全面预算管理能力训练课件(63页PPT).pptx

《全面预算管理能力训练课件(63页PPT).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理能力训练课件(63页PPT).pptx（63页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 全面预算管理能力训练全面预算管理能力训练第一页，编辑于星期一：二十二点 一分。a为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图a协调企业各部门的工作a控制的工具企业为什么需要预算管理a考核的标准第二页，编辑于星期一：二十二点 一分。许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！预算执行力缺失是导致许多企业产生危机的关键因素?我们拥有出色的战略计划，但都仅仅是梦想，无法去实现，为我们拥有出色的战略计划，但都仅仅是梦想，无法去实现，为什么？什么？事必躬亲反而弄得更糟，为什么？事必躬亲反而弄得更糟，为什么？制定了太多的规章制度，但都

2、是流于形式，最终没有落到实处，制定了太多的规章制度，但都是流于形式，最终没有落到实处，为什么？为什么？为什么同样的计划，同样的策略，而结果却相差为什么同样的计划，同样的策略，而结果却相差十万八千里？十万八千里？为什么为什么执行力缺失执行力缺失第三页，编辑于星期一：二十二点 一分。不为人知的鸿沟不为人知的鸿沟q 但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，又或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。第四页，编辑于星期一：二十二点 一分。1、即高层埋怨中层，中层埋

3、怨员工，员工埋怨中层，中层又反过来埋怨高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。2、销售怪生产，生产怪采购，采购怪财务，财务怪销售，又是一个圈，没有一个人真正负责，按质按量的做好本职的工作。企业预算执行力的怪圈第五页，编辑于星期一：二十二点 一分。执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因,它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分 对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。通过很多具体的环节才能

4、够建成执行力。第六页，编辑于星期一：二十二点 一分。财务管理体系 以价值管理为核心的财务管理体系以价值管理为核心的财务管理体系价价值管管理理资本本市市场商品市商品市场人才市人才市场法法人人治治理理结构构交流交流沟通沟通决策决策支持支持EVAEVA及及计分卡分卡财务战略略盈盈利利规划划资本本运运营经营理理财全面全面预算算管理管理纳税管理税管理财务控制控制绩效管理效管理（KPIKPI指指标）薪酬薪酬制度制度审 计税税务检查CFOCFO财务报告告（一）财务团队的裂变：不同财务职能在公司中的作用第七页，编辑于星期一：二十二点 一分。职位部门职位部门财务管理重点财务管理重点董事长董事长财务战略制定、财务

5、总监委派、关注财务风险、投资财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励激励总经理总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制

6、度、投资回报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长和股东价值增长财务部门财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标理、主要财务指标其他部门其他部门投资中心：投资报酬率、投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量关注关注重点重点第八页，编辑于星期一：二十二点 一分。关系关系协调协调战略 行动方案 进销存

7、活动 衡量指标 预算管理 关注战略、方案、活动以及非财务指标“物流、人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与延伸与衔接接业务与财务互动式思维业务与财务互动式思维第九页，编辑于星期一：二十二点 一分。全面全面预算算公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类 KPI 经营目目标计划划预算算责任分解任分解执行行管理管理报告告管理行管理行动方案方案管理管理评估估集集团战略愿略愿景景个人个人绩效体系效体系报告频率每月经营分析报告对象 集团领导公司领导 部门领导报告内容 经营与财务分析 预算执行分析 绩效考核结果 年度运营计划 业务部门公司级

8、收入预算部门级 费用预算 投资预算管理部门 费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类KPI全面全面预算算公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类 KPI 经营目目标计划划预算算责任分解任分解执行行管理管理报告告管理行管理行动方案方案管理管理评估估集集团战略愿略愿景景个人个人绩效体系效体系报告频率每月经营分析报告对象 集团领导公司领导 部门领导报告内容 经营与财务分析 预算执行分析 绩效考核结果 年度运营计划 业务部门公司级 收入预算部门级 费用预算 投资预算管理部门 费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类KPI全面全面预算算公司

9、KPI 部门财务类KPI部门非财务类 KPI 经营目目标计划划预算算责任分解任分解执行行管理管理报告告管理行管理行动方案方案管理管理评估估集集团战略愿略愿景景个人个人绩效体系效体系报告频率每月经营分析报告对象 集团领导公司领导 部门领导报告内容 经营与财务分析 预算执行分析 绩效考核结果 年度运营计划 业务部门公司级 收入预算部门级 费用预算 投资预算管理部门 费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类KPI全面全面预算算 经营目目标计划划预算算责任任分解分解执行行管理管理报告告管理行管理行动方案方案管理管理评估估集集团战略愿景略愿景个人个人绩效效体系体系报告频率

10、 每月经营分析报告对象 集团领导 公司领导 部门领导报告内容 经营与财务分析 预算执行分析 绩效考核结果 年度运营计划 业务部门公司级 收入预算部门级 费用预算 投资预算 费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类KPI（二）有效的预算控制体系应该是怎样的？第十页，编辑于星期一：二十二点 一分。规划未来规划未来依据公司战略目标预见未来状况依据公司战略目标预见未来状况内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通控制现在控制现在以预算作为控制经济活动的手段以预算作为控制经济活动的手段激励机制激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准明确目标、参与制定预算、考核标准考评业

11、绩考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩以预算为标准考核部门或个人业绩（三）全面预算管理：管理控制的关键环节第十一页，编辑于星期一：二十二点 一分。预算是经营过程的价值控制（投入产出控制）投入产出的价值分析和价值控制：企业的目标价值（价值产出）=资源流入企业的经营投入（价值投入）资源流出第十二页，编辑于星期一：二十二点 一分。通过预算编制实现二次资源配置通过预算编制实现二次资源配置,保证投入资保证投入资源的使用对目标的趋向源的使用对目标的趋向企企业企企业预算算目目标企企业预算算资源二次源二次优化配置（化配置（发散）散）资源运作的收源运作的收敛控制控制（三次配置）（三次配置）第十三页，编辑于星期

12、一：二十二点 一分。（四）全面预算的控制基础1.了解公司的商业模式第十四页，编辑于星期一：二十二点 一分。全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值第十五页，编辑于星期一：二十二点 一分。162、根据商业计划设置责任中心第十六页，编辑于星期一：二十二点 一分。17计划循环程序计划循环程序定义远定义远景目标景目标建立战建立战略意图略意图制定战制定战略计划略计划分享战分享战略计划略计划评估战评估战略计划略计划制定年制定年度预算度预算评价年评价年度预算度预算年度计划年度计划制定个制定个人计划人计划评估个评估个人计划人计划个人计划个人计划长期计划过程长期计划过

13、程短期计划过程短期计划过程第十七页，编辑于星期一：二十二点 一分。分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公司投资中心成本费用中心成本费用中心利润中心成本费用中心收入中心 投资中心“人为”利润中心收入中心预算责任单预算责任单位界定位界定F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心第

14、十八页，编辑于星期一：二十二点 一分。网络部网络部市场部市场部财务部财务部分公司分公司子公司子公司营销中心营销中心三产三产管理费用管理费用经营费用经营费用1分公司可控利润分公司可控利润非付现成本费用非付现成本费用付现成本费用付现成本费用分公司不可控成本费用分公司不可控成本费用可控成本费用可控成本费用业务收入业务收入管理费用管理费用经营费用经营费用3收入收入经营费用经营费用4利润利润经营费用经营费用2管理费用管理费用可控业务成本可控业务成本可控营业费用可控营业费用可控管理费用可控管理费用如如网网络络设设备备折折旧旧费费、利利息息费费用用、频频率率占占用用费费等等，分分别计入子公司相应职能部门经营

15、费用中别计入子公司相应职能部门经营费用中集团公司集团公司职能部门职能部门可控成本费用可控成本费用FF营销中心作为收入中心，营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。关职能部门的经营费用之中。预算管预算管理责任理责任体系体系第十九页，编辑于星期一：二十二点 一分。预算控制流程及权利分配公司权利分配职能部门财务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算执行部门/财务预算流程第二十页，编辑于星期一：二十二

16、点 一分。收入最大化：1 投资收入：受外部环境的影响比较大，变数太大、因素太多。高层、市场部、投资部门、财务部门共同努力。2 销售收入：关键是价格？数量？产品或服务？市场部、财务部3 其他收入：参照过去的数据。财务部、其他部门注意：多元化企业和单一化企业的预算管理的难度是不同的。多元化的企业应该由简入深、全面预算和成本导向？第二十一页，编辑于星期一：二十二点 一分。成本最小化：1 投资形成的成本导致企业死亡的直接原因，因素多。2 运营成本：各部门、财务部门的分工。方法：a 过去的资料结合企业的发展、销售收入的提高、b上、下协商提出3 人工成本：各部门、人力资源部门和财务部的分工。人工成本总额、

17、部门人工成本、单位人工成本注意：做好预算管理尤其是全面预算的关键？第二十二页，编辑于星期一：二十二点 一分。为配合预算实施，落实责任，就必须能够将预算指标分解到责任中心，而会计核算的细分则是满足考核责任中心业绩的关键。3、会计科目的设置思路第二十三页，编辑于星期一：二十二点 一分。二、业财融合，预算该如何做？企企业战略略规划划年度年度经营计划划企企业内内外部外部风险的的识别风险评估与分估与分析析预算前算前馈控制控制机制机制预算算责任分解任分解落落实预算算过程控制程控制与考与考评企企业管管理理诊断断找到找到问题业务流流程修改程修改设计标准化准化成本成本费用定用定额梳理梳理组织架构、架构、定定岗定

18、定编预算前算前馈控制改控制改进预算管算管理理专项调查第二十四页，编辑于星期一：二十二点 一分。（一）优化组织结构、划分职责（二）梳理业务流程，降低成本第二十五页，编辑于星期一：二十二点 一分。（三）预算圣经制定预算的两本“圣经”：预算说明书SOP标准化流程第二十六页，编辑于星期一：二十二点 一分。（四）各方协作，确定预算标准 谁来提供预算定额？标准？案例分享：标准制定第二十七页，编辑于星期一：二十二点 一分。（五）合理分工，奠定预算基础 投投资中心中心战略略层预算算总目目标市市场占有率占有率投投资报酬率酬率利利润中心中心经营层预算的关算的关键财务指指标成本中心成本中心作作业层预算的基算的基础生

19、生产成本成本部部门费用用（费用中心）用中心）非非财务指指标税税费支出支出第二十八页，编辑于星期一：二十二点 一分。预算管理基础预算管理委算管理委员会会领导负全全责审议确定确定预算目算目标、政策和程序、政策和程序审定下达正式定下达正式预算算根据需要根据需要调整甚至修整甚至修订预算算制定制定预算控制和算控制和奖惩制度制度仲裁有关仲裁有关预算冲突算冲突预算算编制机构制机构基基础资料供料供应机构机构编制机构（制机构（财务牵头）预算算监控控协调机构机构自定自定义控制控制财务（企管）机构控制与分析（企管）机构控制与分析各部各部门参加参加财务负责全全过程程预算管理机构算管理机构第二十九页，编辑于星期一：二十

20、二点 一分。（1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书）（3）市场标准：经营目标的提出者投资人经营目标的提出依据市场平均利润 （4）内部标准：历史水平；未来潜力。三、系统构建全面预算管理解决方案第三十页，编辑于星期一：二十二点 一分。SWOT分析的内容 包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体：（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、改善制度。（3）营销：市场、价格、广告、网络。（4）人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退 休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。（6）财务：资产、损益、投资报酬。（7）咨讯：计算机、信息沟通。第三十一页，编辑于

21、星期一：二十二点 一分。年度年度经营计划目划目标设定要定要领：5W2H原原则（1）Want （要做什么）目标是什么（2）Why (为什么要做)目标是不是有力支撑部门目标（3）When (何时去做，何时结束)目标时限（4）Were （在何地做）在哪里完成（5）Who (有谁去做)目标责任人是谁（6）How (如何做)目标执行手段，关键措施是什么（7）How much(做到什么程度，需要多大代价)需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍第三十二页，编辑于星期一：二十二点 一分。WH应用案例：实际运用时可简化为；要素要素要素内容内容销售经理目标（示范）销售经理目标（示范）目标是什么目标

22、是什么靶子A产品销售 达到什么程度达到什么程度质、量、状态销售额万、回款万、毛利万怎么办怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户 什么时候完成目标什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了是否很好完成了效果评估销售额万、回款万、毛利万第三十三页，编辑于星期一：二十二点 一分。某公司经营目标体系：、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。、修正指标：市场占有率、预算准确率。、否决指标：特别责任事项第三十四页，编辑于星期一：二十二点 一分。例如：某公司选定的经营目标（1）销售规模多大，增长率

23、是多少？（）贡献毛益是多少？贡献毛益率？（）目标利润是多少？增长率是多少？（4）利润净现金率是多少？第三十五页，编辑于星期一：二十二点 一分。责任预算起点责任预算起点 净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集团公司净资产收益率第三十六页，编辑于星期一：二十二点 一分。利息=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率）利息=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）净资产收益率=（税前利润-利息+利息）/平均净资产预算起点子公司净资产利润率第三十七页，编辑于星期一：二十二点 一分。可控利润=收入-可控成本费用预算起点营销中心收入预算起点分公司可控利润第三十八页，编辑于星

24、期一：二十二点 一分。预算起点县域公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用预算起点子公司职能部门部门成本费用（包括部门可控成本费用营销中心相关成本费用分公司为不可控成本费用）第三十九页，编辑于星期一：二十二点 一分。（二）预算启动及假设预算启动准备案例：预算启动预算基本假定第四十页，编辑于星期一：二十二点 一分。序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、总公司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2采购预算采购部、子公司、总公司以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制3主营业务税金及附加预算财务部、子公司依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按

25、品种编制4变动性经营费用预算财务部、子公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额5贡献毛益预算财务部、子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制6财务费用子公司及总公司财务部分别按现有资金结构及利率编制7管理费用及固定性经营费用预算子公司、总公司各职能部门、总公司各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算8其他业务收支预算子公司区

26、分具体业务按类编制第四十一页，编辑于星期一：二十二点 一分。序号预算种类编制单位编制依据及说明9营业外收支预算子公司分项目按净额编制10预计损益表子公司、总公司各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算11零星固定资产及低值易耗品购置预算子公司、总公司各职能部门根据需要，按资产具体项目分项编制12大修理预算各固定资产使用单位各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制13不良资产处理预算剥离资产管理中心分类规划各所属不良资产的处理情况14现金流量预算子公司各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变

27、动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制15新增长期投资预算总公司投资 管理部分项目按照投资总额及现金流出时间编制16新增长期投资项目投资收益预算总公司投资 管理部分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制17筹资预算总公司财务部依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金结构政策编制18预计现金流量表总公司财务部依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制第四十二页，编辑于星期一：二十二点 一分。43n行动计划行动计划n不能用数字表述的重要活动不

28、能用数字表述的重要活动n重要指标重要指标n员工满意度员工满意度n重要的时间里程碑重要的时间里程碑n新产品开发新产品开发n项目进度项目进度n系统的实施系统的实施n改革的行动改革的行动（三）从结果出发，向过程要行动-行动方案的落实第四十三页，编辑于星期一：二十二点 一分。44存存货根据预算指标保持库存量最小化 快速快速满足客足客户需求需求通过培训使及时发货率达到98 综合通合通过率：率：94%94%全面、彻底地实施数据过程控制 新新产品爬坡品爬坡为项目小组提供广泛的专业技术培训 扩大大产量量为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商 成本成本及时解决生产废料问题(目标：3%)生产部 行动计划第四十四页

29、，编辑于星期一：二十二点 一分。45KPI生生产能力能力8 8万台万台/星期星期成本成本缩减减10%(10%(标准配置准配置)及及时交交货率率 93%(93%(每日准确度每日准确度)一次性通一次性通过率率 75%(75%(电测)生生产率率 500500台台/直接人直接人员/星期星期存存货周周转4444天天报废1%1%保修保修费 2%原指数原指数生产部 行动计划第四十五页，编辑于星期一：二十二点 一分。46产品、项目、生产、销售产品（品（规划）划）至少包括至少包括产品型号，品型号，预计时间表（表（ID确定确定时间，MD确定确定时间，模具，模具时间，入网，入网证时间，试产时间，量，量产时间），），

30、预计的的BOM，基本，基本产品定品定义，承担，承担产品的研品的研发部部门（或（或者可能的者可能的产品方案来源）（品方案来源）（时间到日）到日）项目（中目（中试）产品研品研发前期投入和固定成本表（前期投入和固定成本表（项目目费）具体到型号和月份）具体到型号和月份项目目费用与成本中心用与成本中心费用的区用的区别生生产（制造、外包）（制造、外包）生生产安排表，至少包括：安排表，至少包括：产品型号，品型号，试产时间，量，量产时间，生，生产方式安排，采方式安排，采购量，生量，生产量，量，库存成品，存成品，库存料，委托加工料，付款存料，委托加工料，付款销售（市售（市场）至少包括：至少包括：产品型号，上市品

31、型号，上市时间，产量，分量，分销量，批量，批发价格，零售量，零售价价格，零售量，零售价格，格，销售方式（模式：大客售方式（模式：大客户，分，分销，卖场，甩，甩货），收款条件，保价（到月），收款条件，保价（到月）第四十六页，编辑于星期一：二十二点 一分。（四）预算数据确认降本增效如何做？落实到：客户价值分析、产品价值分析、供应商价值分析观念：归责与问责机制机制：绩效目标第四十七页，编辑于星期一：二十二点 一分。责任落实与推动实施责任落实与推动实施业绩报告与偏差诊治业绩报告与偏差诊治责任辨析与业绩评价责任辨析与业绩评价奖罚兑现奖罚兑现目标拟订与预算编制目标拟订与预算编制总结改进总结改进 1 12

32、23 34 45 56 6预算预算控制控制的循的循环环四、预算执行与评价-要不要绩效考核？第四十八页，编辑于星期一：二十二点 一分。1、可控原则即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的构建原则：（1）干什么就管什么（2）责任可控（3）目标一致（一）授权审批执行预算第四十九页，编辑于星期一：二十二点 一分。、区分不同层级考评原则（）公司高层管理者做正确的事战略目标的实施、管理状况（）中层管理者把事做正确工作目标的完成（）业务人员正确的做事计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。第五十页，编辑于星期

33、一：二十二点 一分。全面预算的关键点布控第五十一页，编辑于星期一：二十二点 一分。财务事事项有关有关部部门财务部部主管主管副副总财务总监总经理理合同合同评审小小组预算委算委员会会董事董事长董事董事会会预算算年度全面年度全面预算方案算方案审核核审核核审核核核准核准审核核审议审批批讨论通通过预算外支出（准算外支出（准备费内）内）审核核审核核审核核核准核准审批批审批批预算算调整（月份或明整（月份或明细项目内）目内）审核核审核核审核核核准核准审核核审批批调整整调整（大整（大类项目或目或总额）审核核审核核审核核核准核准审核核审议审批批讨论通通过立立项属于立属于立项范范围支出支出审核核审核核授授权领导审批

34、（参批（参见按各按各类资金支出金支出审批批权限）限）财务总监核准核准财务部付款部付款审核核合同合同单项金金额在在 万元以上万元以上审核核审核核会会审单项金金额在在 万元以下万元以下参参见按各按各类资金支出金支出审批批权限限融融资股股权和和债务融融资审核核核准核准审核核审批批讨论通通过固定固定资产购置置单项金金额在在 万元以上万元以上审核核审核核审核核核准核准审核核审批批单项金金额在在 万元以下万元以下审核核审核核审核核核准核准审批批采采购支出支出单项金金额在在 万元以上万元以上审核核审核核审核核核准核准审核核审批批单项金金额在在 万元万元审核核审核核审核核核准核准审批批单项金金额在在 万元以万

35、元以下下审核核审核核审批批核准核准第五十二页，编辑于星期一：二十二点 一分。区分重点作业层成本费用中心成本费用增减额、升降率子公司：投子公司：投资报酬率、剩余收益酬率、剩余收益母公司：母公司：经济增加增加值、市、市场增加增加值 经营层利润中心贡献毛益、营业利润 决策层 投资中心第五十三页，编辑于星期一：二十二点 一分。确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告告 是差异分解差异分析表差异分析差异分析报告告定量分析定性分析全面预算管理委员会全面预算工作小组产生差异的各责任中

36、心主要责任者标准的预算差异分析程序标准的预算差异分析程序（二）计算预算重大偏差-预算差异分析与责任回归第五十四页，编辑于星期一：二十二点 一分。考考评指指标体系体系基本指基本指标营业利利润净现金率金率营业利利润营业收入收入辅助指助指标成本成本费用用收益收益率率不良不良资产处理理率率资产周周转率率修正指修正指标市市场占有占有率率预算算准确准确率率否决指否决指标特特别责任任事事项35%35%50%50%15%15%40%40%30%30%30%30%10%10%100%100%65%65%35%35%100%100%调调整整否否决决（三）严肃预算考评考评指标体系的设计第五十五页，编辑于星期一：二十

37、二点 一分。安排制度奖罚并存多种奖罚方式并存定量与定性相结合顾及企业文化第五十六页，编辑于星期一：二十二点 一分。借助平衡计分卡经营目标考核责任书（四）落实责任，将预算与经营目标责任书挂钩第五十七页，编辑于星期一：二十二点 一分。预算报表与责任预算报表与责任会计的共生性会计的共生性五、预算分析与经营分析的结合第五十八页，编辑于星期一：二十二点 一分。第五十九页，编辑于星期一：二十二点 一分。预算反馈报告系统预算反馈报告系统预算分析与算分析与评估体系估体系目前存在的目前存在的问题：公司管理公司管理层只能从只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的行有效的预算分析

38、。算分析。解决方案解决方案通通过预算分析算分析对差异差异进行分解和行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企合企业的全面的全面经营分析，从分析，从经营的角度的角度寻找找产生差异生差异的根源的根源案例：某集案例：某集团预算反算反馈报告告第六十页，编辑于星期一：二十二点 一分。经营报告的撰写要点案例第六十一页，编辑于星期一：二十二点 一分。谢谢各位 祝大家工作顺利！第六十二页，编辑于星期一：二十二点 一分。1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。11月-2211月-22Wednesday,November 9,20222、成功源于不懈的努力，人生最

39、大的敌人是自己怯懦。14:27:3514:27:3514:2711/9/2022 2:27:35 PM3、每天只看目标，别老想障碍。11月-2214:27:3514:27Nov-2209-Nov-224、宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子。14:27:3514:27:3514:27Wednesday,November 9,20225、积极向上的心态，是成功者的最基本要素。11月-2211月-2214:27:3514:27:35November 9,20226、生活总会给你另一个机会，这个机会叫明天。09十一月20222:27:35下午14:27:3511月-227、人生就像骑单车，想保持平衡就得往

40、前走。十一月222:27下午11月-2214:27November 9,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/11/914:27:3514:27:3509 November 20229、我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望。2:27:35下午2:27下午14:27:3511月-2210、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值钱。11/9/2022 2:27:35 PM14:27:3509-11月-2211、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。11/9/2022 2:27 PM11/9/2022 2:27 PM11月-2211月-22谢谢大家谢谢大家第六十三页，编辑于星期一：二十二点 一分。