财务管理基本方法之财务预算(159页PPT).pptx

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1、第三部分 财务管理基本方法之财务预算第一页，编辑于星期二：九点 三十五分。凡事预则立，不预则废。第二页，编辑于星期二：九点 三十五分。市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营风险降临市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营风险降临市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营风险降临市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营风险降临在企业经营者的身上。在企业经营者的身上。在企业经营者的身上。在企业经营者的身上。如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种强大的秩如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种强大的秩如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种强大的秩如何有效

2、地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种强大的秩序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外部茫然无序的市场序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外部茫然无序的市场序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外部茫然无序的市场序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着企业竞争环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着企业竞争环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着企业竞争环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。这种有序的管理活动称为计划管理。的成败与经济效益的优劣。这种有序的管理活动称为计划管理。的成败与经

3、济效益的优劣。这种有序的管理活动称为计划管理。的成败与经济效益的优劣。这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以当计划以当计划以当计划以 定量的形式表现出来时即转化为预算。定量的形式表现出来时即转化为预算。定量的形式表现出来时即转化为预算。定量的形式表现出来时即转化为预算。制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例，世界理的一种国际惯例，世界理的一种国际惯例，世界理的一种国际惯例，世界500500强企业均实行预算管理

4、。强企业均实行预算管理。强企业均实行预算管理。强企业均实行预算管理。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。水平和经营效率，

5、实现企业价值最大化的一种管理方法。水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。第三页，编辑于星期二：九点 三十五分。全面预算管理中的常见问题及分析 1 1企业对预算的重视程度不够企业对预算的重视程度不够 认为预算是财务部门的事；预算组织管理体系不健全。认为预算是财务部门的事；预算组织管理体系不健全。2 2预算目标的问题：与战略相脱节；预算目标定得过低，缺预算目标的问题：与战略相脱节；预算目标定得过低，缺乏相对的先进性。乏相对的先进性。3 3预算编制的问题：内容不全面；编制过程中上下沟预算编制的问题：内容不全面；编制过程中上下沟通协调不够；方法选择不适当；预算编制过繁过细。通协调不够；方法

6、选择不适当；预算编制过繁过细。4 4预算监控与考评预算监控与考评 预算监控乏力；预算考评未能落实到位。预算监控乏力；预算考评未能落实到位。第四页，编辑于星期二：九点 三十五分。预算管理成功案例预算管理成功案例 案例一案例一案例一案例一 上海宝钢集团上海宝钢集团上海宝钢集团上海宝钢集团 宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁公司、上海梅山公司参加，在联合重组的

7、基础上，由宝山钢铁公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、

8、技术服务和技术管理咨询业务。并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争力，于轨，提升企业市场竞争力，于轨，提升企业市场竞争力，于轨，提升企业市场竞争力，于19931993年开始推行在当时属于全年开始推行在当时属于全年开始推行在当时属于全年开始推

9、行在当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过了三个阶段：了三个阶段：了三个阶段：了三个阶段：1993199419931994初步形成阶段，编制了第一年度预初步形成阶段，编制了第一年度预初步形成阶段，编制了第一年度预初步形成阶段，编制了第一年度预算；算；算；算；1994200019942000规范完善阶段，制度和技术得到完善，推出规范完善阶段，制度和技术得到完善，推出规范完善阶段，制度和技术得到完善，推出规范完善

10、阶段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；月度执行预算；月度执行预算；月度执行预算；2121世纪以后，世纪以后，世纪以后，世纪以后，6 6年经营规划为指导，进行季度年经营规划为指导，进行季度年经营规划为指导，进行季度年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。逐步完善预算信息化平台。逐步完善预算信息化平台。逐步完善预算信息化平台。第五页，编辑于星期二：九点 三十五分。案例二

11、案例二案例二案例二 中原油田中原油田中原油田中原油田 中原石油勘探局（简称中原油田）中原石油勘探局（简称中原油田）中原石油勘探局（简称中原油田）中原石油勘探局（简称中原油田）19751975年发现，年发现，年发现，年发现，19791979年开发，年开发，年开发，年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，原隶属于中国石油天然气总公司，原隶属于中国石油天然气总公司，原隶属于中国石油天然气总公司，19981998年石油与石化重组后，年石油与石化重组后，年石油与石化重组后，年石油与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、归属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、归

12、属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、归属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于一体的综合性建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于一体的综合性建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于一体的综合性建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。国家控股的集团公司。国家控股的集团公司。国家控股的集团公司。中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中中原油田的预算管理体系是在推行经营承包

13、责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。逐渐创造和完善起来的。逐渐创造和完善起来的。逐渐创造和完善起来的。19941994年，中原油田开始推行经营年，中原油田开始推行经营年，中原油田开始推行经营年，中原油田开始推行经营承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。随后又分布合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。随后又分布合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。随后又分布合并计划与财务、建立审

14、计中心等超前性措施。随后又分布建立建立建立建立“三个中心三个中心三个中心三个中心”为实行预算管理打下基础：为实行预算管理打下基础：为实行预算管理打下基础：为实行预算管理打下基础：一是一是一是一是19941994年成立的财务结算中心；二是年成立的财务结算中心；二是年成立的财务结算中心；二是年成立的财务结算中心；二是19961996年成立会计核算中心；三年成立会计核算中心；三年成立会计核算中心；三年成立会计核算中心；三是成立投资中心。是成立投资中心。是成立投资中心。是成立投资中心。中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式和中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式和中原油田预算管理体系主

15、要由集团资金预算整合模式和中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式和集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际上是以预算为主导的集上是以预算为主导的集上是以预算为主导的集上是以预算为主导的集 团公司管理。团公司管理。团公司管理。团公司管理。案例连接案例连接案例连接案例连接 案例连接案例连接案例连接案例连接第六页，编辑于星期二：九点 三十五分。内容提要内容提要1 总论2 预算管理模式3 预算的编制4 财务预算的执行与控制5 预算考评与

16、激励第七页，编辑于星期二：九点 三十五分。第五节 实施预算管理的前提条件第一节 预算及预算管理的概念第二节 预算管理的作用第三节 预算管理的特点第四节 预算管理体系第六节 预算管理的发展历程1 总论总论第八页，编辑于星期二：九点 三十五分。2 预算管理模式预算管理模式第一节 预算管理的目标第二节 以销售为核心的预算管理模式第三节 以利润为核心的预算管理模式第四节 以成本为核心的预算管理模式第五节 以现金为核心的预算管理模式第九页，编辑于星期二：九点 三十五分。3 预算的编制预算的编制第一节 预算编制程序第二节 预算的编制方法第三节 某集团财务预算编报规程第十页，编辑于星期二：九点 三十五分。4

17、 财务预算的执行与控制财务预算的执行与控制第一节 预算执行第二节 预算控制与变更第三节 预算执行的保障体系第十一页，编辑于星期二：九点 三十五分。5 预算考评与激励预算考评与激励第一节 预算考评与激励概述第二节 对高级经理的考评与激励第三节 对责任中心的考评与激励第四节 对一般员工的考评与激励 第十二页，编辑于星期二：九点 三十五分。第一节第一节 预算的概念预算的概念 3从组织者及执行过程控制的范围看，预算是由企业各不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，而财务计划则主要是由企业财务部门组织编制并执行和控制的。（一）预算不等于财务计划 1从内容上看，预算是企业全

18、方位的计划，而财务计划只是其中的一部分。2从形式上看，预算可以价值形式表示，也可以实物等多种数量形式表示；而财务计划则是以价值形式所表现的计划，没有非货币形式。第十三页，编辑于星期二：九点 三十五分。（二）预算不同于预测（二）预算不同于预测1预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。3由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础和方法是否科学、可靠。4 财务预算的编制以财务预测的结果为根据，并受预测质量的制约。2预测是预算的前提，没有预测就没有预算。第十四页，编辑于星期二：九点 三十五分。预算管理的概念：预算管理的概念：预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预

19、算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。预算是在预测的基础上,为了实现特定目标,以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。（3）预算应该有明确的目标；（4）预算以预测为前提。预算的概念：预算的概念：（1）预算是包括财务预算在内的全面预算；（2）预算既可以用价值形式来反映,也可以用其他数量形式反映；第十五页，编辑于星期二：九点 三十五分。一、落实企业战略目标二、完善企业管理机制三、明确各部门的工作目标四、协调各部门的工作五、控制各部门的经济活动六、考评各部门业绩第二节第二节 预算管理的作用预算管理的作用第十六页，编辑于星期二：九点 三十五分。一、对未来的精

20、确规划是一种战略管理管理 预算本身是一种战略：预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点，而且预算模式的选择也体现着不同的竞争战略；同时预算又进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。二、以提高企业经济效益为根本出发点三、以价值形式为主的定量描述四、以市场为导向五、以企业全员参与为保证六、以财务管理为核心第三节第三节 预算管理的特点预算管理的特点第十七页，编辑于星期二：九点 三十五分。图图11 预算管理体系图预算管理体系图第十八页，编辑于星期二：九点 三十五分。第五节第五节 实施预算管理的前提条件实施预算管理的前提条件 二、企业高层领导的支持二、企业高层领导的支持 三、扎实的基础管理工作三

21、、扎实的基础管理工作 四、完善的制度体系四、完善的制度体系 五、企业全体员工的积极参与五、企业全体员工的积极参与五、企业全体员工的积极参与五、企业全体员工的积极参与一、树立正确的企业管理理念一、树立正确的企业管理理念第十九页，编辑于星期二：九点 三十五分。预算管理需要的企业管理理念：“以企业战略为基础以企业战略为基础”的理念的理念 “面向市场”的理念 “预算与企业实践相联系”的理念“面向未来和基于活动分解做预算”的理念 “基于企业价值链分析做预算”的理念 总预算的理念 “恰当的假定是预算的基点”的理念 “考核与奖惩是生命线”的理念“以人为本、关注道德”的理念 第二十页，编辑于星期二：九点 三十

22、五分。第六节第六节 预算管理的发展历程预算管理的发展历程 产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。2020世纪世纪世纪世纪2020年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现代工商企业司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现代工商企业司、通用汽车公司产生之后，这一方法

23、成为大型现代工商企业司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现代工商企业的标准作业程序。的标准作业程序。的标准作业程序。的标准作业程序。8080年代对美国年代对美国年代对美国年代对美国400400家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。公司都运用了预算这一方法。公司都运用了预算这一方法。公司都运用了预算这一方法。2020世纪世纪世纪世纪8080年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目前年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目前年代改革开放我

24、国开始引用全面预算管理。目前年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目前20002000年国家计年国家计年国家计年国家计委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划企业实行了全面预算管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划企业实行了全面预算管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划企业实行了全面预算管理，但实行中存

25、在许多问题，比如：将预算与计划相混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、不能根据自身的相混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、不能根据自身的相混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、不能根据自身的相混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。基础条件选择合适的预算方法等。基础条件选择合适的预算方法等。基础条件选择合适的预算方法等。第二十一页，编辑于星期二：九点 三十五分。第一节第一节 预算管理目标预算管理目标全面预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展目标一致，

26、而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算目标的定位事务中有两种倾向：定位过高，与长远规划等同，失去作用；定位过低，与近期业务预测混同，失去目标，降低预算的有用性。本节主要内容：一、确定预算管理目标应遵循的原则二、企业预算管理目标的分解第二十二页，编辑于星期二：九点 三十五分。（一）先进性与可行性兼顾的原则（二）整体规划与具体计划相结合的原则（三）外部市场与企业内部条件相结合的原则确定企业预算管理目标应遵循的原则第二十三页，编辑于星期二：九点 三十五分。预算管理目标的分解：预算管理目标的分解：（一）倒挤的方式（二）固定比例分配的方式（三）基数法（四）因素分解法（五）自主申报

27、的方式分解中原则：分解中原则：（1）整体一致原则；（2）长期利益与当期利益相协调的原则；（3）先进性与可操作性相结合的原则；（4）效率与公平兼顾的原则；（5）充分挖掘盈利潜力的原则。第二十四页，编辑于星期二：九点 三十五分。预算目标的确定和分解（以目标利润为例）预算目标的确定和分解（以目标利润为例）例一、依据产品市场价格确定预算目标及其分例一、依据产品市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：预期目标利润解。基本逻辑：预期目标利润=预测可实现销售预测可实现销售*（预期市场产品售价（预期市场产品售价-预期产品成本）例参考书预期产品成本）例参考书二二P80-81例二、依据资本市场价格确定预算目标及其

28、分例二、依据资本市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：总部确定统一的投资回报基准解。基本逻辑：总部确定统一的投资回报基准（投资报酬率），在此基础上，依据总部对各（投资报酬率），在此基础上，依据总部对各投资额的大小来确定子公司的预算目标利润。投资额的大小来确定子公司的预算目标利润。例参考书二例参考书二P82-83第二十五页，编辑于星期二：九点 三十五分。（一）明确企业工作努力的方向（二）沟通、协调各级责任单位和个人的工作（三）控制企业的日常生产经营活动（四）提供考评与激励各级责任单位和个人的科学依据科学合理的预算目标，便于对各级责任单位和个人实施量化的业绩考核和奖惩制度企业预算管理目标的作用第

29、二十六页，编辑于星期二：九点 三十五分。第二节第二节 以销售为核心的预算管理模式以销售为核心的预算管理模式一、以销售为核心的预算管理模式的含义 以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是销售预测，考核时以销售收入作为主导指标考核。二、以销售为核心的预算管理模式的预算组织（一）预算管理组织 在企业内部设置预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。（二）预算执行组织 预算管理所涉及的销售、生产、供应及其他职能部门都是预算的执行组织。第二十七页，编辑于星期二：九点 三十五分。3生产部门在销售预算基础上,考虑期初、期末产品存货的需要编制生产预算,保证预算期间销

30、售的需要。三、以销售为核心的预算管理模式下预算编制的一般三、以销售为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序程序该种模式一般按以下程序进行：1企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预期利润,采用适当的方法科学、合理地确定预算期间企业的销售指标。2销售部门以销售预测为基础，根据企业实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制销售预算，以确保实现企业上级管理部门下达的销售指标。第二十八页，编辑于星期二：九点 三十五分。5相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内的成本费用预算，以加强企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。6财务部门根据这些预算,结合所掌

31、握的各种信息,在上述销售预算、成本费用预算等预算的基础上,编制利润预算,确定企业预算期内可望获取的利润,并据以对各级责任单位和个人进行考评和控制。同时还可编制现金流量预算,以便企业及早进行资金运作,保证生产经营活动所需资金，提高资金使用效益。4供应部门围绕生产部门生产所需,认真编制料、工、费等各项预算，协调各项资源供给及配置，保证生产正常有序地进行。第二十九页，编辑于星期二：九点 三十五分。四、以销售为核心的预算管理模式的适用范四、以销售为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点围及优缺点（一）适用范围l以快速成长为目标的企业。3季节性经营的企业。2处于市场增长期的企业。第三十页，编辑于星期二：九

32、点 三十五分。(二)以销售为核心的预算管理模式的以销售为核心的预算管理模式的优缺点优点主要有：优点主要有：1符合市场需求，能够实现以销定产。2有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。缺点主要有：缺点主要有：2可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。3可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。1可能会造成产品过度开发,不利于企业长远发展3有利于不断提高市场占有率,使企业快速成长。第三十一页，编辑于星期二：九点 三十五分。第三节第三节 以利润为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式一、以利润为核心的预算管理模式的含义 以利润为核心的预算管理模式的特点是企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制

33、的起点和考核的主导指标都是利润。（一）以利润为核心的预算管理模式的特点 1以利润为核心的预算管理模式的理论依据是平均利润率理论。2以利润为核心的预算管理模式中预算目标的主体是出资人。3以利润为核心的预算管理模式的预算目标是利润。第三十二页，编辑于星期二：九点 三十五分。（二）以利润为核心的预算管理模式的预算体系（二）以利润为核心的预算管理模式的预算体系 利润预算是将企业整体利润预算数分解、落实到各二级单位编制而成，它有助于通过各二级单位在完成自身具体利润预算目标的基础上实现企业的整体利润预算目标。编制利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。确定预算利润时必须遵循的几个原则：1预算利润应当

34、有战略性。2预算利润应当有可行性。3预算利润应当有科学性。4预算利润应当有统一性。第三十三页，编辑于星期二：九点 三十五分。二、以利润为核心的预算管理模式下预算编二、以利润为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序制的一般程序 1母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。2子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。3子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。4母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。第三十四页，编辑于星期二：九点 三十五分。三、以利润为核心的预算管理模式的适用范围三、以利润为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点及优缺点（一）适用范围1以利润最大化为目标的企

35、业。2大型企业集团的利润中心。第三十五页，编辑于星期二：九点 三十五分。（二）（二）以利润为核心的预算管理模式的以利润为核心的预算管理模式的优缺点优缺点优点主要有：优点主要有：2明确工作目标，激发员工工作的积极性。3有利于增强企业集团的综合盈利能力。1有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理 1可能引发短期行为,使企业只顾预算年度利润,忽略企业长远发展。2可能引发冒险行为,使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。3可能引发虚假行为,使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。缺点主要有：缺点主要有：。第三十六页，编辑于星期二：九点 三十五分。第四节第四节 以成本为核心的预算管理模式以成

36、本为核心的预算管理模式一、以成本为核心的预算管理模式的含义一、以成本为核心的预算管理模式的含义 以成本为核心的预算管理模式就是以成本为核心,预算编制以成本预算为起点,预算控制以成本控制为主轴,预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。l充分考虑未来；2目标成本的先进可行性；3全员参与。二、以成本为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序二、以成本为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序预算编制主要包括三个基本环节：（一）设定目标成本在制定目标成本时应注意以下三项原则：第三十七页，编辑于星期二：九点 三十五分。（二）分解落实目标成本（二）分解落实目标成本在目标成本的分解过程中需要注意以下原则：1

37、结合企业产品生产、技术和经营管理的特点来科学地选择目标成本分解的具体依据和方法。2要根据成本的具体内容，尽量把目标成本细化到最小单元，分解到不能再细分的层次。3要注意目标成本分解过程中的一致性原则。第三十八页，编辑于星期二：九点 三十五分。目标成本的分解方法目标成本的分解方法:2将目标成本沿成本控制的主体，即人的要素进行分解，可按企业组织管理系统，或按经济责任制系统等进行分解。3将目标成本沿成本控制的时间序列，即预算期间进行分解。1将目标成本沿成本控制的对象，即物的要素进行分解。（1）按产品结构分解；（2）按产品功能分解；（3）按产品的加工过程分解；（4）按产品的经济状态分解；（5）按产品的成

38、本项目分解。第三十九页，编辑于星期二：九点 三十五分。1产品处于市场成熟期的企业；2大型企业集团的成本中心。（三）实现目标成本（三）实现目标成本 这是一个成本控制的过程，主要有以下几方面的工作要做：1建立责任会计制度,保证成本指标落实到责任单位；2建立信息反馈系统,及时反映成本目标控制的偏差；3健全岗位责任制度；4建立目标成本实现与业绩挂钩的奖惩制度。三、以成本为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点（一）适用范围第四十页，编辑于星期二：九点 三十五分。（二）以成本为核心的预算管理模式的优缺点（二）以成本为核心的预算管理模式的优缺点优点主要有：优点主要有：1有利于促使企业采取降低成本的各种办法，

39、不断降低成本，提高盈利水平。2有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。缺点主要有：缺点主要有：1可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发。2可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。第四十一页，编辑于星期二：九点 三十五分。第五节第五节 以现金为核心的预算管理模式以现金为核心的预算管理模式一、以现金流量为核心的预算管理模式的含义 以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。第四十二页，编辑于星期二：九点 三十五分。现金流量预

40、算是以现金流量预算为核心的预算管理模式的预算体系中预算编制的起点，也是最为关键的环节。所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算，其编制通常包括现金流入和现金流出。企业编制现金预算时，可以根据需要灵活选择采取何种现金概念。（一）现金流量预算（一）现金流量预算第四十三页，编辑于星期二：九点 三十五分。（二）经营预算（二）经营预算 包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等。（三）资本支出预算（三）资本支出预算第四十四页，编辑于星期二：九点 三十五分。在以现金流量为核心的预算管理模式下，预算编制的程序通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反复的程序

41、。主要包括三个步骤：1资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式；2各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总；3资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量入为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数通知各下级预算编制单位并与之进行协商，二者协商一致的金额就是最后敲定的现金流量预算数。二、以现金流量为核心的预算管理模式下预算编制的二、以现金流量为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序一般程序第四十五页，编辑于星期二：九点 三十五分。1产品处于市场衰退期的企业。2财务困难的企业。3重视现金回收的企业。三、

42、以现金流量为核心的预算管理模式的适用三、以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点范围及优缺点（一）适用范围第四十六页，编辑于星期二：九点 三十五分。(二二)以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点优点有：优点有：1有利于增加现金流入；2有利于控制现金流出；3有利于实现资金收支平衡；4有利于尽快摆脱财务危机。缺点有：缺点有：1预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展。2预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。第四十七页，编辑于星期二：九点 三十五分。企业财务通则第十一条规定：企业财务通则第十一条规定：“企业应企业应当建立财务预算管理制度，以现

43、金流为核当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。施全面预算管理。”第四十八页，编辑于星期二：九点 三十五分。1 1企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据公司法、全民所有制工业企业企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据公司法、全民所有制工业企业企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据公司法、全民所有制工业企业企业法定代表人对企业财务预算管理工作

44、负总责。根据公司法、全民所有制工业企业法、城镇集体所有制企业条例等法律、行政法规，企业法定代表人可以由董事长、执行法、城镇集体所有制企业条例等法律、行政法规，企业法定代表人可以由董事长、执行法、城镇集体所有制企业条例等法律、行政法规，企业法定代表人可以由董事长、执行法、城镇集体所有制企业条例等法律、行政法规，企业法定代表人可以由董事长、执行董事或者经理、厂长担任。具体财务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事董事或者经理、厂长担任。具体财务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事董事或者经理、厂长担任。具体财务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事董事或者经理

45、、厂长担任。具体财务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事会或者经理办公会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。会或者经理办公会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。会或者经理办公会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。会或者经理办公会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。2 2财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟

46、订财财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，下达财务预算，协调解

47、决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。督促企业完成财务预算目标。督促企业完成财务预算目标。督促企业完成财务预算目标。3 3企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具体负企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具体负企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具体负企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪责组织企

48、业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。理的措施和建议。理的措施和建议。理的措施和建议。4 4企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职

49、能部门具体负责本部门业企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财

50、务业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。5 5企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的企业所属基层单位是企业