时代光华 预算管理实务(247页PPT).pptx

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1、全面预算管理全面预算管理第一页，编辑于星期二：四点 二十七分。第一讲第一讲 全面预算概述全面预算概述第二页，编辑于星期二：四点 二十七分。预算简单地说是用货币和数字表示的各预算简单地说是用货币和数字表示的各类计划。类计划。上个世纪上个世纪6060代西方国家的一些企业开始代西方国家的一些企业开始推行全面预算，到推行全面预算，到8080年代全面预算在西年代全面预算在西方国家的大多数企业得到全面推广。方国家的大多数企业得到全面推广。第三页，编辑于星期二：四点 二十七分。全面预算是以战略目标为出发点，以市全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企场需求为导向，全体员工参与，涉

2、及企业生产经营活动全部内容的预算体系。业生产经营活动全部内容的预算体系。第四页，编辑于星期二：四点 二十七分。我国是我国是8080年代初改革开放后，从国外年代初改革开放后，从国外引进全面预算的概念和方法，但是，真引进全面预算的概念和方法，但是，真正得到我国企业普遍重视，并在企业推正得到我国企业普遍重视，并在企业推行是近几年的事情。行是近几年的事情。企业为什么重视并推行全面预算？是企业为什么重视并推行全面预算？是与企业的经营环境变化对企业经营管理与企业的经营环境变化对企业经营管理要求密不可分的。要求密不可分的。第五页，编辑于星期二：四点 二十七分。一、企业经营管理发展趋势一、企业经营管理发展趋势

3、 1 1、经营环境趋势、经营环境趋势 企业规模不断扩大企业规模不断扩大 企业内部分工日益细化，协调增加企业内部分工日益细化，协调增加第六页，编辑于星期二：四点 二十七分。资金运作数额越来越大资金运作数额越来越大 市场需求变化加快市场需求变化加快 费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加 竞争使企业利润空间日益缩小竞争使企业利润空间日益缩小第七页，编辑于星期二：四点 二十七分。2 2、经营管理趋势、经营管理趋势 从粗放式向集约式转变；从粗放式向集约式转变；从外部约束向自我约束转变；从外部约束向自我约束转变；第八页，编辑于星期二：四点 二十七分。从物质形态管理为

4、主转变为价值形态管理为从物质形态管理为主转变为价值形态管理为主；主；价值形态的管理就是财务管理。价值形态的管理就是财务管理。从事后管理转变为事前管理；从事后管理转变为事前管理；从单纯的财会人员算帐转变为全员算帐从单纯的财会人员算帐转变为全员算帐.第九页，编辑于星期二：四点 二十七分。二、全面预算的功能二、全面预算的功能n全面预算是经营管理和财务管理的全面预算是经营管理和财务管理的“纲纲”。第十页，编辑于星期二：四点 二十七分。1、明确目标、明确目标 通过编制预算，明确企业总体经营通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。目标和各部门的具体目标。第十一页，编辑于星期二：四点 二十七分

5、。2 2 配置资源配置资源编制预算的过程是根据企业的经营目标，合编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。使企业的经济资源得到合理配置的过程。预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。和获利能力的一种方法。第十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。3、考核标准 通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。第十三页，编辑于星期二：四点 二十七分。(4)控制依据控制依据 运用预算规定

6、的各项具体指标，对企业生产运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。第十四页，编辑于星期二：四点 二十七分。三、预算管理达到的目标三、预算管理达到的目标 预算管理不是万能的，不能把预算管理作预算管理不是万能的，不能把预算管理作用的期望值定得太高，预算管理能达到下列目标用的期望值定得太高，预算管理能达到下列目标就算有效了。就算有效了。第十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。1 1、统一思想行动、统一思想行动 通过预算管理，使企业各部门和全

7、体通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标和实现目标的职工明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体人员的思想认具体措施，统一企业全体人员的思想认识和行动准则。识和行动准则。第十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。2 2、规范生产经营管理、规范生产经营管理 通过预算管理，使企业各部门和全体职工，通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立企业良好的生产经营秩序。利于企业建立企业良好的生产经营秩序。第十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。3 3、提高资金利用效果、提高资金利用效果 通过预算管

8、理，使企业在遵循资金运动规律的通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效用。金充分运用好，发挥出最大的效用。第十八页，编辑于星期二：四点 二十七分。4 4、降低成本费用、降低成本费用 通过预算管理使企业各级管理者形成先算帐后通过预算管理使企业各级管理者形成先算帐后花钱，精打细算的习惯，有效地降低成本费用。花钱，精打细算的习惯，有效地降低成本费用。第十九页，编辑于星期二：四点 二十七分。5 5、较好地应对市场变化、较好地应对市场变化 通过预算管理，促使企业各级管理人员养成预通过预算管

9、理，促使企业各级管理人员养成预见性工作的能力，认真分析研究市场需求和资源见性工作的能力，认真分析研究市场需求和资源供给的变化，在编制预算时，提前提出应对措施，供给的变化，在编制预算时，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化。从而能够主动地应对市场变化。第二十页，编辑于星期二：四点 二十七分。四、全面预算的内容四、全面预算的内容 西方国家，主要是美国的预算体系，将预算西方国家，主要是美国的预算体系，将预算分为两部分：分为两部分：业务预算业务预算 财务预算财务预算第二十一页，编辑于星期二：四点 二十七分。业务预算包括：业务预算包括：销售预算销售预算 生产预算生产预算 成本预算成本预算 费用预

10、算费用预算 第二十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。财务预算包括：财务预算包括：资本预算资本预算 现金预算现金预算 预计资产负债表预计资产负债表 预计利润表预计利润表 预计现金流量表预计现金流量表第二十三页，编辑于星期二：四点 二十七分。在一些企业的实践中，通常把预算按时在一些企业的实践中，通常把预算按时间划分成年度预算和月度预算。间划分成年度预算和月度预算。年度预算也称作总预算，或年度经营计年度预算也称作总预算，或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在

11、各部门，各单位进行标，并将目标和指标在各部门，各单位进行分解，在时间上细分成为季度，月度指标。分解，在时间上细分成为季度，月度指标。年度预算是企业年度经营活动总的框架和年度预算是企业年度经营活动总的框架和纲领。纲领。第二十四页，编辑于星期二：四点 二十七分。月度预算也称月度计划，月度预算是月度预算也称月度计划，月度预算是从销售预算开始，编制月度生产预算，成本从销售预算开始，编制月度生产预算，成本预算，费用预算，现金收支预算，从而指导预算，费用预算，现金收支预算，从而指导月度生产经营活动，月度预算是年度预算的月度生产经营活动，月度预算是年度预算的执行预算。执行预算。月度预算重要内容是现金预算。月

12、度预算重要内容是现金预算。第二十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。五、全面预算管理的组织领导五、全面预算管理的组织领导 为搞好企业全面预算管理，企业必须有一套完善为搞好企业全面预算管理，企业必须有一套完善的组织系统。的组织系统。第二十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。1 1、预算委员会、预算委员会 负责预算管理的全面领导工作负责预算管理的全面领导工作第二十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。委员会主任委员会主任 由董事长或总经理担任由董事长或总经理担任 副主任副主任 由总会计师或财务副总由总会计师或财务副总 经理担任经理担任 也可以由主持日常工作的副总也可以由主持日常工作的副总经理担任经理

13、担任第二十八页，编辑于星期二：四点 二十七分。委员委员 公司其他副总经理以及财务部门、公司其他副总经理以及财务部门、人力资源部门、销售部门、生产人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部门、技术部门的负部门、采购部门、技术部门的负责人。责人。第二十九页，编辑于星期二：四点 二十七分。预算委员会的职能预算委员会的职能 审核决定预算管理的总体方案；审核决定预算管理的总体方案；审核预算管理制度；审核预算管理制度；领导组织公司年度预算的编制；领导组织公司年度预算的编制；第三十页，编辑于星期二：四点 二十七分。(4)根据公司战略规划目标，确定公司年度经根据公司战略规划目标，确定公司年度经营目标；营目标；（

14、5）审核批准公司年度预算编制大纲；审核批准公司年度预算编制大纲；（6)6)审核批准公司年度预算的主要指标；审核批准公司年度预算的主要指标；(7)(7)组织对公司预算指标在各子公司和各事业组织对公司预算指标在各子公司和各事业部的分解；部的分解；第三十一页，编辑于星期二：四点 二十七分。(8)8)听取各子公司、事业部关于公司年度预算听取各子公司、事业部关于公司年度预算指标的反馈意见；指标的反馈意见；组织对预算执行的检查考核工作；组织对预算执行的检查考核工作；（1010）审核批准年度预算的修改。）审核批准年度预算的修改。第三十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。2、预算工作小组、预算工作小组 负责预

15、算编制管理的具体事务性工作负责预算编制管理的具体事务性工作第三十三页，编辑于星期二：四点 二十七分。组长组长 由预算委员会副组长担任由预算委员会副组长担任 副组长副组长 由财务部或计划部负责人担任由财务部或计划部负责人担任 组员组员 由财务部、计划部、人力资源由财务部、计划部、人力资源 部抽调。部抽调。第三十四页，编辑于星期二：四点 二十七分。预算工作小组的职能：预算工作小组的职能：制订预算管理的总体方案；制订预算管理的总体方案；制订公司的预算管理制度；制订公司的预算管理制度；第三十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。编写公司年度预算编制大纲；编写公司年度预算编制大纲；组织公司年度预算指标的测

16、算工作；组织公司年度预算指标的测算工作；组织公司年度预算指标的可行性论证；组织公司年度预算指标的可行性论证；第三十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。具体进行公司年度预算指标在各子公司各具体进行公司年度预算指标在各子公司各事业部的分解工作；事业部的分解工作；收集各子公司各事业部对年度预算指标的收集各子公司各事业部对年度预算指标的反馈意见；反馈意见；收集汇总公司专项预算和分预算草案，进收集汇总公司专项预算和分预算草案，进行年度预算指标的综合平衡工作；行年度预算指标的综合平衡工作；第三十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。预算编制过程中的各种数据资料的收集、预算编制过程中的各种数据资料的收集、传输

17、传输,保管工作；保管工作；预算委员会交办的其他工作；预算委员会交办的其他工作；第三十八页，编辑于星期二：四点 二十七分。第二讲第二讲 年度预算年度预算第三十九页，编辑于星期二：四点 二十七分。年度预算即年度经营计划，也是企业年度经年度预算即年度经营计划，也是企业年度经营计划指标体系，是在企业年度经营总目标的要营计划指标体系，是在企业年度经营总目标的要求下，确定年度的各项指标，并将这些指标分解求下，确定年度的各项指标，并将这些指标分解落实到各个部门。落实到各个部门。第四十页，编辑于星期二：四点 二十七分。年度预算编制过程是年度经营目标和指标年度预算编制过程是年度经营目标和指标的论证过程，同时也是

18、对公司职工的动员过的论证过程，同时也是对公司职工的动员过程。程。第四十一页，编辑于星期二：四点 二十七分。一、年度预算的编制程序和编制方法一、年度预算的编制程序和编制方法 年度预算编制一般是从确定经营目标开始，经年度预算编制一般是从确定经营目标开始，经营目标是企业未来经营活动预期达到的经营成果，营目标是企业未来经营活动预期达到的经营成果，作为企业经营活动的奋斗目标。作为企业经营活动的奋斗目标。第四十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。年度预算编制的基本流程图 以目标利润为核心的年度经营目标的确定 制定年度预算编制大纲 各管理部门编制专业预算生产预算成本预算费用预算销售预算资本预算现金预算 事业

19、部、分厂 编制分部预算 事业部预算 分厂预算 车间预算部门科室预算 综合平衡年度预算方案第四十三页，编辑于星期二：四点 二十七分。1 1、年度经营目标的确定、年度经营目标的确定 经营目标是企业在未来年度预期达到的经营经营目标是企业在未来年度预期达到的经营成果，作为企业经营活动奋斗的目标。成果，作为企业经营活动奋斗的目标。经营目标决定企业必须从事的主要经营活动经营目标决定企业必须从事的主要经营活动以及企业各部门要进行的工作以及企业各部门要进行的工作 和要达到的成果，和要达到的成果，即决定企业干什么，怎样干，干到什么水平。即决定企业干什么，怎样干，干到什么水平。第四十四页，编辑于星期二：四点 二十

20、七分。公司年度年度目标，通常要由董事会公司年度年度目标，通常要由董事会来确定，董事会根据公司战略发展规划，本来确定，董事会根据公司战略发展规划，本年度经营的实际状况，以及对计划期年度预年度经营的实际状况，以及对计划期年度预测分析，提出公司在计划年度的经营目标，测分析，提出公司在计划年度的经营目标，也可以由总经理组织讨论后提出经营目标，也可以由总经理组织讨论后提出经营目标，报董事会批准。报董事会批准。第四十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。l确定年度经营目标的思路有多种情况：确定年度经营目标的思路有多种情况：l 以收入为导向的，即以预期的销售收入目以收入为导向的，即以预期的销售收入目标为核心来

21、确定年度经营目标；标为核心来确定年度经营目标；l以成本为导向的，即以控制成本费用为中心以成本为导向的，即以控制成本费用为中心来确定年度经营目标；来确定年度经营目标；l以利润为导向的，即以追求利润最大化来确以利润为导向的，即以追求利润最大化来确定经营目标。定经营目标。第四十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。l从目前大多数企业的现状来看，以利润为导从目前大多数企业的现状来看，以利润为导向确定经营目标、即以目标利润为核心确定向确定经营目标、即以目标利润为核心确定年度经营目标、编制年度预算比较普遍年度经营目标、编制年度预算比较普遍。第四十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。追求利润最大化存在缺陷和不

22、足，为什么仍然要以目标利追求利润最大化存在缺陷和不足，为什么仍然要以目标利润为核心？润为核心？利润的作用：利润的作用：第一、利润是企业经营成果的综合表现。第一、利润是企业经营成果的综合表现。第二、利润是企业积累资金的主要来源。第二、利润是企业积累资金的主要来源。第三、利润是企业赖以生存和发展的基本条件。第三、利润是企业赖以生存和发展的基本条件。第四十八页，编辑于星期二：四点 二十七分。（1 1）目标利润的测算）目标利润的测算 测算目标利润的具体方法通常有：测算目标利润的具体方法通常有：1 1）增长百分比法）增长百分比法 即在上一年度利润水平上，增长一定的百分即在上一年度利润水平上，增长一定的百

23、分比。比。第四十九页，编辑于星期二：四点 二十七分。2 2）量本利分析法量本利分析法 在预计销售量或销售收入增长百分比，固定在预计销售量或销售收入增长百分比，固定成本、变动成本降低百分比基础上，测算目标利成本、变动成本降低百分比基础上，测算目标利润。润。第五十页，编辑于星期二：四点 二十七分。3 3）资产报酬率法资产报酬率法 根据资产报酬率应达到的水平，预估目标利根据资产报酬率应达到的水平，预估目标利润。润。第五十一页，编辑于星期二：四点 二十七分。a a 净资产报酬率净资产报酬率 不低于不低于10%10%b b 总资产报酬率总资产报酬率 不低于银行利率或资本成本。不低于银行利率或资本成本。第

24、五十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。4)4)战略目标分析法战略目标分析法 根据公司长远发展规划（战略规划）所规定根据公司长远发展规划（战略规划）所规定的各年利润增长幅度，以及计划年度预计达到的的各年利润增长幅度，以及计划年度预计达到的利润水平，预估目标利润。利润水平，预估目标利润。第五十三页，编辑于星期二：四点 二十七分。（2 2）目标利润的可行性分析）目标利润的可行性分析 公司预算委员会领导预算工作小组对董事会公司预算委员会领导预算工作小组对董事会提出的目标利润进行可行性分析测算。提出的目标利润进行可行性分析测算。主要方法：主要方法：第五十四页，编辑于星期二：四点 二十七分。1 1）与历

25、史数据进行对比，判断目标利润及其）与历史数据进行对比，判断目标利润及其相关指标增长幅度的可能性。相关指标增长幅度的可能性。第五十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。2 2）与同行业的水平比较，判断目标利润及其）与同行业的水平比较，判断目标利润及其相关指标增长幅度的可能性。相关指标增长幅度的可能性。3 3）与公司销售部门人员座谈，讨论实现目标与公司销售部门人员座谈，讨论实现目标利润的预计销售量和销售额的可能性。利润的预计销售量和销售额的可能性。第五十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。4 4）与公司生产部门、物资采购供应部门人与公司生产部门、物资采购供应部门人员座谈，讨论实现目标利润的产量、原材

26、料、能员座谈，讨论实现目标利润的产量、原材料、能源供应，以及产品成本的可能性。源供应，以及产品成本的可能性。5 5）与影响企业经济效益的其他管理部门人与影响企业经济效益的其他管理部门人员座谈，判断目标利润及其相关指标实现的可能员座谈，判断目标利润及其相关指标实现的可能性。性。第五十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。经过分析测算，目标利润及相关指标是可行的，则上报董事经过分析测算，目标利润及相关指标是可行的，则上报董事会，正式确定目标利润总额。会，正式确定目标利润总额。经过分析测算，目标利润及相关指标是不可行的，则提出修经过分析测算，目标利润及相关指标是不可行的，则提出修改意见，上报董事会，重

27、新确定目标利润。改意见，上报董事会，重新确定目标利润。上述过程可能会出现多次反复上述过程可能会出现多次反复 第五十八页，编辑于星期二：四点 二十七分。（3）确定实现年度目标利润的其他各项确定实现年度目标利润的其他各项经营目标经营目标 1 1）确定销售额、销售量目标）确定销售额、销售量目标第五十九页，编辑于星期二：四点 二十七分。测算销售额测算销售额 由公司预算委员会领导预算工作小组根据董由公司预算委员会领导预算工作小组根据董事会确定的目标利润，确定实现目标利润销售额事会确定的目标利润，确定实现目标利润销售额和主要产品的销售量和主要产品的销售量。第六十页，编辑于星期二：四点 二十七分。测算方法测

28、算方法 量本利分析法量本利分析法 第六十一页，编辑于星期二：四点 二十七分。例：企业上一年度的销售收入8000万元，固定成本2400万元，变动成本4800万元，预算年度目标利润1000万元，测算预算年度销售额。预算年度销售额=（2400+1000）（1-4800/8000）=340004=8500（万元）第六十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。销售利润率法销售利润率法第六十三页，编辑于星期二：四点 二十七分。例：企业上年销售收入16000万元，营业利润1500万元，预算年度目标利润2000万元，测算预算年度销售收入。销售利润率=1500/16000=9375%预算年度销售收入=2000937

29、5%=21333（万元）第六十四页，编辑于星期二：四点 二十七分。对运用上述各种方法测算出的实现目标利润的对运用上述各种方法测算出的实现目标利润的销售额指标，召集销售部门人员进行分析，论证，销售额指标，召集销售部门人员进行分析，论证，听取销售部门人员的意见，预测和判断实现销售听取销售部门人员的意见，预测和判断实现销售收入指标的可能性。收入指标的可能性。如果与销售部门预测的可能性相距太大，则要如果与销售部门预测的可能性相距太大，则要修改目标利润和销售收入指标。修改目标利润和销售收入指标。第六十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。测算主要产品的销售量测算主要产品的销售量 销售部门对实现目标利润的销

30、售额分析，要分解转化销售部门对实现目标利润的销售额分析，要分解转化成主要产品的销售量，实际上销售部门在对销售额的论证时，成主要产品的销售量，实际上销售部门在对销售额的论证时，就是根据主要产品的销售量来测算销售收入实现的可能性。就是根据主要产品的销售量来测算销售收入实现的可能性。第六十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。单一品种生产的销售量测算单一品种生产的销售量测算 第六十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。例：企业产品的销售单价是120元/件，单位变动成本是80元/件，固定成本1000万元，预算年度目标利润800万元，测算预算年度产品的销售量。预算年度产品销售量=（10000000+8000

31、00）/（120-80）=450000（件）第六十八页，编辑于星期二：四点 二十七分。多品种生产的销售量测算多品种生产的销售量测算 多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是增长百分比多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是增长百分比法。法。即按上年销售利润率计算预算期实现目标利润的销售收入以即按上年销售利润率计算预算期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率（变动率），然后分别计算各种产品的及预算期销售收入增长率（变动率），然后分别计算各种产品的产销量。产销量。预算期销售增长率（变动率）预算期销售增长率（变动率）=实现目标利润的销售收入实现目标利润的销售收入/上年实际销售收入

32、上年实际销售收入某种产品预算销售量某种产品预算销售量=该产品上年销售量该产品上年销售量销售增长率销售增长率 第六十九页，编辑于星期二：四点 二十七分。例：企业生产3种产品，甲产品上年销售5000件，单价200元；乙产品销售1600件，单价250元；丙产品销售4000件，单价50元；上年实现利润200000元，预算年度目标利润300000元，测算预算年度的产销量。第七十页，编辑于星期二：四点 二十七分。上年销售收入=5000200+1600250+400050=1600000（元）上年销售利润率=2000001600000=12.5%预算年度销售收入=300000/12.5%=2400000（元

33、）预算期销售增长率=2400000/1600000=150%第七十一页，编辑于星期二：四点 二十七分。甲产品预算期销售量=5000150%=7500件乙产品预算期销售量=1600150%=2400件丙产品预算期销售量=4000150%=6000件第七十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。产品销售量的预测难度较大，因为市场需求变化是很难准确产品销售量的预测难度较大，因为市场需求变化是很难准确把握的，许多定量预测的方法都需要根据经验判断来修正。把握的，许多定量预测的方法都需要根据经验判断来修正。在确定产品销售量时往往要对产品品种进行确定，需要根据市在确定产品销售量时往往要对产品品种进行确定，需要根

34、据市场需求预测和实际销售情况，确定预算期的主导产品、发展产品、场需求预测和实际销售情况，确定预算期的主导产品、发展产品、保留产品和淘汰产品。保留产品和淘汰产品。第七十三页，编辑于星期二：四点 二十七分。2）确定成本费用目标）确定成本费用目标 成本费用指标测算方法成本费用指标测算方法 倒挤法倒挤法第七十四页，编辑于星期二：四点 二十七分。成本费用利润率法成本费用利润率法 根据上年的成本费用利润率和目标利润测算成本费根据上年的成本费用利润率和目标利润测算成本费用总额。用总额。第七十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。销售毛利率法销售毛利率法第七十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。根据历史成本费用

35、资料和行业成本费用资料，根据历史成本费用资料和行业成本费用资料，分析判断主营业务成本和期间费用指标的可行性，分析判断主营业务成本和期间费用指标的可行性，以及影响成本费用指标实现的问题和降低成本费以及影响成本费用指标实现的问题和降低成本费用的措施用的措施。第七十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。3 3）确定现金回款目标确定现金回款目标 根据计划期销售收入增长情况，应收帐款实根据计划期销售收入增长情况，应收帐款实际占用水平，确定计划期现金回款指标。际占用水平，确定计划期现金回款指标。第七十八页，编辑于星期二：四点 二十七分。销售回款百分比法销售回款百分比法第七十九页，编辑于星期二：四点 二十七分

36、。企业赊销比重大，应收帐款比重大的企业或存企业赊销比重大，应收帐款比重大的企业或存货比重大的企业，可规定企业的：货比重大的企业，可规定企业的：应收帐款周转率、应收帐款周转率、存货周转率、存货周转率、应收帐款占用额、应收帐款占用额、存货占用额指标存货占用额指标。第八十页，编辑于星期二：四点 二十七分。4 4）确定技术开发、新产品试制目标）确定技术开发、新产品试制目标 技术开发的项目，新产品开发项目技术开发的项目，新产品开发项目 5 5）确定质量、安全、环保目标）确定质量、安全、环保目标 6 6）确定技术改造、设备更新目标）确定技术改造、设备更新目标 第八十一页，编辑于星期二：四点 二十七分。预算

37、工作小组将测算的各项年度经营指标报预算工作小组将测算的各项年度经营指标报告预算委员会或总经理办公会，并上报董事会，告预算委员会或总经理办公会，并上报董事会，经研究确定后作为年度经营目标，作为年度预经研究确定后作为年度经营目标，作为年度预算编制依据。算编制依据。第八十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。2、制定预算编制大纲、制定预算编制大纲l l预算委员会确定了年度目标利润及实现目标预算委员会确定了年度目标利润及实现目标利润的相关经营目标以后，要制订出年度预利润的相关经营目标以后，要制订出年度预算编制大纲，作为企业各部门编制年度预算算编制大纲，作为企业各部门编制年度预算的依据。的依据。第八十三页

38、，编辑于星期二：四点 二十七分。l l预算编制大纲是指导企业全面开展预算编制预算编制大纲是指导企业全面开展预算编制的计划书，它的内容主要包括：的计划书，它的内容主要包括：l l（1）对外部市场环境形势的预测分析包括：）对外部市场环境形势的预测分析包括：l l1）对市场需求趋势的预测。）对市场需求趋势的预测。l l2）竞争对手的经营方式、经营策略分析。）竞争对手的经营方式、经营策略分析。第八十四页，编辑于星期二：四点 二十七分。l l3）国家经济政策、财政、金融环境对企业）国家经济政策、财政、金融环境对企业的影响分析。的影响分析。l l4）国际市场，国际金融的变化对市场的影）国际市场，国际金融的

39、变化对市场的影响分析。响分析。第八十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。l l（2）企业生产经营条件和竞争力的分析包）企业生产经营条件和竞争力的分析包括：括：l l1）企业能源，原材料需求与供给情况分析。）企业能源，原材料需求与供给情况分析。l l2）企业生产能力分析。）企业生产能力分析。l l3）企业竞争优势分析。）企业竞争优势分析。l l4）企业竞争劣势分析。）企业竞争劣势分析。l l5）预算期企业生产经营主要的困难和障碍）预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析分析第八十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。l l（3）预算年度企业经营方针和预期目标。）预算年度企业经营方针和预期目标。l l

40、1）企业预算年度的经营指导思想和经营方）企业预算年度的经营指导思想和经营方针。针。l l2）预算期企业的总体经营目标包括利润目）预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标。标、技术进步目标。第八十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。l l（4）预算年度企业重大经营事项和重点工）预算年度企业重大经营事项和重点工作。作。l l围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项目标，企业在预算年度的重大经营活动事项和措施。和措施。第八十八页，编辑于星期二

41、：四点 二十七分。l l（5）年度预算编制的指导思想和基本原则。）年度预算编制的指导思想和基本原则。l l预算编制指导思想与基本原则，主要是明确预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标年度经营目标和指标的标准水平，预算目标和指标的分解落实的原则，以及如何引导全和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。和指导思想。第八十九页，编辑于星期二：四点 二十七分。l l（6）各专业管理部门的专业预算和事业部、）

42、各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。求。l l（7）年度预算编制的时间进度安排。）年度预算编制的时间进度安排。l l（8）年度预算编制组织得当和各部门的责）年度预算编制组织得当和各部门的责任要求、质量标准。任要求、质量标准。第九十页，编辑于星期二：四点 二十七分。3、编制专业预算草案、编制专业预算草案专业预算是按管理专业分口编制：专业预算是按管理专业分口编制：（1）销售部门编制销售预算草案）销售部门编制销售预算草案销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售收入、现金收款，以及销售费用

43、等指销售收入、现金收款，以及销售费用等指标。标。第九十一页，编辑于星期二：四点 二十七分。销售部门要依据预算编制大纲对销售部门销售部门要依据预算编制大纲对销售部门总的要求，保证完成为实现目标利润而必总的要求，保证完成为实现目标利润而必需达到销售收入和销售量。需达到销售收入和销售量。销售部门编制年度销售预算，首先要做好销售部门编制年度销售预算，首先要做好三个方面的预测：三个方面的预测：第九十二页，编辑于星期二：四点 二十七分。1）销售品种的预测）销售品种的预测 销售品种的预测方法：销售品种的预测方法：销售品种的预测方法：销售品种的预测方法：将企业现有的产品品种根据其实际销售量，进行排将企业现有的

44、产品品种根据其实际销售量，进行排将企业现有的产品品种根据其实际销售量，进行排将企业现有的产品品种根据其实际销售量，进行排列；列；列；列；分析产品品种所处的产品寿命周期阶段和市场需求趋势，分析产品品种所处的产品寿命周期阶段和市场需求趋势，分析产品品种所处的产品寿命周期阶段和市场需求趋势，分析产品品种所处的产品寿命周期阶段和市场需求趋势，确定预算期内需要发展的品种，需要保留的品种，和坚决确定预算期内需要发展的品种，需要保留的品种，和坚决确定预算期内需要发展的品种，需要保留的品种，和坚决确定预算期内需要发展的品种，需要保留的品种，和坚决淘汰的品种；淘汰的品种；淘汰的品种；淘汰的品种；预测预算年度有可

45、能试制成功的新产品；预测预算年度有可能试制成功的新产品；预测预算年度有可能试制成功的新产品；预测预算年度有可能试制成功的新产品；编制出预算年度的产品品种表。编制出预算年度的产品品种表。编制出预算年度的产品品种表。编制出预算年度的产品品种表。第九十三页，编辑于星期二：四点 二十七分。2）销售量的预测）销售量的预测确定产品销售量常用的定量预测方法有：确定产品销售量常用的定量预测方法有：趋势分析法、因果分析法、领先指标法等。趋势分析法、因果分析法、领先指标法等。定性分析的方法主要有专家意见法、销售定性分析的方法主要有专家意见法、销售人员经验估计法和经理判断法。人员经验估计法和经理判断法。第九十四页，

46、编辑于星期二：四点 二十七分。3）销售价格的预测）销售价格的预测 产品销售价格的预测方法：产品销售价格的预测方法：采用上年年末的实际价格作为预计价格；采用上年年末的实际价格作为预计价格；根据主要竞争对手的价格趋势预计价格；根据主要竞争对手的价格趋势预计价格；根据企业开拓市场的需要预计价格，等等根据企业开拓市场的需要预计价格，等等第九十五页，编辑于星期二：四点 二十七分。4）编制年度销售预算表）编制年度销售预算表根据预测的销售产品品种，销售量和销售根据预测的销售产品品种，销售量和销售价格，编制年度销售预算表。价格，编制年度销售预算表。第九十六页，编辑于星期二：四点 二十七分。（2）生产部门编制年

47、度生产预算草案）生产部门编制年度生产预算草案年度生产预算是根据销售部门编制的年度年度生产预算是根据销售部门编制的年度销售预算草案并分析企业的生产能力，原销售预算草案并分析企业的生产能力，原材料、能源等供应情况编制的，年度生产材料、能源等供应情况编制的，年度生产预算是年度生产活动的大纲。预算是年度生产活动的大纲。第九十七页，编辑于星期二：四点 二十七分。年度生产预算的主要内容是是确定预算期年度生产预算的主要内容是是确定预算期各类产品产量，以及原材料能源的需求量，各类产品产量，以及原材料能源的需求量，采购量指标，并将产量指标在各生产单位采购量指标，并将产量指标在各生产单位进行分解。进行分解。第九十

48、八页，编辑于星期二：四点 二十七分。1）确定年度产品生产量指标）确定年度产品生产量指标年度产品生产量是在满足年度销售预算确年度产品生产量是在满足年度销售预算确定的销售量的基础上，考虑企业必要的存定的销售量的基础上，考虑企业必要的存货数量。货数量。预算年度产品产量预算年度产品产量=预算年度产品销售量预算年度产品销售量+（预算期末产品存货数量（预算期末产品存货数量-预算期初产品预算期初产品存货数量）存货数量）第九十九页，编辑于星期二：四点 二十七分。2）产量指标在各生产单位的分解）产量指标在各生产单位的分解根据销售预算和产品存货数量计算确定出根据销售预算和产品存货数量计算确定出各类产品的年度产量指

49、标后，还要将这些各类产品的年度产量指标后，还要将这些产量指标在各个分厂、车间或事业部门分产量指标在各个分厂、车间或事业部门分解，编制生产预算表，解，编制生产预算表，第一百页，编辑于星期二：四点 二十七分。（3）财务部门协同生产部门编制成本）财务部门协同生产部门编制成本预算草案预算草案现在多数企业的成本预算是由财务部门现在多数企业的成本预算是由财务部门编制，从加强成本管理的角度，成本预编制，从加强成本管理的角度，成本预算最好由生产部门编制，财务部门协助。算最好由生产部门编制，财务部门协助。第一百零一页，编辑于星期二：四点 二十七分。1）编制直接材料预算编制直接材料预算直接材料是企业在生产制造的过

50、程中实直接材料是企业在生产制造的过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购的半际消耗的原材料、辅助材料、外购的半成品、备品配件等。成品、备品配件等。直接材料是构成产品成本的主要内容之直接材料是构成产品成本的主要内容之一，直接材料预算是根据产品的材料需一，直接材料预算是根据产品的材料需用量表的资料编制的。用量表的资料编制的。第一百零二页，编辑于星期二：四点 二十七分。2）编制直接人工预算）编制直接人工预算直接人工是直接从事生产活动的人员的直接人工是直接从事生产活动的人员的工资、奖金、津贴、补贴。工资、奖金、津贴、补贴。直接人工预算是根据生产预算确定的生直接人工预算是根据生产预算确定的生产任务量及工时