最新平衡计分卡与绩效ppt课件.ppt
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1、平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理目录目录q平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路q绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程q绩效管理咨询工具绩效管理咨询工具平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别 KPIKPI与与BSCBSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩,在指标的分在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩,在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样,解上也都是从上而下层层分解。既然这样,KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC?如不行,如不行,KPIKPI
2、和和BSCBSC的的区别又在哪?区别又在哪?KPI KPI与与BSCBSC的对比表的对比表比较比较KPI不不同同点点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块,不同的板块之间具有明确的因果支撑关系,形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条,它们相互支持、依赖,具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF,各PF之间不存在明显的逻辑关系,它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相相同同点点是一种整体性的绩效管理系统,从企业的战略出发,寻找衡量指标,设定目标,掌控行动。BSC平平衡衡计计分分卡卡上上应应
3、有有多多少少衡衡量量指指标标?不不同同层面的衡量指标所占的比例是多少?层面的衡量指标所占的比例是多少?卡卡普普兰兰:根根据据我我们们的的经经验验,战战略略计计分分卡卡中中应应有有2020到到2525个个指指标标。指指标在标在4 4个层面上典型的分配如下:个层面上典型的分配如下:财务类财务类5 5个(个(22%22%)客户类客户类5 5个(个(22%22%)内部流程内部流程8 81010个(个(34%34%)学习与成长学习与成长5 5个(个(22%22%)卡普兰:根据我们的经验,平衡计分卡中应有卡普兰:根据我们的经验,平衡计分卡中应有2020到到2525个指标。指标个指标。指标在在4 4个层面上
4、典型的分配如下:个层面上典型的分配如下:根据Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究,他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织,最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度,反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外,平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。平衡计分卡体系应包括那些内容平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库公司绩效指
5、标库绩绩效效管管理理流流程程:绩绩效效计计划划编编制制流流程程、绩绩效效计计划划调调整整流流程程、KPIKPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理制度绩效管理流程表单:绩效计划调整申请单、绩效管理流程表单:绩效计划调整申请单、KPIKPI指标收集表、指标收集表、KPIKPI指标汇总表、指标汇总表、KPIKPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。指标提供表、述职报告、考核申诉单等。平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程 20042004年发表年发表战略地图战略地图20002000年发表年发表战略中心型
6、组织战略中心型组织19921992年发表年发表平衡计分卡平衡计分卡从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程战略规地图示例战略规地图示例 增加利润增加
7、利润增加营业收入增加营业收入提升盈利能力提升盈利能力成成本本费费用用(特特别别是是直直接接材材料料成成本本控制)控制)提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重财财务务类类开发一级市场开发一级市场关注客户满意度关注客户满意度提提高高A1品品销销售售收收入入比比重重顾顾客客类类提高供应链运营水平提高供应链运营水平改改善善新新品品开开发发流流程程加强质量控制加强质量控制进进行行设设备备改改造造,缩短生产周期缩短生产周期提提高高售售后后服服务务的的质量质量加加强强供供应应商商与与采采购管理购管理内内部部运运营营类类学学习习发发展展类类提高人才梯队提高人才梯队能力
8、素质水平能力素质水平关注员工满意度关注员工满意度加加强强员员工工培培训训与与教教育育改善薪酬福利改善薪酬福利建立良好的沟通建立良好的沟通平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度 通过战略的支持,无形资产可以被转变为有形收入(收入增长或成本减少)通过战略的支持,无形资产可以被转变为有形收入(收入增长或成本减少)无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略准备度状态越高,无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。准备度状态越高,无形资产协助内部流程创造更高价值的速度
9、就越快。有形资产有形资产短期资产短期资产应收账款应收账款存货存货长期资产长期资产设备设备房地产房地产无形资产无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本战略战略准备度准备度流动性流动性流动性:资产变现的流动性:资产变现的容易程度容易程度准备度:无形资产准备度:无形资产满足战略要求程度满足战略要求程度现金现金平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度 示例:人力资本准备模型示例:人力资本准备模型战战略略地地图图确确定定战战略略工作组群工作组群1 1确确定定能能力力图解图解2 2评评估估战战略略准备度准备度3 3人人力力资资本本开发计划开发计划4 4人人力力
10、资资本本准准备度报告备度报告平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述确定战略工作组群确定战略工作组群战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。通过对这些流程的分析,确定每个关键战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作组群,即战略工作组群。构建能力图解构建能力图解组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后,接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分析,用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度 评估现有人力资本评估现有人力资本战略准备度
11、战略准备度人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度。人力资本开发计划人力资本开发计划在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后,确定组织战略工作组群的能力差距,再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战略工作组群(一般常低于10%)的人力资本投资,组织能较快地实现突破的业绩,并比全面人力资源投资花费更少。人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 示例:某消费者银行人力资本准备度示例:某消费者银行人力资本准备度要求数量要求数量战略流程战略流
12、程运营卓越使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品线转向合适的渠道创新理解客户群开发新产品质量管理呼叫中心代表战略工作战略工作组群组群财务规划师电话销售员促销员合资企业经理能力描述能力描述六西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统销售解决方案产品线知识关系管理市场调查市场交流交叉业务流程电话销售产品线知识订单管理系统关系管理谈判技巧电子商务技巧3020100201030战略工作战略工作准备度准备度100%90%40%50%20%70%人力资本战略准备度:人力资本战略准备度:62%无形资产战略准备度无形资产战略准备度 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度无形资产战略准备度
13、示例:某消费者银行示例:某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标中学习成长层面的指标和目标某消费者银行学习与成长面的目标和指标某消费者银行学习与成长面的目标和指标无形资产无形资产说明说明指标指标目标值目标值实际值实际值人力资本人力资本组合:了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距战略工作准备度75%65%组织资本领导力:调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 领导力差距90%92%文化:执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化 实现的核心价值80%52%协调:组织各级的战略与目标、激励协调一致 战略认知度80%75%团队工作:知识、员工资产与战略潜力的共享 共
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