汽车空调热交换器公司企业经营战略实施分析.docx
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1、泓域/汽车空调热交换器公司企业经营战略实施分析汽车空调热交换器公司企业经营战略实施分析xxx集团有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据4二、 产业环境分析4三、 行业竞争格局5四、 必要性分析6五、 企业经营战略理论的主要观点7六、 企业经营战略理论的形成与发展概述12七、 企业经营战略的层次体系13八、 企业经营战略方案的内容体系18九、 企业经营战略实施的原则与方式选择20十、 企业经营战略实施的重点工作23十一、 经济效益及财务分析31营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表33利润及利润分配表35项目投资现金流量表37借款还本付
2、息计划表39十二、 投资估算及资金筹措40建设投资估算表42建设期利息估算表43流动资金估算表44总投资及构成一览表46项目投资计划与资金筹措一览表47一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:曹xx3、注册资本:590万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-6-257、营业期限:2012-6-25至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8760.137008.106570.10
3、负债总额3611.052888.842708.29股东权益合计5149.084119.263861.81公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入29590.1123672.0922192.58营业利润4683.023746.423512.27利润总额3784.313027.452838.23净利润2838.232213.822043.53归属于母公司所有者的净利润2838.232213.822043.53二、 产业环境分析(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡
4、性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。三、 行业竞争格局在专业化分工日趋细致的背景下,汽车
5、零部件产业形成了整车厂商、一级零部件供应商、二级零部件供应商、三级零部件供应商等多层次分工的“金字塔”结构:一级零部件供应商主要包括三类:A、整车厂商直属配件厂和全资子公司,其控制发动机、车身等关键零部件系统的生产制造,生产活动服从于整车厂商的整体部署,产品品种单一、规模较大,可以得到整车厂商的技术与管理支持。但这类零部件企业对整车厂商的依附性很大,因此在市场与技术开发、营销与服务等方面的投入较少,缺乏直接面向市场竞争的能力。B、跨国汽车零部件企业在国内的独资或合资公司,其拥有外资企业的资金、技术和管理方面的支持,具有较大的规模和资金、技术实力,管理水平较高,市场竞争能力很强。C、规模较大的民
6、营汽车零部件生产企业,其拥有较大的规模和资金实力,技术处于领先水平,产品具有较好的性价比,质量和成本具有全球竞争力。二级零部件供应商大多独立于整车厂商,企业数量较多,竞争较为激烈,产品技术水平、价格、成本是决定竞争实力的关键因素。该类企业对市场反应灵敏,经营机制灵活,每个厂家生产产品的专业性较强,该层次内龙头企业的部分产品可以达到世界先进水平,目前处于高速发展阶段。三级零部件供应商主要为大量规模较小的零部件企业,大部分依靠低端配套产品或为中大型配套企业提供加工服务,经营规模较小、抗风险能力较差、缺乏核心竞争力。近十年来整车市场的快速发展促进了我国汽车零部件产业技术水平和产业规模的不断提升。根据
7、Wind的数据,截至2021年12月31日,我国规模以上(主营业务收入在2,000万元以上)汽车零部件企业已达14,678家。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随
8、着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看,企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别,管理大师明茨伯格将其划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看,前面三个学派属于说
9、明性的学派,它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同,但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有:(一)安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语,在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后,安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作,形成了完善的战略管理理论,其主要观点是
10、:(1)战略的制定是一个具有意识的正式计划过程,企业的战略计划必须有资源和组织保证;企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程,并组织有关人员参与战略计划的制定和实施;战略形成以后,要通过目标、预算的分解使之落实。(2)企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应,根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同,把环境划分为五个等级,即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同,企业可分别采用五种战略管理模式,即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构,确定不同的管理重
11、点和管理对象。(3)企业经营战略由四个要素构成,即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围,即产品定位与市场定位,企业在哪个行业经营,生产该行业的哪种产品,为哪些市场领域服务,这就是安索夫的产品与市场组合定位理论,简称企业定位理论。二是确定企业成长方向,即在企业已选定的产品和市场领域中,企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合,提出了四个可供选择的方向,即实施四种不同的经营战略:市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三是企业在制定和选择经营战略时,必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领
12、域间有无协同作用,应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究,使他成为这门学科的一代宗师,管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。(二)迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授,是目前世界上关于竞争战略的最高权威,他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为,战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢?通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中,全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有:(1)企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量,应该重点研究。这五种力量分
13、别是:行业中现有竞争者;潜在加入者;替代品的生产者;资源的供应者;产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率,而其中必有一个或几个力量处于主导地位,影响着企业经营战略的选择。(2)企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略,针对不同的竞争力量,采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可供选择:总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略,使本企业在行业中处于进退有据的地位,成功地对付五种竞争力量,从而为企业赢得超常的投资收益。(3)产品有其寿命周期,决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业,其企业的投资战略也是不同的。(4)每个企业要在竞争中取
14、胜,必须形成自身的竞争优势,即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此,要分析企业自身的“价值链”,找出企业成功的关键因素,构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”,形成对竞争老手的差异优势,以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去20多年里受到企业战略管理学界的普遍认同,产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。(三)普拉哈拉德和加里,哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990年,美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文,标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶
15、段。核心能力派认为,企业在长期的经营活动中形成了多种能力,如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等,但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分,它不是指企业某一两项的能力,而是对上述诸多能力进行整合的能力,是“组织中积累性学识”,即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点:(1)延展性。即核心能力具有较强的辐射作用,是企业核心产品和最终产品的“营养源”,它把能量延展到企业开发的各种新产品上,创造出众多的新市场,它是企业赢得竞争优势的根源。(2)增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值,使顾客获得的价值能够增值,使顾客购买
16、产品或享受服务后,感到物有所值。(3)独特性。即企业的核心能力与众不同,具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处,使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力,是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发,在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动,从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。六、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果,都是特定环境下的产物,是在吸收前人研究成果的基础上,为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外,是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展
17、而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析,转向兼而重视企业外部环境的分析,于是便产生了企业经营战略管理。一般认为,企业经营战略理论起源于20世纪的美国,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看,人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣,随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代,国际上政治、经济的动荡,影响了企业的生存和发展。在这种环境下,企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况
18、的发展。要获得持续的生存和发展,企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点,一些企业通过多样化经营(产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等)获得了成功。为此,企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”,但是,到了80年代,一些企业的经营战略应用不当导致失败,企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代,人们又开始反思企业经营战略管理理论,因为在企业经营管理的实践中,短命企业甚至短命产业不断出现,究其缘由,主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此,企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。七、 企业经营战略的层次体系企业经营战略是一个庞大复杂的大系统,在企业使命与愿景的
19、前提下,可以分解为不同层次的子系统。一般对大型企业来讲,企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司层经营战略,也称总体经营战略;第二层次是业务层经营战略;第三层次是职能层战略。企业使命,是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场。正确地确立企业使命意义重大,它是企业经营战略决策的首项内容,关系着企业的生存和发展。愿景是指与使命保持一致的企业未来的目标。一般来说,它所指的是较长时期内企业追求的重要目标,而非一般性的业务发展上的具体指标。(一)公司层经营战略公司层经营
20、战略是企业最高层次的战略,往往由企业最高管理层制定,是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下,公司层经营战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。公司层经营战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向,协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业资源,培育企业核心能力,实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题:一是“应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。公司层经营战
21、略可以从不同的角度进行分类,每一个分类都可以拟定多种可供选择的总体战略方案。(1)按照企业所处的经营态势不同,有发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略三个方案供选择。(2)按企业经营领域的不同,有专业化经营战略、多元化经营战略供选择。(3)按企业制定经营战略的主客观条件不同,有保守型战略、可靠型战略、风险型战略供选择。(4)按企业资源配置和增长方式不同,有粗放型经营战略和集约型经营战略等可供选择。(二)业务层经营战略业务层经营战略又称经营单位战略,主要是大型企业或总公司中的二级经营单位的经营战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务,或者生产多种不同的产品,有若干个相对独立的产品或市场部门,这些
22、部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同,因此,各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略,即业务层战略。业务层经营战略是经营单位在公司层经营战略的指导下,为实现总体战略目标,对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。它是企业的一种局部战略,也是公司战略的子战略,它处于战略结构体系中的第二层次。业务层经营战略着眼于企业中某具体业务单元的市场和竞争状况,相对于总体经营战略有一定的独立性,同时又是企业经营战略体系的组成部分。业
23、务层经营战略主要回答的问题是:在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势;等等。其侧重点在于以下几个方面:贯彻使命;业务发展的机会和威胁、优势与劣势的分析;业务发展的总体目标和要求等。业务层经营战略可以从不同角度分类,一般可分为经营单位的产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略等类型,(三)职能层经营战略职能层经营战略,是按照公司层战略或业务层战略对企业内各方面职能活动进行的谋划,或者是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能层经营战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题重点是提高
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