生物保鲜剂公司企业管理方案_范文.docx
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1、泓域/生物保鲜剂公司企业管理方案生物保鲜剂公司企业管理方案xx(集团)有限公司目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析5三、 企业使命与宗旨5四、 企业战略的分类6五、 可持续竞争优势9六、 竞争者分析11七、 知识管理14八、 生存空间的选择15九、 市场创新16十、 制度创新19十一、 技术创新管理22十二、 制度创新管理33十三、 市场营销组合策略40十四、 产品策略45十五、 人员推销和营业推广56十六、 广告促销58十七、 项目基本情况60十八、 发展规划分析66十九、 SWOT分析72二十、 项目风险分析82项目风险对策85(一)政策风险对策85目前,国内有良好的宏观经济政策,但还
2、需要把握机会,抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段。85一、 产业环境分析综合分析,“十三五”时期,是河北发展历史上重大机遇最为集中的时期、是河北各种优势和潜力最能得到有效释放的时期、是河北破解难题补齐短板最为紧要和关键的时期、是河北推进结构性调整又好又快发展最为宝贵和有利的时期。机遇承载使命,挑战考验担当。只要我们发挥优势,抢抓机遇,积极作为,迎难而上,就一定能够开创经济强省、美丽河北建设的新局面,就一定能够夺取全面建成小康社会的决定性胜利。生物保鲜剂是利用微生物菌群及其代谢产物或提取物的防腐、抗菌作用,来抑制食品微生物增长,达到食品防腐、保鲜的目的。生物保鲜剂
3、属于天然保鲜剂,具有无毒无害、安全性高、保鲜效果好、应用性广等优点,可用于加工食品、农产品、水产品的防腐、保鲜领域。随着我国居民生活品质不断提升,我国社会对食品安全问题日益关注,生物保鲜剂应用需求不断扩大。食品保鲜剂主要有化学防腐剂、天然保鲜剂两大类,化工保鲜剂生产技术成熟、产量大、价格低廉,是我国以及全球市场中主流食品保鲜产品,主要产品类型有苯甲酸、山梨酸、双乙酸钠、丙酸盐等。但化学防腐剂具有一定的毒副作用,无法保证食用安全性。随着我国居民健康观念不断升级,天然保鲜剂受到市场关注,生物保鲜剂作为天然保鲜剂的一种,应用普及率不断提高。生物保鲜剂主要包括生物酶、生物代谢物、生物提取物、复合保鲜剂
4、四大类,主要产品类型有乳酸链球菌素、纳他霉素、-聚赖氨酸、溶菌酶、葡萄糖氧化酶、茶多酚、壳聚糖等。生物保鲜剂无毒、安全、高效,受到资本关注,全球多个国家对其研究不断深入,使得其产品种类不断增多,可应用范围不断扩大。我国在生物保鲜剂领域的投入也在不断加大,经过不断发展,行业在菌种选育、提纯工艺、应用研究等方面不断进步,产量不断增长。但现阶段,我国生物保鲜剂主要应用在乳制品、饮料、肉制品、方便食品方面,其他领域应用较少。为扩大应用范围,我国生物保鲜剂行业仍在不断加大研发力度,推出可应用在水产品、果蔬、粮食等方面的复合生物保鲜剂产品,将推动我国生物保鲜剂市场规模不断扩大。圣达生物是我国较早从事生物保
5、鲜剂生产的企业,旗下主要生物保鲜剂产品有乳酸链球菌素、纳他霉素、-聚赖氨酸,在乳酸链球菌素和纳他霉素两大细分领域处于领先地位。在市场需求持续增长的拉动下,2019年圣达生物乳酸链球菌素和纳他霉素产能仍在增加。2019年全年,圣达生物乳酸链球菌素产量为561吨,纳他霉素产量为102吨,均呈现增长态势,表明我国生物保鲜剂市场发展态势良好。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略
6、提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 企业使命与宗旨企业使命应该是为满足需求而存在,是企业产生、生存和发展的基础。就具体企业而言,企业使命反映了两个方面的内容:企业哲学和企业宗旨。企业哲学,是企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。企业哲学对于一个企业而言是至关重要的,它提出了企业的价值标准(价值观),确保企业内部对企业目的能够达成共识。它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为,决定着企业经营的成功与失败。它的重要性还体现在不论管理者是否认识到了这一点,也不论管理者是否采用了准确的文字来描述它,它都是客观存在的,且与其他任何企业都是不同的,它决定着企业的活力,左右着企业的前途。
7、企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述,有时也会被等同于企业使命。事实上,因为企业是社会的细胞,其宗旨必然存在于社会之中。尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它必须要回答两个基本问题:企业是干什么的和按什么原则干的?企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业?四、 企业战略的分类企业战略是有层级和类别的,可以分为总体战略、竞争战略、公司层战略、职能战略、业务层战略。1.企业总体战略安德鲁斯教授认为,企业总体战略决定和揭示企业目的和目标,确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会作出的贡献。总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营
8、业务,进入哪些领域。2.企业竞争战略企业竞争战略又称企业经营战略,主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题,包括行业吸引力和企业的竞争地位。换句话说,企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。行业吸引力指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引力,一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要因素。同时在一个行业中,不管其平均盈利能力怎样,总有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益,这就是企业的竞争地位
9、。行业吸引力和企业竞争地位两者都可以由企业加以改变。竞争战略就是一个企业在同,一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。通过竞争战略的选择,企业可以在相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此,竞争战略不仅是企业对环境作出的反应,而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。常见的竞争战略为:总成本领先战略;差异化战略,又称别具一格战略;集中化战略,又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略。3.企业公司层战略公司层战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略。发展战略是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲
10、的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。稳定战略是采取稳定发展态度的战略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。紧缩战略是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择,可分为转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。此外,制定公司层战略最流行的
11、方法之一是公司业务组合矩阵。4.企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略和经营战略,对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略等,职能战略应特别注重不同的职能部门如何更好地为各级战略部门服务以提高组织效率的问题。概括地说,企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标,规定了企业的核心任务和总的方向,而企业要实现这样的战略设想,必须通过有效的职能活动来运用资源,使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合,与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功。5.企业业务层战
12、略业务层战略是针对企业中能够独立运作的单个分部或战略业务单元而言的战略业务。总体上,业务层战略考虑的是协调和合并单位战略,使它们与公司层战略协调一致;开发有特色的竞争能力和每个单位的竞争优势;确定产品市场的恰当位置,并开发每项产品的竞争战略;监督产品和市场,以使战略在当前的发展阶段中适应产品市场的需要。五、 可持续竞争优势一般而言,竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今,还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后,“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的
13、策略思考,其中包括资源基础论以及知识基础论,前者衍生出核心竞争能力论,而后者衍生出知识管理论。另外,在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下,可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面:(1)体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。(2)表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力,
14、会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。(3)可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用,其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高,对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高,加上企业的竞争阻绝机能发挥作用,企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之,进入障碍遭到瓦解,对手迅速移动资源模仿企业策略作为,或者是竞争阻绝机能失效等,都会使竞争优势荡然无存。(4)可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础;以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产,比如,品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下,要获得可持续竞争优势,企业就必须关注资源的稀缺性,
15、并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源,并有效地利用拥有的资源,将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。六、 竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为,开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上,市场竞争是众多生产者决策的结果,分析单个竞争者显得毫无意义;而对于高度集中的行业;一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面:预测竞争者未来的战略和决策,预测竞争者对本企业采取战略的反应;确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企
16、业参与市场竞争,不仅要了解谁是自己的顾客,而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看,识别竞争者是一项非常简单的工作,但是,由于需求的复杂性、层次性、易变性,技术的快速发展和演进以及产业的发展,使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势,一个企业可能会被新出现的竞争对手打败,或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化,了解自己的竞争地位及彼此的优劣势,只有知己知彼,方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然,言、行不一定相同,企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主
17、要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略,必须通过竞争者的行为和决策体现出来,比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流,另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化,就必须了解其目标,特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道,采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场,这对企业来
18、说可能是一个发展机遇;若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场,这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态,企业若了如指掌,就可以争取主动,有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所处行业、宏观经济状况等因素的影响;也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明,这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此,以前在任何时点上,不同的企业都遵循相同的原则,这种在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入21世纪以后,这一切逐步开始发生改变,行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言,如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争
19、者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段,关键是要审视该公司的战略资源,主要包括:财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力,比如研发能力、生产能力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈,行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制,无法作出适当的反应;也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信,不屑于采取反应行为;还可能
20、是因为竞争者对市场竞争措施重视不够,未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如,大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐,倾向于作出强烈的反应,力求在第一时间采取报复措施进行反击,而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意,认为不构成对自己的直接威胁。此外,许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感,一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应,进行激烈的报复和反击,这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者,具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的,在某些时候可能会对市场竞争
21、的变化作出反应,也可能不作出反应;它们既可能迅速作出反应,也可能反应迟缓;其反应既可能是剧烈的,也可能是柔和的。七、 知识管理前面实际上已经提到,创立期企业人才流失造成的不仅是人才损失,而更重要的是可能将其竞争力的核心部分一技术泄露出去。因此,知识管理的问题是非常重要的。在现实经济活动中往往存在很多矛盾。如果将知识牢牢掌握在创业团队自己手里,那么,这个企业是无论如何都做不大的,如果由非创业团队掌握着核心知识,就有可能存在技术泄露的风险。如何防范和管理呢?首先,如果是可以申请专利的技术,可以申请专利。其次,如果是无法或者不便申请专利的技术,而又有必要让其他人员掌握,那么,就想办法让这些人成为核心
22、人员,以稳定这些人员。最后,对于重要的技术,需要建立知识档案。八、 生存空间的选择任何企业要想生存与发展必须首先找到自己的生存空间,而对于处于创业阶段的高科技中小企业而言,市场空间是生存空间最重要的部分,也是最直接的体现形式,企业只有预见、把握住了极其宝贵的市场空间,才能克服种种创业困难。高科技中小创业企业的市场空间主要有地域型、时差型、地域时差综合型、制度保护型及特殊需求型等多种。当不同地域的市场需求存在一定的差异,而强大的竞争者又忽视了这一差异,或当竞争对手无暇顾及该市场时,就给高科技中小企业留下了开拓地域型市场空间的机会;当市场对某一产品服务有需求或有潜在需求,而国内外竞争者尚未涉足该领
23、域时,时差型市场空间就出现了;当地域对区外竞争企业的进入构成一些障碍,会延迟竞争对手进入时,区内企业就有了地域时差综合型市场空间;当国家对国外产品采购实行许可证制度限制时,就会给企业留下制度保护型的生存空间;此外,如军方等特殊需求也可能成为企业的市场空间。总之,把握住市场空间是中小企业生存与发展的关键问题之一。九、 市场创新市场是企业生存发展的生命线,许多商业模式上的创新就体现为市场创新。当然,其中也会有技术创新的成分。从市场实现的角度来讲,企业一般的市场行为往往只能保持今天的市场,只有不断地创新才能开拓企业未来的市场。企业对市场的重视最重要的体现就是进行市场创新,市场创新是企业市场营销战略和
24、技巧发展的必然。企业对市场的认识先后经历了以下五个阶段:(1)以生产观念为导向的阶段。生产观念是一种最古老的指导企业市场营销活动的观念,它产生于卖方市场的条件下。这种观念认为消费者喜爱那些可到处买到并且价格低廉的产品,因此企业应致力于获得高生产效率和广泛的销售覆盖面。(2)以产品观念为导向的阶段。产品观念认为,消费者最喜欢那些高质量、多功能和有特色的产品。因而产品导向型企业总是致力于生产高值产品,并不断改进产品,使之日臻完美。产品观念容易导致企业的“营销近视”,即不适当地把注意力放在产品上而不是放在消费者的需要上。(3)以推销观念为导向的阶段。推销观念是在卖方市场向买方市场转化期间产生的,它是
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