和获得持久性支持的关键。一般来说,干系人对项目的影响能力通常在项目早期阶段最大随着项目的进展而逐渐降低。五、 识别干系人干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和组织。这种影响可以是直接的,也可以是间接的。例如,项目直接参与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多
8、受到间接影响的相关者。例如,一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以是主动性的,也可以是被动性的。但只要有影响,就可能产生反作用力,也会因此传递到项目本身上来,影响项目的决策。例如,一个经常加班的项目团队,其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这种影响如果过度,就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作的负面作用。识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系人角色,因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动影响的干系人,因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范围有可能很难清晰界定,一个建议的基本原则是:识别那些由于受到项目目标、过程或者结果影响,而因此
9、会对项目有效实施反作用影响的个人、群体或者组织。通俗来说就是,如果项目影响了他,他可以有效地反作用于项目,那你需要一开始就把他划归到项目干系人范围内实施管理。识别干系人过程可以借用一些结构化方法来进行干系人分析,也可以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤:步骤一:识别全部潜在项目干系人及其相关信息,如他们所在的组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说,干系人,识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始,如项目发起人、项目经理和客户,通过对已识别的干系人进行访谈,基于此来识别其他干系人,不断扩充干系人名单,直至列出全部潜在干系人。步骤二:以全部潜在干系人名单为基础,
10、分析每个干系人可能的影响或支持,按照某种模型进行相似性分类,以便制定相应的管理策略。步骤三:评估关键干系人对不同情况,可能会出现的反应或者应对,并以此策划如何对他们施加影响来获得他们的支持,或是减轻他们的潜在负面影响。这类分类模型大多采用二维矩阵模型,分别基于2个不同因素的维度进行分类。可以考虑以下几种情况:权力一利益:根据干系人的职权或权力大小,以及对项目结果的关注程度高低进行分类。权力一影响:根据干系人的职权或权力大小,以及对主动参与影响项目的程度高低进行分类。影响一作用:根据干系人主动参与影响项目的程度高低,以及改变项目计划或执行能力的强弱进行分类。在项目进行当中,干系人列表可能会根据项
11、目实际执行的情况而发生变更。例如,某些干系人的重要性可能并不如初期预期的那样高,从而可以降低其应对的优先级。而随着项目的逐步深入,某些干系人则会被新识别出来,而相应的应对策略也需要及时进行调整。六、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望,其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述,并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题:项目要完成的内容是什么?这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标?这被称为“质量”。项目需要多长时间完成
12、?这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价?这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定,也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现:“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”,“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然,效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述:范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的,而是相互之间有一定的关联关系,其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的,你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说,一个期
13、望的目标总是:项目范围越大越好,项目质量越高越好,时间越短越好,成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如,增加项目范围,往往意味着延长项目时间,提高项目成本;提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提,就是该要素是可以变动的,也就是比较容易取舍的,这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如,时间目标可以提前或者推后;成本目标可以增加资源,也可以减少资源;质量目标可以提高要求,也可以降低要求。比较难做的是范围目标,这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中,项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品,只有保持完整的项
14、目范围,才能满足基本的要求。比如在建筑业中,半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件,即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡,其原因就在于那些早期的项目中,范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中,项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的,但是在范围上是可以进行调整的,而且,有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然,客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统,不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳,而只能寻求一种最有效的平衡。
15、在平衡的时候,可能需要对约束条件确定优先级。一般认为,效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的,很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如,在项目初期可能是进度排在了第一优先级,但到了项目末期,则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱,因为有些活动在项目不同时期进行,代价是不一样的,特别是和质量有关的活动。另外,范围一般是不太容易忽视的,但是如果考虑在范围上进行调整,有时可能会给项目带来额外的好处。七、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供,而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说,这种资源主要是指人力资源,组
16、织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说,项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况:职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配,任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配,也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说,人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分,每一个员工都有一个明确的上级,员工高度地依据各人专长进行组合,比如生产、市场、工程、会计
17、等。职能型组织也有项目,但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如,当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时,设计阶段会被称为“设计项目”,仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题,这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处,再由工程部主管向生产部主管咨询,然后通知工程部主管,再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然,职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的,但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一,各部门之间存在着明显的界限,不利于协作;第二,这种协作是在和过去不同的规则上进
18、行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中,最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源,而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目,而不能在他们空闲的时候服务于其他项目,这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外,还存在介于两者之间的矩阵型组织,这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体,既具有职能型组织的特征,又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征,项目负责人扮演的是协调者、
19、协助者的角色,还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征,有专职权力很大的项目经理,也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点,比如,一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目,这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征:有独立于职能部门的专职项目工作人员;有自己的一套工作程序;可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中,哪一种更好呢?首先,大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好,因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中,其实矩阵型是最难操作的,它对组织结构的成熟度要求
20、最高。一个主要的根源就在于,矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中,对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是:每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中,管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上,矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系,组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中,管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的,人为的因素较小,所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作,从而对其工作量进
21、行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织,随着企业中的项目活动越来越多,它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构,大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候,处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力,往往会处于相当尴尬的地位,深感责任重大,但却有心无力。这个时候,处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”,而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等,对资源没有直接管理的权力,也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是:获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题
22、权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地,其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。八、 学习管理学的方法管理学发展至今,仍然是一门非常严格的社会科学,它有很多的流派,不存在统一的定理和法则,我们很难给管理学下一个统一的定义,但有一个管理学的定义被广泛引用,即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制,来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义,通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类,每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析,我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循,例如物质资源、时间资源,有些则不大那么容易掌握其运行
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