财务全面预算管理(80页PPT).pptx

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1、财务经营管理信息系统咨询项目财务经营管理信息系统咨询项目焦点分析阶段咨询报告焦点分析阶段咨询报告-全面预算管理全面预算管理版本：V1.01第一页，编辑于星期二：九点 二十九分。更改记录更改记录日期日期作者作者版本版本修改记录修改记录发布人发布人2002/11/28V1.0初始发布签署签署姓名职位签字日期文档控制文档控制2第二页，编辑于星期二：九点 二十九分。目目 录录一一.范围说明范围说明二二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议全面预算管理存在的问题与改进机会和建议.1.经营预算管理经营预算管理2.资本性投资预算资本性投资预算3.现金流量预算现金流量预算4.资产负债预算资产负债预算5.预算

2、控制预算控制三、流程改进影响评估三、流程改进影响评估.四、业务流程架构实现模式四、业务流程架构实现模式.业务规划与预算管理业务规划与预算管理五五.未来设计焦点与未来业务流程设计未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.附件：附件：流程清单流程清单流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计?4514181927333第三页，编辑于星期二：九点 二十九分。范围说明范围说明本次报告涉及的范围包括：本次报告涉及的范围包括：全面预算管理业务区域的各项业务和相关的业务流程，包括电力公司和南宁供电局的预算管理业务和相关的计划管理业务。报告涉及了电力现有的业务流程现

3、状分析、定义、评估与业务流程设计，报告的主要内容均与电力财务部的有关人员进行了交流与讨论。不包括：不包括：战略规划、业务规划和具体业务计划的详细业务流程设计（除售电量计划之外）。经营预算管理资本性投资预算现金流量预算资产负债预算预算控制预算管理业务区域的各项业务流程4第四页，编辑于星期二：九点 二十九分。目目 录录一一.范围说明范围说明二二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议全面预算管理存在的问题与改进机会和建议.1.经营预算管理经营预算管理2.资本性投资预算资本性投资预算3.现金流量预算现金流量预算4.资产负债预算资产负债预算5.预算控制预算控制三、流程改进影响评估三、流程改进影响评估.

4、四、业务流程架构实现模式四、业务流程架构实现模式.业务规划与预算管理业务规划与预算管理五五.未来设计焦点与未来业务流程设计未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.附件：附件：流程清单流程清单流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计?4514181927335第五页，编辑于星期二：九点 二十九分。存在的问题及改进建议经营预算管理：经营预算管理：存在问题：存在问题：1.除电力发展规划外，电力尚未制订中期（35年）的公司发展战略和年度业务计划，各年度仅制订主要的部门业务计划2.各业务归口主管部门的年度业务计划，没有从优化企业资源配置的角度进行有机整合，

5、形成整体的公司经营计划，没有完善的计划审批程序3.下属单位除售电量计划和基建、技改、大修计划外，没有运行维护和采购计划4.下属单位的业务计划与经营预算的界限不清，通常在没有业务计划或业务计划没有正式审批程序的情况下直接编制预算5.部门的业务计划与基层工区、班组的作业计划未能有效的衔接6.预算管理委员会没有充分发挥预算审批、控制和评价的作用7.预算管理体系以现有核算单位为主，未能实现成本中心利润中心的预算责任管理体系8.改进机会和建议改进机会和建议：9.建立战略规划-业务规划年度经营计划经营预算的管理体系10.建立成本中心利润中心的预算管理体系11.明确各成本中心、利润中心的预算管理责任和考核要

6、求12.建议设立由公司级分管领导负责的业务规划领导小组，统筹公司的业务规划和年度经营计划工作；明确财务主管副总负责预算管理工作6第六页，编辑于星期二：九点 二十九分。存在的问题及改进建议资本性支出预算管理资本性支出预算管理：存在问题：存在问题：1.在规模预算下达后，对具体项目的安排、执行没有考核措施；项目管理部门从项目设计到项目施工过程中，节约成本的动力不足2.计划进度与实际进度脱节，没有针对资本支出的考核3.计划下达过晚，影响下游业务的流程周期4.投资规模的确定与分公司的资产情况负债和盈利能力无关；项目的经济评价和投资回报率分析流于形式，造成各类项目建议繁多，规模预算难以控制5.改进机会和建

7、议改进机会和建议：6.加强项目经济性评价和综合风险评估7.完善成本中心利润中心的内部核算/预算体系，按各分公司的资产负债率和盈利能力与投资规模，设置关联考核指标，优化资源配置8.加强计划、预算下达的流程周期控制7第七页，编辑于星期二：九点 二十九分。存在的问题及改进建议现金流量预算管理现金流量预算管理：存在问题：存在问题：1.现金流量预算不能满足资金控制的要求，具体表现为：预算只能按年，不能按月，不能细化为针对项目实施进度的资金控制2.改进机会和建议改进机会和建议：3.建立用款计划管理流程，使用款计划细化到月，按时间、用途、类别细分4.资产负债预算管理资产负债预算管理:5.存在问题存在问题:6

8、.1.上下级的信息传递不充分，下属单位预算的准确性较差，对总部仅起参考作用7.2.由于多年来资本性支出预算执行的偏离度较大的现实，影响资产负债预算执行的准确性3.由于未实行内部核算，各下属单位的资产负债不能配比，无法按内部资产负债率考核下属单位的投资和资产收益率改进机会和建议改进机会和建议:1.建立内部核算体系，按照资产负债、损益和现金流量完全配比的、以成本中心利润中心为核心的体系进行预算管理8第八页，编辑于星期二：九点 二十九分。存在的问题及改进建议存在的问题及改进建议预算变更管理流程预算变更管理流程：存在问题：存在问题：1.母公司的资产经营考核指标下达时间较晚，是造成预算变更的主要原因2.

9、受客观因素影响，现阶段预算的变更主要针对损益项目，资产负债、现金流量预算未能相应地变更3.改进机会和建议改进机会和建议：4.建立清晰的计划预算生命周期管理5.预算外开支审批流程预算外开支审批流程:6.存在问题：存在问题：7.预算外开支有时未经财务部门汇审，造成某些支出项目存在不合理的情况8.由于业务部门未参与年度预算编制，因而对所办理的业务不能明确区分预算内支出或预算外支出，造成预算外支出申请过多9.改进机会和建议：改进机会和建议：10.1.由业务部门负责编制业务开支计划，作为预算制定的依据，减少预算外的开支项目11.2.建议预算外开支按照成本中心利润中心的责任控制权限审批，经财务部门会签后提

10、交分管领导审批9第九页，编辑于星期二：九点 二十九分。存在的问题及改进建议预算执行分析与预测流程预算执行分析与预测流程：存在问题：存在问题：1.预算执行分析侧重损益项目，对资产负债和现金流量的考核不够全面，尚未针对各项收支业务和部门、工区、班组的的具体差异原因进行分析2.预算执行情况与业务计划执行情况分析未能结合，分析不够深入3.改进机会和建议改进机会和建议：4.完善考核机制，建立成本中心利润中心的预算管理和考核机制，针对各单位的资本性开支、资产负债率和现金流量设置考核指标5.建立集成性的预算分析系统，将分析、预测的重点落实到各个责任中心，加强业务部门的参与10第十页，编辑于星期二：九点 二十

11、九分。存在的问题及改进建议预算上报预算上报/审批和下达审批和下达/分解管理分解管理存在问题：存在问题：1.下属单位的运行维护和业务运作未编制计划，直接编制预算，预算审批缺乏足够的参照，下属单位的预算审批存在质量问题，所上报的预算不准确2.预算审批的过程缺乏透明度和充分讨论3.母公司没有对上报预算的正式审批程序，影响预算审批和下达的正常周期，导致事后的预算变更4.对一些可控性费用和小型资本性支出项目，预算只分解到归口部门而未能分解到相应的业务单元5.改进机会和建议改进机会和建议：6.完善预算管理的时间安排，制定计划和预算的编制/上报/审批/下达和分解的时间表，设置预算进度完成考核指标和计划预算的

12、生命周期7.明确区分计划编制/审批和预算编制/审批，要求预算编制必须建立在已批准的各项业务计划的基础之上8.建立预算审批会议的制度，通过会议审批各单位的预算，加强审批的透明度11第十一页，编辑于星期二：九点 二十九分。差差234业界最佳实践业界最佳实践业务计划和业务计划和 经经营预算营预算管理管理 没有经营计划、业务计划管理，预算管理缺乏基础和指南；财务部门代替业务部门制定业务、经营计划和预算仅有业务计划管理，尚未建立公司整体的和各个业务单元的经营计划管理体系，预算管理与计划管理脱节初步建立了战略规划、业务计划、经营计划和预算管理体系，实现了针对业务单元的成本中心-利润中心预算管理体系建立了完

13、善的、基于业务单元的成本中心-利润中心体系的战略规划、业务规划、经营计划和预算管理体系，实现了针对，向业界最佳迈进完全集成的全面计划-预算系统，连续、滚动的计划与预算周期管理，精确的预测和控制成为现实资本性投资资本性投资预算管理预算管理不能依据盈利能力和资产负债状况决定资本投资；除技术因素外，投资决策和预算执行还存在企业治理结构性的缺陷没有项目投资回报分析和综合风险评估，不能按照项目和分支机构的盈利能力分配资本投资 可以按照各业务单元的盈利和产生现金的能力，制定资本投资预算建立了完善的资本投资策略，以及行之有效的风险评估标准，业务实践向业界最佳迈进针对所有业务单元的资本投资评估体系，高效、灵活

14、的投资决策和评估机制，多层次、多维度的考核、激励标准现金流量现金流量预算管理预算管理现金流量预算的编制与资金实际收付脱节，预算的执行性较差 现金流量预算仅限于年度的总体流量规模预算，不能按月执行和滚动预测各业务单元的现金流量预算可以按月执行和预测集中化的资金管理，与投资和融资管理的高度契合，外包式的专业顾问和委托服务广泛使用高度集中和专业化的现金流量管理、预算控制，资金管理知识成为公司的可增值的行业性智能资产资产负债资产负债预算管理预算管理资产负债预算的主要指标，不能对投资和经营决策提供指导和约束资产负债预算的主要指标不能在分支机构之间分解，其实施无法控制 准确的月度预测，资产负债表的主要预算

15、指标，成为各业务单元的重要评估指标可靠性不断提高的月度预测，资产负债的主要指标，成为考核各业务关键效绩指标，操作迈向业界最佳高敏高度的周期预测，实现针对所有业务单元的资产负债关键指标控制，与集团的沟国际资本市场信用政策高度契合预算控制预算控制流程流程无法进行事中的预算控制，仅能进行事后的分析；没有预算控制的评估指标和管理措施。预算执行的控制、分析和预测缺乏业务部门的参与，预算执行的趋势预测不准确大部分关键预算目标都能达到，预算控制非常有效完备的计划管理-预算控制机制和系统，计划和预算实施均在控制之中，操作实践迈向业界最佳实现对所有业务单元的所有预算关键绩效指标的事中控制，计划管理和预算控制实现

16、了高度的自我协调表示电力预算管理现状所处位置表示电力预算管理现状所处位置结合电力的战略规划（结合电力的战略规划（结合电力的战略规划（结合电力的战略规划（Strategic PlanningStrategic Planning）、业务规划）、业务规划）、业务规划）、业务规划 （Business Plan)Business Plan)与与与与预算管理现状，可以结合世界级的实践来评估，预算管理现状，可以结合世界级的实践来评估，预算管理现状，可以结合世界级的实践来评估，预算管理现状，可以结合世界级的实践来评估，这些（实践）提供了一个方向，这些（实践）提供了一个方向，这些（实践）提供了一个方向，这些（实

17、践）提供了一个方向，同时给本项目提供了一个衡量的方法同时给本项目提供了一个衡量的方法同时给本项目提供了一个衡量的方法同时给本项目提供了一个衡量的方法12第十二页，编辑于星期二：九点 二十九分。预算管理的关键因素预算管理的关键因素预算管理的关键因素预算管理的关键因素预算的目的：预算的根本宗旨预算的目的：预算的根本宗旨预算的责任者：谁来承诺目标预算的责任者：谁来承诺目标预算的控制：收支项目的时效性控制预算的控制：收支项目的时效性控制有效、准确的假设：对预算期间业务状况有效预计（包括将有效、准确的假设：对预算期间业务状况有效预计（包括将采取的计划采取的计划/策略）策略）灵活性：适当的灵活性以保证预算

18、的有效性灵活性：适当的灵活性以保证预算的有效性预算信息：相关信息的获取能力和发布渠道预算信息：相关信息的获取能力和发布渠道13第十三页，编辑于星期二：九点 二十九分。目目 录录一一.范围说明范围说明二二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议全面预算管理存在的问题与改进机会和建议.1.经营预算管理经营预算管理2.资本性投资预算资本性投资预算3.现金流量预算现金流量预算4.资产负债预算资产负债预算5.预算控制预算控制三、流程改进影响评估三、流程改进影响评估.四、业务流程架构实现模式四、业务流程架构实现模式.业务规划与预算管理业务规划与预算管理五五.未来设计焦点与未来业务流程设计未来设计焦点与未来

19、业务流程设计WORKSHOP.附件：附件：流程清单流程清单流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计?45141819273314第十四页，编辑于星期二：九点 二十九分。流程改进影响评估流程名称流程名称对业务区域对业务区域根本任务或根本任务或业务功能实业务功能实现的影响现的影响潜在改进可潜在改进可能能与当前流与当前流程的契合程的契合程度程度改进成功改进成功的可能性的可能性对其他流对其他流程的影响程的影响经营预算管理高高中中高售电量/售电结构计划编制流程中中高中低销售收入预算编制流程低低高高低购电费预算编制流程低低高高低供电成本预算编制流程高高中中高基本建设

20、、技改、大修、业扩、小型基建项目预算编制流程高高高高低现金流量预算编制流程高高中中高用款计划编制流程（未来）高高低中低资产负债预算编制高高中中高预算变更流程高高中中中预算外开支审批流程（未来）高高中中中预算执行分析/预测与考核流程高高低中高注：潜在改进可能潜在改进可能指现有业务流程改进的空间大小；与当前流程的契合程度与当前流程的契合程度指未来改进方面与当前流程的吻合程度，改进成功的可能性改进成功的可能性指结合现有状况，流程改进是否到位，改进后能否推行；对其他流程的影响对其他流程的影响指本流程改进与其他关联流程的依赖性、集成性、所处的核心地位等。15第十五页，编辑于星期二：九点 二十九分。预算管

21、理业务流程改进的推动预算管理业务流程改进的推动预算管理业务流程改进的推动预算管理业务流程改进的推动外部环境变化外部环境变化电力体制改革电力体制改革厂网分开厂网分开竞价上网竞价上网监管环境变化监管环境变化公司领导支持公司领导支持领导班子重视、支持领导班子重视、支持对预算管理提出更高的要求对预算管理提出更高的要求内部推动内部推动加强经营管理的要求加强经营管理的要求财务管理的深入和改进财务管理的深入和改进下属单位和业务部门支持下属单位和业务部门支持有利条件有利条件成熟、高素质的财务人员团队成熟、高素质的财务人员团队项目咨询小组的建议项目咨询小组的建议FMIS项目所提供的技术可能性项目所提供的技术可能

22、性16第十六页，编辑于星期二：九点 二十九分。出于计划出于计划出于计划出于计划预算管理的要求，需要改进计划预算管理的要求，需要改进计划预算管理的要求，需要改进计划预算管理的要求，需要改进计划预算的管理组织预算的管理组织预算的管理组织预算的管理组织控制的需要控制的需要管理的有效性管理的有效性建立业务计划的管理机构建立业务计划的管理机构q统筹公司的经营计划统筹公司的经营计划q统一对计划进行管理统一对计划进行管理q是公司经营管理的是公司经营管理的“大脑大脑”预算审批委员会预算审批委员会q管理委员会改为审批委员会管理委员会改为审批委员会q由决策层监督预算执行由决策层监督预算执行q授权财务部负责日常工作

23、授权财务部负责日常工作q是公司预算管理的是公司预算管理的“神经神经”集中管理，集中管理，集中管理，集中管理，分散控制分散控制分散控制分散控制(业务计划/预算的管理职能集中在计划/预算归口部门；由各个业务部门制定各自的控制标准，控制责任分散在各业务部门)集中管理，集中管理，集中管理，集中管理，集中控制集中控制集中控制集中控制(计划与预算的政策、标准由公司统一制定；计划与预算集中进行编制与管理)分散管理，分散控制分散管理，分散控制分散管理，分散控制分散管理，分散控制(各业务单位各自制定计划与预算控制标准，编制计划和预算，各部门自我控制)分散管理，分散管理，分散管理，分散管理，集中控制集中控制集中控

24、制集中控制(业务部门编制计划与预算并进行管理；而计划与预算归口部门制定计划与预算政策、标准和控制要求，担当使能角色）建议电力采取的组织措施17第十七页，编辑于星期二：九点 二十九分。目目 录录一一.范围说明范围说明二二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议全面预算管理存在的问题与改进机会和建议.1.经营预算管理经营预算管理2.资本性投资预算资本性投资预算3.现金流量预算现金流量预算4.资产负债预算资产负债预算5.预算控制预算控制三、流程改进影响评估三、流程改进影响评估.四、业务流程架构实现模式四、业务流程架构实现模式.业务规划与预算管理业务规划与预算管理五五.未来设计焦点与未来业务流程设计未

25、来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.附件：附件：流程清单流程清单流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计?45141819273318第十八页，编辑于星期二：九点 二十九分。计划计划-预算管理框架预算管理框架 基本适合内部核算的组织结构基本适合内部核算的组织结构集成的财务信息系统集成的财务信息系统公司战略规划公司战略规划19第十九页，编辑于星期二：九点 二十九分。公司的战略规划与业务规划管理公司的战略规划与业务规划管理适合外部环境的战略规划适合外部环境的战略规划适合外部环境的战略规划适合外部环境的战略规划电力市场发展趋势电力市场发展趋势电力市场

26、发展趋势电力市场发展趋势国家的电力市场改革政策国家的电力市场改革政策国家的电力市场改革政策国家的电力市场改革政策政府电力产业监管措施政府电力产业监管措施政府电力产业监管措施政府电力产业监管措施服从于战略目标的业务规划管理服从于战略目标的业务规划管理服从于战略目标的业务规划管理服从于战略目标的业务规划管理母公司的长期战略规划母公司的长期战略规划母公司的长期战略规划母公司的长期战略规划电力的中期业务规划电力的中期业务规划电力的中期业务规划电力的中期业务规划3-53-53-53-5年年年年年度业务计划年度业务计划年度业务计划年度业务计划20第二十页，编辑于星期二：九点 二十九分。业务规划管理业务规划

27、管理业务背景和环境分析业务背景和环境分析业务背景和环境分析业务背景和环境分析总体业务目标和业务单位目标总体业务目标和业务单位目标总体业务目标和业务单位目标总体业务目标和业务单位目标实现目标的方法实现目标的方法实现目标的方法实现目标的方法/策略策略策略策略具体业务规划具体业务规划具体业务规划具体业务规划营销规划营销规划营销规划营销规划经营规划经营规划经营规划经营规划采购规划采购规划采购规划采购规划财务规划财务规划财务规划财务规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划ITITITIT规划规划规划规划实现业务规划的投资、费用实现业务规划的投资、费用实现业务规划的投资、费用实现业务规划的投资

28、、费用测算测算测算测算实现业务规划的考核指标实现业务规划的考核指标实现业务规划的考核指标实现业务规划的考核指标实现业务规划的实现业务规划的实现业务规划的实现业务规划的依赖性依赖性依赖性依赖性制定详细业制定详细业务、作业计务、作业计划划21第二十一页，编辑于星期二：九点 二十九分。业务计划与全面预算管理业务计划与全面预算管理预算管理是公司计划管理的组成部分预算管理是公司计划管理的组成部分预算管理是公司计划管理的组成部分预算管理是公司计划管理的组成部分计划管理是全面预算管理的基础和起点计划管理是全面预算管理的基础和起点计划管理是全面预算管理的基础和起点计划管理是全面预算管理的基础和起点计划管理与全

29、面预算管理的衔接关系计划管理与全面预算管理的衔接关系计划管理与全面预算管理的衔接关系计划管理与全面预算管理的衔接关系“纲纲纲纲”与与与与“目目目目”的关系的关系的关系的关系计划编制的终点是预算编制的起点计划编制的终点是预算编制的起点计划编制的终点是预算编制的起点计划编制的终点是预算编制的起点所批准的计划指标是预算的编制依据所批准的计划指标是预算的编制依据所批准的计划指标是预算的编制依据所批准的计划指标是预算的编制依据计划通过预算实施计划通过预算实施计划通过预算实施计划通过预算实施22第二十二页，编辑于星期二：九点 二十九分。23第二十三页，编辑于星期二：九点 二十九分。24第二十四页，编辑于星

30、期二：九点 二十九分。以计划与预算的生命周期含义，以计划与预算的生命周期含义，以计划与预算的生命周期含义，以计划与预算的生命周期含义，IBMIBMIBMIBM设计了计划与预算实现的业务架构模式设计了计划与预算实现的业务架构模式设计了计划与预算实现的业务架构模式设计了计划与预算实现的业务架构模式(一一一一)计划管理计划管理计划管理计划管理 计划的计划的政策政策/标准标准业务规划业务规划分管领导分管领导业务归口业务归口管理部门管理部门主要活动主要活动财务部门财务部门进行计划编制进行计划编制的准备和布置的准备和布置各项计划的各项计划的的编制的编制审批各项经营审批各项经营计划计划下达经审批的下达经审批

31、的计划计划,开始开始预算编制预算编制编制各项业务、运作计划，确定计划的财务指标/所依赖的各项资源提出计划明细要求提供历史财务资料审批已批准的计划作为预算编制的起点明确部门计划目标业务规划业务规划领导小组领导小组上报各个业务归口管理部门的业务、运作计划计划编制计划编制计划下达计划下达计划审批计划审批 战略规划战略规划业务规划业务规划计划布置计划布置制定战略制定战略和业务规和业务规划目标划目标制定计划制定计划政策政策/标准标准 编制电力的业务计划，审核/汇总各下属单位的业务计划制定财务计划制定电力的业务规划工作的政策/策略和标准制定战略和业务规划目标的总体原则发布计划编制要求，通过编制工具和说明根

32、据战略和业务规划目标的总体原则，审批业务计划执行执行指导指导25第二十五页，编辑于星期二：九点 二十九分。预算预算政策政策/标准标准财务副总财务副总主要活动主要活动对计划与预算的执行结情况进行预测、分析和评估分析与分析与评估评估预算审批预算审批 预算准预算准备备制定预算制定预算管理政管理政策策/标准标准 按照批准的业务计划，审批各项预算制定电力的预算管理工作的政策/策略和标准由各个业务单元编制各项预算下达和分解各项经审批的预算财务部门财务部门预算编制预算编制准备准备成本中心成本中心成本中心组成本中心组利润中心利润中心预算预算编制编制审批各项审批各项经营预算经营预算/财务预算财务预算下达经审下达

33、经审批的批的各项预算各项预算预算执行预算执行和控制和控制预算执行预算执行效绩评估效绩评估进行各项预算编制的准备工作预算编制预算编制下达下达/分解分解 计划与预算的执计划与预算的执行控制行控制 通过FMIS系统对计划和预算的中心进行控制执行各项预算编制收集预算编制信息上报各项预算预算分解和下达计划和预算分析和控制预测、分析、评估以计划与预算的生命周期含义，以计划与预算的生命周期含义，以计划与预算的生命周期含义，以计划与预算的生命周期含义，IBMIBM设计了计划与预算实现的业务架构模式设计了计划与预算实现的业务架构模式设计了计划与预算实现的业务架构模式设计了计划与预算实现的业务架构模式(二二二二)

34、预算管理预算管理预算管理预算管理指导指导审批监督考核26第二十六页，编辑于星期二：九点 二十九分。目目 录录一一.范围说明范围说明二二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议全面预算管理存在的问题与改进机会和建议.1.经营预算管理经营预算管理2.资本性投资预算资本性投资预算3.现金流量预算现金流量预算4.资产负债预算资产负债预算5.预算控制预算控制三、流程改进影响评估三、流程改进影响评估.四、业务流程架构实现模式四、业务流程架构实现模式.业务规划与预算管理业务规划与预算管理五五.未来设计焦点与未来业务流程设计未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.附件：附件：流程清单流程清单流程定义和

35、现有业务流程评估、业务流程设计流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计?45141819273327第二十七页，编辑于星期二：九点 二十九分。未来业务流程设计未来业务流程设计WORKSHOP代码代码名称（流程名称（流程/子流程）子流程）目标目标需要需要时间时间主要参与者主要参与者相关相关WORKSHOP的活动的活动1购电费分解流程规范购电成本的分解,将购电成本按照内部结转标准，全部合理的分摊到各个利润中心 2天财务、营销的有关负责人2计划与预算管理体系规范计划与预算的管理和相互的业务、组织关系，同时建立战略业务规划具体业务计划预算的管理框架 2天财务部主任、业务主管3成本中心与利润中心的全面预

36、算管理体系设计成本中心-利润中心多层次和不同维度的预算管理机制 2天28第二十八页，编辑于星期二：九点 二十九分。未来改进设计焦点未来改进设计焦点未来改进设计焦点未来改进设计焦点战略规划和业务规划战略规划和业务规划战略规划和业务规划战略规划和业务规划战略规划战略规划中长期的战略规划和定位业务规划业务规划营销业务规划营销业务规划运行维护规划运行维护规划财务规划财务规划人力资源规划人力资源规划ITIT规划规划业务计划业务计划为实现战略规划和业务规划制订的年度经营目标年度业务目标业务单元目标-业务矩阵实现目标的策略业务/作业计划说明：因以上业务不在本项目范围之内，说明：因以上业务不在本项目范围之内，

37、IBM仅进行概要性的介绍仅进行概要性的介绍29第二十九页，编辑于星期二：九点 二十九分。未来改进设计焦点未来改进设计焦点未来改进设计焦点未来改进设计焦点预算管理预算管理预算管理预算管理经经营营预预算算已确定的业务规划收入预算成本、费用预算固定费用预算财财务务预预算算利润预算资本性支出预算资产负债预算现金流量预算计计划划-预预 算算 管管 理理 的的 组组 织织 角角 色色战略/计划管理部门预算管理部门计划/预算的审批者 投资者和经营者代表 30第三十页，编辑于星期二：九点 二十九分。预预算算责责任任体体系系业务单元责任中心成本中心-利润中心责任中心的责任预算编制-实施-控制责任中心管理体制责任

38、中心管理体制投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心费用中心费用中心生产中心生产中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心收入中心收入中心利润中心利润中心未来改进设计焦点未来改进设计焦点未来改进设计焦点未来改进设计焦点预算管理预算管理预算管理预算管理31第三十一页，编辑于星期二：九点 二十九分。未来改进设计焦点未来改进设计焦点未来改进设计焦点未来改进设计焦点预算管理预算管理预算管理预算管理预预算算管管理理系系统统集成性的FMIS系统计计划划-预预算算管管理理的的组组织织角角色色业 务 规 划 领 导 小 组 主 管 副 总预 算 管 理 部 门 财 务 部财 务 副 总计划/

39、预算的审批者 投资者代表和经营者预 算 的 承 诺 者 管理班子32第三十二页，编辑于星期二：九点 二十九分。目目 录录一一.范围说明范围说明二二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议全面预算管理存在的问题与改进机会和建议.1.经营预算管理经营预算管理2.资本性投资预算资本性投资预算3.现金流量预算现金流量预算4.资产负债预算资产负债预算5.预算控制预算控制三、流程改进影响评估三、流程改进影响评估.四、业务流程架构实现模式四、业务流程架构实现模式.业务规划与预算管理业务规划与预算管理五五.未来设计焦点与未来业务流程设计未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP.附件：附件：流程清单流程清

40、单流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计?45141819273333第三十三页，编辑于星期二：九点 二十九分。流程清单流程清单流程名称流程名称流程编号流程编号流程负责人流程负责人经营预算管理 经营预算管理BC-OP-00财务副总售电量/售电结构计划编制流程BC-OP-01主管副总销售收入预算编制流程BC-OP-02主管副总购电费预算编制流程BC-OP-03主管副总供电成本预算编制流程BC-OP-04财务副总资本性投资预算管理基本建设、技改、大修、业扩、小型基建、科技项目预算编制流程BC-CAPEX-01财务副总现金流量预算管理现金流量预算编制流程BC

41、-CASH-01财务副总用款计划编制流程（未来）BC-CASH-02财务副总资产负债预算管理资产负债预算编制BC-B/S财务副总预算控制流程预算变更流程BC-CTR-01财务副总预算外开支审批流程（未来）BC-CTR-02财务副总预算执行分析/预测与考核流程BC-CTR-03财务副总34第三十四页，编辑于星期二：九点 二十九分。子业务区域：经营预算管理子业务区域：经营预算管理主流程名：经营预算编制主流程名：经营预算编制起点：起点：综合计划管理部门（拟建立成立的机构）布置年度经营计划制定，发布计划指引输入：输入：预算历史数据重要政策调整各主要业务单元的运作变化供应方（流程）供应方（流程）：售电量

42、、售电结构计划编制流程购电量计划编制流程采购计划编制流程销售收入预算编制流程供电成本预算编制流程目标目标(功能范围功能范围):规范电力年度经营计划和预算的制定业务，为预算编制建立计划基础。适用于电力和所属的下属单位。活动活动终点：终点：公司分管领导批准经营预算输出：输出：经营计划各项主要业务单元作业计划年度经营预算客户（流程）：客户（流程）：内部电价编制流程购电费预算编制流程现金流量预算编制流程预算下达分解流程业务使能：业务使能：经营计划、预算业务管理，母公司指标考核体系组织使能：组织使能：计划部、营销部等业务归口管理部门，和财务部各相关岗位的信息共享与充分沟通IT使能使能MS Excel用电

43、营销系统远光核算系统OA系统各业务归口部门编制业务计划批准年度经营计划布置年度经营计划流程评估指标：流程评估指标：与上年实际差异率，预算制定的准确率计算/分析经营预算（含下属单位）布置年度经营预算编制/上报经营预算35第三十五页，编辑于星期二：九点 二十九分。流程绩效评估流程绩效评估流程名流程名：经营预算编制经营预算编制评估参数评估参数级别级别分值分值原因原因客户满意度客户满意度M3各归口管理部门的效率、准确性和配合基本上满足要求，但下属单位在效率、特别是准确性方面无法满足电力的要求流程周期流程周期M-4无明确、固定的时间、周期安排，影响上下级之间的充分沟通和充分的编制时间返工与缺陷返工与缺陷

44、M3返工较多，尚可接受决策制定决策制定L5由于经营计划编制环节较为薄弱，计划审批和预算编制的决策程序和制度不够正规和完善人力资源利用人力资源利用M3由于下属单位没有专职的预算管理人员，基层人力资源的配置不足流程成本流程成本M3因基层的流程投入不足（人员、工作环节、管理规定等），流程的效益受到一定的影响信息有效性信息有效性M-4各归口管理部门的计划-预算审核不充分，对基层的预算编制缺乏业务控制，无法评估基层预算编制的具体、真实情况流程管理流程管理L5流程输出中对外、对上级的部分，有明确的管理规定；缺乏对与财务部平级的管理部门的流程管理、考核要求，预算的编制没有考核措施总计总计3036第三十六页，

45、编辑于星期二：九点 二十九分。现金流量预算编制流程子业务区域：经营预算管理子业务区域：经营预算管理 编号：编号：BC-OP 版本号：版本号：1.0主业务流程：经营预算编制主业务流程：经营预算编制 编号：编号：BC-OP-00 版本号：版本号：1.0流程负责人：流程负责人：相关链相关链接流程接流程公司分管领导销售收入预算编制流程售电量、售电结构计划编制流程预算下达分解流程 计划处营销部财务部物资公司人力资源部购电量计划编制流程购电费预算编制流程供电成本费用预算编制流程1生技部编制售电量计划2编制运行维护计划4编制年度采购计划5编制年度人力资源计划6编制项目进度计划7编制财务计划3批准年度经营计划

46、91312批准年度经营预算编制年度经营预算19平衡/汇总部门年度经营计划8综合计划管理下属单位/部门编制年度经营预算布置年度经营计划10分析/汇总下属单位经营计划11下达年度经营计划布置年度经营预算制定销售收入预算依据14制定运行维护预算依据制定年度采购预算依据制定年度人力资源预算依据1516新增固定资产折旧经营期预算依据171820采购计划编制流程37第三十七页，编辑于星期二：九点 二十九分。问题与改进分析问题与改进分析流程名称：经营预算管理流程名称：经营预算管理存在问题存在问题改进机会和建议改进机会和建议除电力发展规划外，电力尚未制订中期（35年）的公司发展战略和年度经营计划，各年度仅制订

47、主要业务计划建立中期发展战略年度经营计划经营预算的管理体系各业务归口主管部门的年度业务计划，没有从优化企业资源配置的角度进行有机整合，形成整体的公司经营计划，没有完善的计划审批程序建立成本中心利润中心的预算管理体系下属单位除售电量计划和基建、技改、大修计划外，没有运行维护和采购计划明确各成本中心、利润中心的预算管理责任和考核要求下属单位的业务计划与经营预算的界限不清，通常在没有业务计划或业务计划没有正式审批程序的情况下直接编制预算鉴于预算管理委员会未能充分发挥其作用，建议将其职能转交给各级领导班子/总经理办公会部门的业务计划与基层工区、班组的作业计划未能有效的衔接预算管理委员会没有充分发挥预算

48、审批、控制和评价的作用预算管理体系以现有核算单位为主，未能实现成本中心利润中心的预算责任管理体系38第三十八页，编辑于星期二：九点 二十九分。子业务区域：经营预算管理子业务区域：经营预算管理主流程名：售电量、售电结构计划编制流程主流程名：售电量、售电结构计划编制流程 起点：起点：下年度用电情况调查输入：输入：用电量调查/预测上一年度实际用电量预计新年度的政策和工业产业变化供应方（流程）供应方（流程）：售电量和售电结构调查流程目标目标(功能范围功能范围):规范电力编制年度的售电量、售电结构计划的管理，保证计划与预算编制的一致性活动活动终点：终点：公司决策层批准售电量和售电结构计划，报自治区政府输

49、出输出售电量计划（按月）售电结构预测（按月）客户（流程）：客户（流程）：销售收入预算编制流程购电量计划编制流程业务使能：业务使能：行业管理，计划管理和预算管理要求组织使能：组织使能：电力和各下属单位的计划部、营销部等业务归口管理部门，及财务部各相关岗位的信息共享与充分沟通IT使能使能MS Excel用电营销系统远光核算系统电力预测全区售电量、售电结构 编制售电量和售电结构计划下属单位预测供电区售电量售电结构年度用电情况调查预测流程评估指标：流程评估指标：与上年实际差异率，计划制定的准确率经电力审批报自治区39第三十九页，编辑于星期二：九点 二十九分。流程绩效评估流程绩效评估流程名流程名：售电量

50、、售电结构计划编制流程售电量、售电结构计划编制流程 评估参数评估参数级别级别分值分值原因原因客户满意度客户满意度M-4各下属单位的用电结构计划没有按各个类别中小分类的结构计划分解，不能完全满足财务部预算编制口径上的要求流程周期流程周期M3计划编制、分析和汇总有明确的周期，但审批、下达环节的周期不固定返工与缺陷返工与缺陷M3存在的问题在可接受的程度之内决策制定决策制定M3计划审批和预算编制的决策程序和制度不够正规和完善人力资源利用人力资源利用M+2计划、营销部门人力资源的配置较为充分，下属单位财务部门的人员配置略显不足流程成本流程成本M3基层流程（营销）的人员投入较为充分，但相关营销系统的功能建