最新岗位分析与岗位评估PPT课件.ppt

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1、岗位分析与岗位评估岗位分析与岗位评估第第3 3章章 岗位分析与岗位价值评估岗位分析与岗位价值评估 第一节第一节 岗位分析概述岗位分析概述 第二节第二节 岗位分析的方法岗位分析的方法 第三节第三节 岗位价值评估岗位价值评估2工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位

2、所组成。工作族（职系）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析的目的工作分析的目的工作分析的目的工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。作

3、用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员为制定考核程序及方法提供依

4、据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。岗位分析的内容，实质上是人力资源部门在岗位分析过程中所需要收集和获取的各种信息。工作分析：工作分析：who,what,when,where,how,why,for whom工作分析是描述性的。（二）岗位分析的内容11附：表附：表3 31 1 工作分析的主要内容工作分析的主要内容1.岗位的工作内容与职责：1）工

5、作活动的内容与任务2）各项任务中的流程3）工作流程中与其它工作的相互支持与配合4）承担工作中任务的员工应负的职责2工作者的具体行为：1）工作的具体动作操作要求2）工作中的人际沟通方式与相互合作3、工作特征与器械：1）工作操作环境（包括工作时间、地点与自然环境）2）工作的社会环境特征（包括团队工作、灵活性以及持续学习等）3）工作的组织形式4）工作的技术性、创新性以及复杂性5）工作中使用的设备、工具、机器和辅助工作用具4、任职资格要求：1）基本素质：性别、年龄、教育背景、工作经验、基本技能等2）生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等3）综合素质：个人性格、语言表达能力、合作精神、进取心、

6、沟通能力、合作能力、创新能力5、工作目标与个人绩效要求：1）工作目标2）工作绩效评估标准12（三）岗位分析的结果职位说明书作为岗位分析的成果，代表了岗位分析的质量。职位说明书一旦形成，组织的人力资源工作就要以此为依据。1 1、职位说明书的编写要求、职位说明书的编写要求 在编写的过程中应做到尽量运用浅显易懂的文字，避免使用摸棱两可、含糊不清的词汇，表达也应尽量做到规范、准确、简练。此外，职位说明书要求注意具体性与全面性。2 2、职位说明书的具体内容、职位说明书的具体内容 职位说明书由工作描述(Job description)和工作规范(Job specification)两方面的内容组成。工作描

7、述反映的是组织对于某项具体工作的要求以及为完成该工作所需具备的各种支持性条件。工作规范也叫任职说明书，主要涉及到岗位工作者必须具有的资格标准，如知识背景、专业技能、培训等。13工作描述工作描述任职说明任职说明工作分析工作分析职责职责责任责任 任务任务能力能力技能技能知识知识14工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受

8、谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例

9、示例示例示例二、岗位分析的重要性、内容和结果（一）岗位分析的重要性1、岗位分析是制定人力资源规划的前提2、岗位分析是选聘与任用的依据3、岗位分析是进行员工绩效评估的基础4、岗位分析有利于进行科学的薪酬管理5、岗位分析对于职业生涯规划的支持19l北大副校长与教管员之争北大副校长与教管员之争.doc20 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，

10、因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。工作职位分歧工作职位分歧 案例分析案例分析21问题问题l(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?l(2)如何防止类

11、似意见分歧的重复发生？l(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处？22l(1)(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议有何建议?答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。23l答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。操作工要清扫干净。发生事情

12、之后还要及时上报。对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平 和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。(2)(2)如何防止类似意见分歧的重复发生？如何防止类似意见分歧的重复发生？24l（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例 知，“机床操作工的工作说明书规

13、定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？25（3)3)你认为该公司在管理上有何需改进之处？你认为该公司在管理上有何需改进之处？答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理 人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以

14、解决。2627工作说明工作说明岗位分析岗位分析工作规范工作规范职业生涯管理职业生涯管理人力资源规划人力资源规划选聘与任用决策选聘与任用决策员工绩效评估员工绩效评估薪酬管理薪酬管理设设计计培培训训与与人人力资源开发力资源开发知识、经验、技能、能力知识、经验、技能、能力工作要素、职责、职权、职务工作要素、职责、职权、职务附：图附：图31 31 岗位分析对人力资源活动的支持岗位分析对人力资源活动的支持 28选择一个同伴。选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作

15、对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练练练练 习习习习工作分析产出工作分析产出1 1职位描述（职位描述（job descriptionjob descripti

16、on）：确定任务具体特征：确定任务具体特征l职位名称职位名称：组织对一定工作活动所规定的名称。l工作活动和程序工作活动和程序：所要完成的工作任务、职责、设备与材料、工作流程、与其他员工正式工作联系及上下级关系等。l工作条件工作条件：整个工作室的条件、温度、照明、噪音、空气和安全因素、地理位置、技术实施。l社会环境社会环境：工作群体、社会心理气氛、同事特征及相互关系、各部门之间关系，企业文化和生活设施等。l职位条件职位条件：工资报酬、奖金制度、工作时间、季节性、晋级机会、进修和提高技能的机会、在本单位的地位及与其他职务关系等。30工作分析产出工作分析产出2 2任职说明：职务对人员的要求任职说明：

17、职务对人员的要求l任职说明：任职说明：说明从事某项工作的人所必须具备的能力、知识、技能、兴趣、性格、体格和行为特点等心理和生理要求。l一般要求一般要求：年龄、性别、学历、工作经验。l生理要求：生理要求：健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。l心理要求：心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学能力、语言表达能力、决策能力特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、合作性、领导能力等。31工作的必要条件工作的必要条件l知识：知识：人们为完成该工作所需要的主要信息部分。l技能技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能

18、。l能力能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。l个人特点个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/能力（例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿等）或者特质（如机智、果断等）l证书证书：关于某个个体拥有某些能力的证明文件。3233工作分析产出工作分析产出3：工作说明书工作说明书l工作说明书是职位描述和任职说明的综合。l工作说明书项内容：工作认定（职位名称、代号、直属上司、编写人、编写日期、审批人）、工作摘要、工作关系、职责、职权、工作条件、任职资格。l有些工作说明书还包括了绩效标准。l人力资源部经理_岗位说明书.docx3435三、岗位分析的方法三、

19、岗位分析的方法 1.1.实地观察法实地观察法 2.2.访谈法访谈法3.3.职能性工作分析方法职能性工作分析方法4.4.问卷调查法问卷调查法5.5.工作日志法工作日志法常用的岗位分析方常用的岗位分析方法法是指进行岗位分析的工作人员直接到工作现场，利用个人感觉器官或其它仪器（如照相机、摄像机等）对正在进行的工作进行仔细地观察和记录，进行岗位分析的一种方法。一般需要观察者具有实际工作经验或者经过专业培训。是通过岗位分析人员与员工个体或群体、主管人员或相关人员的访谈来进行岗位分析的一种方法。通常在工作场所中进行，主要目的是了解工作内容、工作目标、工作的性质及范围、工作责任等。也叫功能性工作分析，在对人

20、员、事物、信息之间相互关系分析的基础上，以员工应完成的职能和应尽的责任为核心，根据工作中所需的指导、培训和各项能力的高低对工作价值进行等级划分，同时列举员工工作活动，确定工作活动程度和结果，最终得到职位说明书。是指根据岗位分析的目的、内容，岗位分析人员通过结构化的问卷，从员工或者任职者那里获得工作相关信息进行岗位分析的一种方法。常用的问卷是职位分析问卷和管理职位描述问卷。又叫记录法，要求岗位工作人员在一段时间内按照时间顺序实时记录自己每天的工作内容，形成某一工作岗位在一段时间内发生的工作活动的全景描述，使岗位分析人员能根据工作日志对这一岗位进行分析。36实地观察法、工作日志法（工作写实法）实地

21、观察法、工作日志法（工作写实法）373839实地观察法（测时法）实地观察法（测时法）40深圳某企业测时原始记录深圳某企业测时原始记录4142实地观察法（工作抽样法）实地观察法（工作抽样法）434445深圳某企业面谈提纲深圳某企业面谈提纲访谈法（面谈）访谈法（面谈）4647职位问卷分析法职位问卷分析法48关键事件法关键事件法l关键事件法记录的信息和资料：（1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？（2）导致该关键事件发生的直接和间接原因是什么？（3）关键事件的发生过程和背景如何？（4）员工在关键事件中的行为表现如何？（6）员工控制和把握关键事件的能力如何？49采用关键事件分析法时应注意的问题采用关

22、键事件分析法时应注意的问题l关键事件应具有岗位代表性l关键事件的数量不能强求，识别清楚多少就是多少l关键事件的表述言简意赅，清晰、准确l对关键事件的调查次数不宜太少50观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概

23、念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段分

24、析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序工作分析程序工作分析程序工作分析程序第二节第二节 岗位价值评估岗位价值评估l一、岗位价值评估的理论基础l二、岗位价值评估的实质l三、岗位价值评估的意义l四、岗位价值评估的原则l五、岗位价值评估的过程53一、岗位价值评估的理论基础:内部公平理论Adams.J.S创立了薪酬体系的公平理论，认为认为人们以两种感知投入(input)和产出/成果(output)为基础来感知薪酬是否公平。投入是

25、指人们对他们所做出的贡献的感知，产出是指人们对所做的工作中得到的回报的感知。54公平理论：亚当斯公平理论：亚当斯当事人oI()参照人oI不公平减少贡献或要求增加报酬公平心态满意不公平高兴、不安（)ABoIoIoIoIoIoIoIoI()()()()()()()()ABABABAB注：O(Outcome)=报酬：工资，奖金，津贴，晋升，荣誉，地位等 I（Input）=贡献：工作数量与质量，技术水平，努力程度等比 较 过 程55职位评价考虑的要素职位评价考虑的要素l建立公平标准的主要因素l职务所需努力程度、培训与经验l职务任务难度、责任和条件l职务对于组织的贡献或价值l组织中所形成的内部职务关系的

26、传统l同类组织中相似职务的状况56二、岗位价值评估的实质岗位价值评估：称作工作评价（Job Evaluation），或者职务评价、职位评价。是指在岗位分析的基础上，利用岗位分析的成果（职务说明书），对企业内部各岗位及其构成要素（如员工素质、技能努力程度的要求以及工作职责、任务工作环境与绩效等）进行评价，从而确定一个职位相对于其它职位的重要性或相对价值。职位评价是薪酬等级设计的基础。职位评价是价值判断性的。工作分析是职位评价的前提。57三、岗位价值评估的意义岗位价值评估是确定职位级别的手段。岗位价值评估是建立薪酬内部公平性的基础。岗位价值评估为薪酬差异提供了理性、科学和有说服力的解释。岗位价值评

27、估是企业以后进行薪酬调整和制订的有效手段。岗位价值评估体现出职位评估标准，向员工暗示了企业的价值标准是什么，让员工明白了自己获得更高的职位的努力的方向。58四、岗位价值评估的原则 1.1.对事不对人对事不对人 整个评估工作的重心应该是放在岗位的工作贡献上，职位评价整个评估工作的重心应该是放在岗位的工作贡献上，职位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个职位上工作的人。针对的是工作的岗位而不是目前在这个职位上工作的人。2.2.一致性原则一致性原则 即所有的职即所有的职位都应用同一套评位都应用同一套评价因素进行评价。价因素进行评价。3.3.完备性原则完备性原则 各项评价要素间是相互独立的，各项因素都

28、有其各项评价要素间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些评价范围彼此间是没有重叠，但各自的评价范围，这些评价范围彼此间是没有重叠，但能覆盖所有的范围。能覆盖所有的范围。4.4.实用原则实用原则 用于评用于评价的因素应尽价的因素应尽可能结合组织可能结合组织实际。实际。5.5.保密原则保密原则 岗位评估工作对薪酬设计有着岗位评估工作对薪酬设计有着直接的影响，因此评价的工作程序及直接的影响，因此评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。保密状态。59五、岗位价值评估的过程（一）岗位价值评估的初期准备（一）岗位价值评估的初期准备在进行评估前必须

29、要进行岗位分析在进行评估前必须要进行岗位分析 成立一个岗位价值评估专家小组成立一个岗位价值评估专家小组成立一个数据处理小组协助专家小组成立一个数据处理小组协助专家小组 （二）报酬要素的确定（二）报酬要素的确定报酬要素也叫做可补偿因素，指的是影响一个职位薪酬水平报酬要素也叫做可补偿因素，指的是影响一个职位薪酬水平高低的因素。高低的因素。不同的组织确定的报酬要素可能不同，但同一组织对不同的不同的组织确定的报酬要素可能不同，但同一组织对不同的岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素。岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素。601.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作

30、地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息l本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，

31、承担什么责任？l胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？l胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？l胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？l担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？l其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位

32、的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息l12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多

33、大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？l13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？l14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？l15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。岗位评价的方法岗位评价的方法序列法分类法（排列法的改进）评分法因素比较法附：表附：表3-5 3-5 健康与医疗公司报酬要素体系健康与医疗公司报酬要素体系竞争能力评估发展级应用级拓展级领导级标 准12345678910等 级核心能力行动导向职能技术专长顾客/聚焦处理混沌局面组织敏感性

34、正直与信任附加能力团队精神敏锐的生意视觉理解他人计划能力67（三）评估方法的选择与运用（三）评估方法的选择与运用 排序法是岗位评价中较早采用的一种易操作的方法，它以岗位的整体价值大小为评估的基础，将组织中的各岗位排列出一定的顺序。分类法也被称作描述法，指的是评估者根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将企业的所有岗位划分为不同的类别（一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等），然后按照职位因素的差别程度，将每一类又划分为不同的等级，最后将各种岗位与确定的类与等级对照后对号入座，界定各岗位的价值。因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。

35、岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多重报酬因素（常用的报酬因素一般为心理因素、技术因素、身体因素、职责因素和工作条件），按照各种因素分别进行排序，形成各岗位在报酬因素上的排序分布，最后将排序结果进行加权后相加，得出各岗位的相对量化价值。要素计点法也叫点权法或职位要素记点法。记点法要求将岗位分解为多个薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值（也叫点数），然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。工作工作排序法排序法 分类法分类法 因素因素比较法比较法要素计点法要素计点法68岗位评价的方法岗

36、位评价的方法序列法分类法（排列法的改进）评分法因素比较法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。交替排序法交替排序法（alternation ranking)：从两个极端给工作排序。配对比较法配对比较法（Paired Comparison）：两两比较各工作。1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序

37、号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法序列法序列法序列法步步步步 骤骤骤骤序列法序列法序列法序列法主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业问问问问 题题题题适适适适 用用用用分等法（分等法（job grading)job grading)（分类法（分类法classification methodclassification me

38、thod）l具体程序：具体程序：按职位内容进行分类确定等级数量，并给出等级定义评价和分等l职位相对重要性评估考虑的因素职位相对重要性评估考虑的因素（美国联邦政府）：工作的难度与多样性、监督他人和被监督的程度；判断的应用程度、需要创造力的程度、工作关系类型、职责、经验、所需知识。l应用于美国、加拿大的政府公共部门的职位评价721.1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3.3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4.4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.5.明确各系统

39、各档次（等级）岗位的资格要求。6.6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步步步步 骤骤骤骤因素比较法因素比较法(factor comparison)(factor comparison)l是在排列法基础上改进的一种量化评价方法l因素比较法常用的因素：因素比较法常用的因素：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境l评价程序：评价程序：选择标杆职位按因素排列标杆职位给各因素分配薪资待遇比较上面两次排列的结果排列其他职位74要素计点法（评分法）要素计点法（评分法）（point system)point system)(point factor method)(point factor

40、method)l最常用的一种量化的评价方法。l基本步骤基本步骤：职位群的确定工作因素的选择因素分等及确定相对价值编写职位评价手册并进行验证和修改工作评价，形成职位等级结构形成薪酬等级系列l因素评分工作评估方法实例.doc75也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法评分法评分法评分法1.确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的

41、具体项目。3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别评分法评分法评分法评分法步步步步 骤骤骤骤1.极轻的体力；2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、

42、刨工等）；5.较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7.极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。岗位所需要的体力岗位所需要的体力岗位所需要的体力岗位所需要的体力评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级举例举例举例举例岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级举例举例举例举例评价等级x评价项目内容点数y1234567极轻体力较轻体力重复连续

43、(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力8101420283850其中 y=x2 x+8容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点优点优点优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点缺点缺点缺点适用适用适用适用评分法评分法评分法评分法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。步步步步 骤骤骤骤因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法