建筑工程项目商务管理PDF.pdf

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1、建筑工程项目商务管理主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。1 商务策划1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见企业管理标准化手册商务管理篇中第二章的内容。1.2 项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审批7 天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。1.3 动态调整1.3.1 项目部对策划实施全程动态管理。当外部条件 （环境）等发生变化需要调整时， 合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情

2、况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。1.4 专项策划考核兑现1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。1.4.2 立项条件（1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。（2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全：1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20 万元；2）大型项目的专项策划降本增效超过50 万元；3）特大型项目的专项策划降本增效超过100 万元。1.4.3 兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15

3、天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。分公司负责审核并发放奖励。项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。1.5 保密性： 商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员范围。2 合同交底2.1 交底责任人： 项目经理和合约商务经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文件，结合施工组织设计和现场具体情况，向项目全体管理人员进行合同二级交底。2.2 交底依据：合同文件、经发包人和监理批准的施工组织设计、监理合同、一级交底记录、现场具体

4、条件和环境、项目目标责任书（ZJSJ-QB-SW-010 ） 、 项目商务策划书（ZJSJ-QB-SW-001 ） 、 合同责任分解及交底表 （ZJSJ-QB-SC-020 ）等。2.3 交底要点2.3.1 总承包合同关于承包范围、质量、工期、工程款支付、分包分供许可、人员到位、内业资料管理、往来函件处理、违约等方面的约定，重点说明履约过程中主要风险点，项目商务策划书 、 合同责任分解及交底表确定的各风险点应对时间、措施以及落实的责任人。2.3.2 结合 项目目标责任书， 向项目部全体管理人员说明除了应当满足总承包合同约定外，项目部应实现包括满足质量、环境、职业健康安全管理体系运行要求在内的及

5、总包合同未涉及的各项管理目标。2.3.3 可主张工期、 费用索赔的事项和时限， 确定合适的索赔时机。 交底说明发包人、 监理方代表的权限，重点交底说明各类签证办理的时间要求、审批权限规定、格式及签章要求，以确保在履约过程中形成的签证单的有效性。2.3.4特别说明在合同谈判和评审时主张进行调整或修改、但经洽商仍未能调整或修改的条款，及在履约管理过程中针对这类条款的适时主张调整或变更的时机、方法。2.4 保密性 ：二级交底书经参加交底人员签字后由项目商务部保管，并报分公司市场部门备案。合同交底涉及企业商业秘密的，应当注意做好保密工作，参与人员不得泄漏合同交底的内容。因管理需要调阅交底书的，按有关的

6、文件借阅规定执行。3 专业分包3.1 专业分包招标计划： 项目商务部在分包工程开工前20 天向分公司商务部报送分包招标申请，明确分包内容、 工程量、收入单价及合价以及分包进场时间等。项目部可根据实际情况，推荐 1-2 家合格单位参与投标。3.2 专业分包商选择： 项目部全程参与分公司组织的招议标过程，其中合约商务经理必须参与，项目经理、总工程师、生产经理至少一人参与。3.3 分包合同交底： 分包合同签订七天内项目商务部对相关部门进行合同交底，同时建立分包合同台账。交底内容包括不限于：分包施工范围、工期、分包提供材料和机械、工人食宿约定等。3.4 专业分包商考核3.4.1 专业分包商考核评价分年

7、度考核与完工考核，每年考核评价不少于一次。3.4.2每年底由项目部生产经理组织相关责任工程师对分包方施工过程的进度、质量、安全生产、文明施工、材料耗用、机械使用情况进行综合考核，形成考核奖罚意见，填写分包商年度评审计分表（ZJSJ-XB-SW-001 ）上报分公司商务部。4 签证索赔4.1 要求： 当业主要求完成合同外工作或非承包人责任事件发生时，项目部生产经理需要按照要求时间提出现场签证。4.2 签证发起： 签证事件发生后 28 天或合同约定时间内，由项目部生产经理牵头，相关责任工程师提出签证单，事实叙述清晰。4.2.1 由内业技术工程师提出： 发包方未严格按约定交付设计图纸、技术资料、批复

8、或答复请求；非我方原因，发包人指令调整原约定的施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容、提高工程质量标准等；由于设计变更、设计错误、数据资料错误等造成工程修改、返工、停工、窝工等。4.2.2 由现场工程师提出：发包人未严格按约定交付施工现场、提供现场与市政交通的通道、接通水电、批复请求、协调现场内各承包方之间的关系等；工程地质情况与发包方提供的地质勘探报告资料不符，需要特殊处理的；非承包人原因，发包方指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、 提供额外的配合服务 等；由于发包方错误指令对工程造成影响等；发包方在验收前使用已完或未完工程，保修期间非承包方造成的质量问题。

9、4.2.3 由质量工程师提出：发包方未严格按约定的标准和方式检验验收；合同约定或法律法规规定之外的额外检查。4.2.4 由材料、机械工程师提出：发包方未严格按约定的标准或方式提供设备材料；发包方指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性能不符合标准；发包方违反约定，指令调换原约定的材料设备的品种、规格、质量等级、改变供应时间等。4.2.5 由项目会计提出：发包方未严格按约定支付工程价款的；非承包方过错而发包方拒绝或迟延返还保函、保修金等。4.3 签证单评审： 项目部总工程师进行评审，提出补充意见；合约工程师识别签证单的有效性，复核修订签证单用语， 计算需发生的成本工程量， 经相关部门进行询价

10、后编制成本费表，按照合同约定进行签证申报费用计算；合约商务经理进行复核评审，提出意见；项目经理根据项目部商务经理意见作出批示。4.4 报出和催办： 项目部合约工程师根据意见修订后报出，合约商务经理负责牵头跟踪催办签证审批情况，并将信息及时反馈给项目经理。相关责任工程师协助合约商务经理完成签证工作， 项目部合约工程师负责建立签证台帐。4.5 归档： 签证办理成功，项目部合约工程师将有效签证归档；不成功，识别是否需要进入索赔流程， 出现非我方原因发生的事件引起我方经济损失时，应进入索赔流程。4.6 索赔通知发出： 相关责任工程师提出索赔意向并及时反馈项目商务部，合约工程师起草索赔意向通知书报合约商

11、务经理、 项目经理审核， 分公司法务部门、 商务部审核审批后发出。4.7 索赔报告编制： 项目部总工程师判断工期是否延误、方案是否变化等，提出意见；项目部合约工程师牵头收集索赔证据，计算索赔事件引起的成本增加费用，按照合同约定计算索赔申请费用。4.8 费用报告审批： 项目部权限内（索赔额50 万元以内）索赔报告经合约商务经理、项目经理审核审批后报送；项目部权限外（索赔额50 万元以上）索赔报分公司审核后报送。项目部合约工程师负责建立索赔台账。4.9 索赔催办： 合约商务经理牵头跟踪催办索赔进展，及时将信息反馈给项目经理。4.10 索赔资料归档： 索赔成功后， 项目部合约工程师将有效的索赔文件留

12、存归档；索赔不成功，需继续与业主协商，重大索赔（索赔额50 万以上）报分公司商务部、分公司法务部门评判。4.11 反索赔管理4.11.1 说明： 适用于项目对业主反索赔的预防和应对。 项目部全体管理人员有义务随时自查，发现反索赔隐患及时上报项目领导。4.11.2 预警机制：项目部管理人员发现反索赔隐患或得到相关信息时，及时预警，项目经理组织识别隐患级别，制定应对措施，报分公司商务部、法务部门。项目经理牵头实施，及时跟踪事情发展情况。4.11.3 反索赔应对：反索赔事情构成后，项目部合约商务经理牵头收集相关资料，项目经理组织召开评审会，邀请公司、分公司法务部参与，识别反索赔事件的有效性及应对措施

13、。项目部合约商务经理根据评审结论，起草回复意见，编制应对方案。4.11.4 应对方案审批：经分公司分管领导、分公司经理审核，公司商务部、公司法律事务部评审，公司分管领导、公司总经理审批。4.11.5 发出及跟踪：合约商务经理根据评审意见修订回复意见，正式发出。项目经理负责跟踪处理，项目部合约工程师对反索赔处理进行总结并将资料交资料员归档。5 合同履约5.1 履约资料5.1.1项目经理在项目开工之初建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围、详细种类、管理要求、责任人员和总负责人，将管理职责落实到相关岗位人员，对涉及企业上下或项目内外多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限和期限。5.1.

14、2履约资料要注意保密性和完整性。分公司对项目部履约资料的日常管理按照季度进行检查。5.2 履行监控5.2.1 监控内容：全面、动态记录合同履行情况； 监控周期内监控要素与合同条款相比是否都符合制定标准或及时预警；合同主要风险点的规避、变更情况；合同其他异常情况；防控措施的有效落实情况和效果。5.2.2监控要素及预警指标：合同履行风险要素实行分级监控管理机制，分为正常波动（蓝色） 、黄色预警、红色预警三级。合同履行监控风险分级要素表序号监控要素蓝色正常波动黄色区域红色区域1 工程量确认时间7 天8-20 天21 天以上2 进度付款时间10 天11-20 天21 天以上3 月/ 节点应收工程款拖欠

15、比例0% 拖欠工程款10% 拖欠工程款10% 4 中期结算时间30 天31-60 天61 天以上5 签证确认时间15 天16-30 天31 天6 经济类签证未确认金额10 万10-30 万30 万7 工期类签证未确认天数10 天10-20 天20 天8 超过合同约定结算期限0 天30 天30 天9 超过合同约定结算付款时间0 天30 天60 天10 重要节点计划1 天2-4 天5 天或 10 万元11 月进度计划3 天4-6 天且 5 万元7 天或 15 万元12 季度 / 阶段进度计划7 天8-14 天且 10 万元15 天或 30 万元13 总进度计划10 天11-29 天且 20 万元3

16、0 天或 50 万元14 收到发包人书面反索赔函件1 次/ 1 次15 项目实际成本与计划成本小于/ 大于备注： 1-9 项要素是与合同条款比较；10-13 项进度计划延误估算损失；14-15 项为项目控制目标。5.2.3 监控指标的应用：监控要素异常波动处于黄色预警区域时，项目部相关部门、责任人提出警示，及时制定防范措施方案。防范措施方案报分公司商务部、法务部门评审，经分公司领导审批后执行，分公司商务部、法务部门指导方案落实；监控要素异常波动处于红色预警区域时，项目经理牵头、合约商务经理组织相关部门制定防范措施方案，经公司商务部、法律事务部提出审核意见，经总法律顾问和总经济师核定后实施，公司

17、商务部、法律事务部指导方案落实。6 过程报量及进度款回收6.1 原则： 工程施工过程中的工程计量与价款回收主要参照合同约定执行，项目部实施过程中应注重策划，加强收款。6.2 编制： 项目部生产经理编报工程形象进度，项目部合约工程师根据现场形象进度、合同约定计算本期合同收入，编制工程款支付申请。计算内容包括合同内外价款计算、变更及签证索赔价款计算。6.3 审核： 工程款支付申请需经项目部合约商务经理审核、项目经理审批，确保在合同约定申报时间报出。6.4 催办： 项目部合约商务经理牵头跟踪催办、核对本期审核数据，督促发包方按合同约定及时审批；并将业主超时审核信息及时反馈给项目经理和分公司商务部。6

18、.5 进度款回收： 发包方审核完毕，项目部合约工程师将工程款支付核准表交财务部门及时回收工程款，并建立过程计量台账。7 分包结算7.1 出具工程任务单： 每月 21 前现场责任工程师确认上月21 日至本月 20 日完成的工程任务单，22 日至 23 日项目部质量工程师、安全工程师、技术工程师、材料工程师签署意见（劳务分包工程任务单须劳务管理工程师审核签字），项目部生产经理综合评价。7.2 分包结算编制和审核：每月 24 日至 26 日成本工程师根据工程任务确认单、分包合同、图纸、变更签证单等编制月度分包结算书，27日合约商务经理、项目经理审核签字，分包商负责人签字确认。分包结算书应附相应的计算

19、公式、结算依据。项目部成本工程师建立分包结算台账。7.3 审批： 每月 28-30 日分公司商务部审核月度分包结算书，分管领导审批。分包结算额以分公司最终审核为准。8 工程结算8.1 原则： 合同工期超过 1 年的工程，施工过程中应争取进行中间结算；停缓建工程没有明确重新开工时间的，要及时办理中间结算。8.2 锁定成本、核定收入： 工程完工后 1 个月内，项目经理牵头对项目成本进行清理，核实项目发生实际成本（ ZJSJ-XB-SW-002 ） ，并由相关责任工程师、项目经理签字确认后，上报分公司商务部，锁定工程最终成本，锁定后的工程成本不得以任何理由增加。合约商务经理牵头计算合同收入并核定（

20、ZJSJ-XB-SW-003 ） ，上报分公司商务部，确定项目结算确保金额。8.3 结算策划： 结算书编制前应先编写结算策划书 。结算策划内容和要求详见企业管理标准化手册商务管理篇第6 章中第 6.6 节内容。8.4 编制工程结算书8.4.1 编制依据 ：项目招投标资料、施工合同及补充协议、设计变更、签证索赔资料、往来函件、技术核定单 及所有与经济有关的资料等。8.4.2 编制时间： 工程结构封顶后， 大型及以上项目 45 天内、中型及以下项目 30 日内，编制完成工程主体结构结算书初稿。工程完工后，在合同约定提交竣工结算书日期前30天，编制完整体竣工结算书。8.4.3 编制内容：按合同约定竣

21、工图纸范围内工程造价； 设计变更及 签证索赔造价；争议及其他未解决事项。8.5 评审及审批 ：分公司商务部组织结算策划书、结算书的评审和修订后，按照分级授权原则上报上级单位进行审批。8.6 报出及办理： 项目经理按规定与分公司签订结算责任状，及时向业主递交经分公司批准的工程结算书及完整结算资料，督促与发包人的结算办理，及时向分公司汇报结算过程审对情况，结算额的确认需经授权领导审批同意。8.7 结算考核兑现： 分公司负责对项目部进行定期检查。工程结算办理完毕30 日内，项目部申报责任书兑现申请，分公司负责对其考核并兑现。9 附表附表 1：分包商年度评审计分表（ZJSJ-XB-SW-001 ）附表

22、 2：工程完工实际成本核定表（ZJSJ-XB-SW-002 ）附表 3：合同收入确认表（ ZJSJ-XB-SW-003 ）附表 1：分包商年度评审记分表（ZJSJ-XB-SW-001 ）企业名称考核组织部门被考核分包商名称考核时间分包商年度基本情况概述评审内容及权重得分权重分配值考核部门考核人队伍素质（10）劳务主管部门项目部门平均得分施工质量（15）工程部门项目部门平均得分施工工期（15）工程部门合约部门项目部门平均得分安全生产（15）安全部门项目部门平均得分文明施工（5）工程部门项目部门平均得分建会情况（10）工会劳务主管部门平均得分劳动合同（5）劳务主管部门项目部门平均得分工资支付（10

23、）劳务主管部门项目部门平均得分工作配合（10）劳务主管部门项目部门工程部门平均得分遵纪守法（5）劳务主管部门项目部门平均得分综合平均得分处理意见制表审核批准时间时间时间注：考核内容、参与部门及权重、分数由企业根据实际职能分工进行灵活安排。附表 2：工程完工实际成本核定表（ZJSJ-XB-SW-002 ）工程名称完工时间预计竣工时间合同额评审部门费用名称成本金额万元评审意见已结算待结算小计商务部劳务费专业分供方后期结算工程部材料费机械费后期维修财务部管理费合计成本项目经理公司分公司总会计师公司分公司分管领导公司分公司经理项目商务人员：项目财务人员：注：1、商务部：项目劳务费、专业分供方费用、预计

24、后期对外结算需开支费用是否已经完全进成本； 2 、工程部：项目材料费、机械费、后期维修费用等是否已经完全进成本； 3 、财务部：项目的管理费用及其他成本是否已经计算完整；4、在项目结算完毕后，发现还有部分成本没有进帐，将由项目经理和相关责任人承担相关责任； 5 、完工 28 天内由项目填报完工成本预估表， 80 天内由公司各相关部门完成成本核定。附表 3：完工后合同收入确认表（ZJSJ-XB-SW-003 ）填报单位：时间：年月日工程名称一、完工后合同收入确认情况累计向业主报送已完工程价款其中： 1、已报送合同范围内已完工程价款：万元 2、已报送变更、签证工程价款：万元业主累计确认已完工程价款其中： 1、已确认合同范围内收入：万元 2、已确认变更、签证工程价款：万元业主暂未确认但能够确保获得收入的价款万元二、按业主已确认的工程价款+预计能够认的价款之和计算，依据合同付款条件的约定应收工程款万元实际回收工程款万元业主尚欠工程款（不含保修金）万元预留保修金万元项目商务人员：项目财务人员：项目经理：