幕墙板项目范围管理方案_参考.docx
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1、泓域/幕墙板项目范围管理方案幕墙板项目范围管理方案目录一、 项目基本情况2二、 公司基本情况4三、 规划范围管理6四、 收集需求7五、 有效的和成功的管理者10六、 学习管理学的方法13七、 项目阶段和项目生命周期16八、 组织内部的管理活动和管理结构20九、 经济收益分析22营业收入、税金及附加和增值税估算表23综合总成本费用估算表24利润及利润分配表26项目投资现金流量表28借款还本付息计划表31十、 项目实施进度计划32项目实施进度计划一览表32一、 项目基本情况(一)项目投资人xxx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(以选
2、址意见书为准),占地面积约75.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资35289.69万元,其中:建设投资29541.12万元,占项目总投资的83.71%;建设期利息291.78万元,占项目总投资的0.83%;流动资金5456.79万元,占项目总投资的15.46%。(六)资金筹措项目总投资35289.69万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)23380.11万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额11909.58万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营
3、业收入(SP):61900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):51929.37万元。3、项目达产年净利润(NP):7268.25万元。4、财务内部收益率(FIRR):14.10%。5、全部投资回收期(Pt):6.45年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):29705.07万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50000.00约75.00亩1.1总建筑面积90123.93容积率1.801.2基底面积30000.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩381.392总投资万元35289.692.1建设投资万元29541.12
4、2.1.1工程费用万元25785.542.1.2工程建设其他费用万元3129.042.1.3预备费万元626.542.2建设期利息万元291.782.3流动资金万元5456.793资金筹措万元35289.693.1自筹资金万元23380.113.2银行贷款万元11909.584营业收入万元61900.00正常运营年份5总成本费用万元51929.376利润总额万元9691.007净利润万元7268.258所得税万元2422.759增值税万元2330.2310税金及附加万元279.6311纳税总额万元5032.6112工业增加值万元17624.1913盈亏平衡点万元29705.07产值14回收期年
5、6.45含建设期12个月15财务内部收益率14.10%所得税后16财务净现值万元4850.15所得税后二、 公司基本情况(一)公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提
6、升公司资产管理能力和风险控制能力。(二)核心人员介绍1、武xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。2、龚xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、黄xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019
7、年1月至今任公司独立董事。4、叶xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。5、严xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。三、 规划范围管理规划范围管理是制订项目如何实施范围管理的计划,就是约定项目如何去确定和生成项目的范围,如何去管理项目的范围变化,活动的结果就是“项
8、目范围管理计划”。大多数情况下,“项目范围管理计划”并不是一个独立的文档,而很可能是“项目管理计划”中的一部分,其内容应该包括:收集项目干系人的需要和需求的方法和过程。根据需求编制详细的“项目范围说明书”的方法和过程。“项目范围说明书”被干系人评审和批准的过程。根据“项目范围说明书”去创建工作分解结构的方法和过程。对项目范围进行确认和验收的过程。对项目范围变化进行控制的过程。显然,“项目范围管理计划”可以简单地看成对其他4个项目范围管理活动的约定,其目的是保证这些活动按照事先约定、统一的方法去实施。而同时,这也是去“复制”那些被认可的成功经验。四、 收集需求项目目标的4个要素中,最核心的就是范
9、围目标,它定义了整个项目需要交付的结果,可以说是项目所有活动的参照点。但什么因素决定了项目的范围呢?产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要,这种需要最终左右了项目应该做什么和不做什么。我们把这种需要称为需求。需求表述了客户打算利用项目成果来做什么,而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要。客户需求是“因”,产品范围是“果”,需求和范围之间存在着一个转化过程,两者之间是有区别的。客户不是仅仅为了拥有而购买产品,而是通过产品来实现某种目的。“需求”是“范围”之源。不同行业,需求和范围在项目管理之中有不同的侧重。在某些传统的行业中,促使项目建立的客户需求是相当明确的。例如,建一
10、栋楼的目的是满足客户居住的要求,这是千百年来都不变化的需求。而用户更关心的是造什么样的房子,这就是范围的概念。在另外一些新兴的行业中,特别是一些IT或者软件类型的项目,项目的需求都是解决一个新的问题,或者是创造出一种新的需要。这个时候连解决什么问题都说不清楚,又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢?前者就是我们说的“需求”,后者就是所谓的“范围”。这类项目有一个共同的特征:项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的,需求是很不清晰、很不准确的。项目的第一个活动就是搞清楚用户需求,然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围,并作为后续项目活动的基准。这个活动看起来虽然简单,但却有几
11、个重要的环节需要注意:首先,要明确需求收集活动的目的是什么。很多人会误以为需求收集就是搞清楚用户要的是什么产品。定义产品就是确定产品范围,它是在确定需求之后的活动。我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题:用户为什么需要这个产品?用户打算拿这个产品解决什么问题?这个产品给用户带来了什么价值?整个需求活动都是围绕着用户来进行的。其次,当我们搞清楚了用户的需求后,就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求。这就是需求分析活动的目的,其结果就是定义产品的规格说明书。事实上,很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的,产品规格定义了产品范围。在IT或者软件行业中,其第一个活动则早于产品规格而
12、是从收集需求开始的,由需求确定规格,也就是产品范围。范围是项目其他活动的源头和基础,所以需要采取措施控制好这个源头。在某些项目中,存在比“范围”还要提前的“需求”活动,则更需要控制好“需求”。“需求”控制好了,由它衍生出的“范围”也就控制好了。但有的时候项目需求变化了,项目范围可能变化也可能不变化。最后,需要特别注意的是:获取项目需求和定义产品规格(范,围)所要求的技能是不同的。获取项目需求的人员必须对要解决的问题,也就是业务领域很熟悉,而定义产品所要求的技能则是技术能力。很少有人在两个领域都是专家。如果只具备一种技能的人做了两个要求不同的事情,很可能某一件事达不到要求。一个懂技术但不懂业务的
13、人员去收集客户需求,容易导致需求质量不高,这一问题在现实中经常出现。了解项目需求、确定项目范围确实有一定的先后关系。很多项目在明确需求之前就签订了项目的实施合同,这个时候项目就承担了一定的风险,因为如果识别的需求和当初估计差距较大,就会导致项目产品和工作范围超出预期。有些大型项目会把需求定义工作和需求实现工作两部分活动分开。在第一阶段,请专门的咨询公司进行需求定义,然后利用定义好的需求进行第二阶段招标,选择合适的需求实现伙伴。这种做法无疑能够保证两部分不同要求的工作都可以达到相应的要求。五、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类:传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行信息和处理文书工
14、作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明,平均意义上的管理者所从事的四类活动中,“沟通”所占比例高的是有效的管理者,“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致,“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”,无论是“对外”还是“对内”,都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢?我们发现,从事技术工作的人思维上有一个定式,那就是,他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握,所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中
15、,“管事”一般具备可以遵循的客观规律,但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制,就离不开最古老的方法“沟通”。所以说,无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢?在实践当中,一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通,它有三个主要的目的:获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情
16、况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中,一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的,而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说,管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功,如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败,上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗?它不是在任务确立的时候就表
17、述清楚了吗?这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的,因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时,大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确,是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以,和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级,可能会觉得“只有任务在出现问题的时候,才需要上级管理者的参与”。但事实上
18、,大多数管理者会认为,“任务的状态不明确或者不透明,并不是没有问题,而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安,会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态,可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”,主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时,如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实,很多工程师特别容易忽视和上级的沟通(很多组织在节日聚餐时,你往往会发现很多工程
19、师都试图避开领导者所在的餐桌)。他们往往认为自己已理解了上级的意图,不需要上级过多地干涉。殊不知,上级最担心的就是下级领悟有偏差,并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属,还要学会管理自己的上级。六、 学习管理学的方法管理学发展至今,仍然是一门非常严格的社会科学,它有很多的流派,不存在统一的定理和法则,我们很难给管理学下一个统一的定义,但有一个管理学的定义被广泛引用,即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制,来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义,通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类,每一类资源都有其特殊性。而管理就是
20、高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析,我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循,例如物质资源、时间资源,有些则不大那么容易掌握其运行规律,例如人力资源。按照这种判断,我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源,后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别?可以用两个特点来概括:第一,人是有感情的,而事物没有,但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然,人的感情会影响工作效率,但事物只受“理性的”自然规律支配。第二,支配事物运转的规律都是一种因果关系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因
21、”。但是人的思维可能产生跳跃,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维,才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下,根据项目所处领域的不同,“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说,首先面临的转变和挑战是“管人”,所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义,即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说,管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接
22、贡献,而是他调动和整合资源的能力,以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同:仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值,他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说,一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段:学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段,学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段:实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义,学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果,就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现,只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时,它才真
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