平衡计分卡BSC与KPI绩效管理体系.ppt

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1、平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡BSC与KPI绩效管理体系 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系主要内容主要内容 BSCBSC和全面预算管理和全面预算管理BSC和KPI绩效管理体系平衡计分卡（平衡计分卡（平衡

2、计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系主要概念主要概念 BSCBSC 战略战略 全面预算管理全面预算管理 KPIKPI 绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系主要内容主要内容什么是BSC什么是全面预算管理全面预算管理与战略目标的关系什么是KPI绩效管理体系两个案例介绍讨论题总结平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管

3、理体系当前的环境中国企业的领导人和经理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部中国企业的领导人和经理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部的多重挑战。的多重挑战。外部挑战外部挑战 飞速发展的商业环境飞速发展的商业环境与日俱增的竞争压力与日俱增的竞争压力日益增长的客户期望日益增长的客户期望内部挑战内部挑战确定战略（确定战略（SWOT、品牌定位、价值定位）、品牌定位、价值定位）战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人员与文化）战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人员与文化）如何竞争（组织战略和基础架构的需要）如何竞争（组织战略和基础架构的需要）如何在当今动态的竞争环

4、境中脱颖而出？如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？企业必须制订清晰的企业战略并将它们的战略实施到底。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系当前的环境在这些内外部挑战中，管理者需要一个组织战略和组织基础架构以使他们能更有效地制定和实施企业的战略。在当今充满挑战的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常强大的管理工具平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系战略的七要素市场定位干什么企业定位你是谁产品选择战略目标组织

5、架构机制规则企业文化平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡（BSC）的来历罗伯特罗伯特卡普兰教授和戴维卡普兰教授和戴维诺顿在诺顿在1992年刊登出来的论文。年刊登出来的论文。初衷是作为绩效管理的工具。初衷是作为绩效管理的工具。在随后的在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此方法延伸至战略层面。司将此方法延伸至战略层面。平衡计分卡成了战略实施的工具平衡计分卡成了战略实施的工具将公司将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和

6、目标值上。的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡公司战略实施的工具平衡计分卡公司战略实施的工具平衡计分卡公司战略实施的工具平衡计分卡公司战略实施的工具WTOWTOWTOWTO竞争的激烈客户要求的提高迫使企业寻找迫使企业寻找提升效率及提升效率及自身能力的方法自身能力的方法平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。平衡计分卡（平衡计分卡（

7、平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 目的：实现企业的长期可持续发展目的：实现企业的长期可持续发展 核心：追求企业的平衡发展核心：追求企业的平衡发展 方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性，原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性，通过对这些指标的评价和分析，帮助

8、我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。基础：目标管理基础：目标管理平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分

9、卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系 从四个方面全面的观察企业：从四个方面全面的观察企业：财务的角度：企业经营的最终目标是获得最大利润，所以财务指标是一个非常重要财务的角度：企业经营的最终目标是获得最大利润，所以财务指标是一个非常重要的指标，他可以反映企业经营的结果。的指标，他可以反映企业经营的结果。顾客角度：向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客所关心顾客角度：向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客所关心的时间，质量，性能，服务和成本上下功夫，企业能够保证工作有成效。的时间，质量，性能，服务和成本上下

10、功夫，企业能够保证工作有成效。内部业务流程角度：一个企业不一定样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生内部业务流程角度：一个企业不一定样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找到这些，并逐步加以完善。产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找到这些，并逐步加以完善。组织成长角度：企业必须不断的成长，这包括人力资源，产品线，技术，能力等方组织成长角度：企业必须不断的成长，这包括人力资源，产品线，技术，能力等方面的进步，还必须拥有自我成长的能力。（建立学习的企业文化）面的进步，还必须拥有自我成长的能力。（建立学习的企业文化）平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要

11、长远发展的组织。企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。平衡计分卡核心内容平衡计分卡核心内容平衡计分卡核心内容平衡计分卡核心内容平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCB

12、SC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡是一种管理工具平衡计分卡是一种管理工具平衡计分卡是一种管理工具平衡计分卡是一种管理工具如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警，如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警，如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警，如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警，便于监控以取得成功便于监控以取得成功便于监控以取得成功便于监控以取得成功平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡平衡了什么？平衡计分卡平衡了什么？平衡

13、计分卡平衡了什么？平衡计分卡平衡了什么？外部衡量内部衡量短期目标长期目标定量衡量定性衡量结果成果执行动因平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡将公司使命转化为成果平衡计分卡将公司使命转化为成果平衡计分卡将公司使命转化为成果平衡计分卡将公司使命转化为成果使命使命使命使命为什么我们存在核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观我们相信什么远景远景远景远景我们想成为战略战略战略战略我们的计划是什么平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡为了实现战略,我们关注什么战略行动方案战略行动方案我们需要做

14、什么财务方面客户方面流程方面组织发展效益增长效益增长效益增长效益增长客户满意客户满意客户满意客户满意科学流程科学流程科学流程科学流程创新及改进创新及改进创新及改进创新及改进平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因果关系，四个问题需要得到回答四个问题的回答需按照下列顺序四个问题的回答需按照下列顺序:n为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？为取得财务方面的成功，企业如何

15、向内、外股东展现自己的价值？n为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？n为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？n为实现企业的远景，为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？程的有效性？假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可客户方面

16、的满意度，因此取得股东的满意度认可平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系qq关注财务结果，同时关注业务流程关注财务结果，同时关注业务流程qq关注短期目标，同时关注长期目标的实现关注短期目标，同时关注长期目标的实现qq关注管理指标，例如效率及服务质量关注管理指标，例如效率及服务质量,保证公司持续稳定保证公司持续稳定的发展的发展平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡公司可以从中得到什么公司可以从中得到什么公司可以从中得到什么公司可以从中得到什么平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCB

17、SC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系全面预算的管理什么是全面预算管理什么是全面预算管理 全面预算企业的生产经营活动、投资决策活动、全面预算企业的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等的计划与相应措施的数量体资产运作活动等的计划与相应措施的数量体现；以企业经营目标为出发点，以市场需求现；以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础；对计划及实施措施进的研究和预测为基础；对计划及实施措施进行一系列的管理活动的总称行一系列的管理活动的总称 全面预算管理是把组织的所有关键问题融合全面预算管理是把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的方法之一于一个

18、体系之中的方法之一平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系全面预算管理与战略目标的关系企业管理层担负着计划和控制两方面的职能企业管理层担负着计划和控制两方面的职能计划是确定目标及到达目标的途径，控制是计划是确定目标及到达目标的途径，控制是按照预订计划实施方案以及评价经营结果的按照预订计划实施方案以及评价经营结果的业绩业绩预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划计划、贯彻计划和完成计划管理层在计划和控制中运用预算的方式体现管理层在计划和控制中

19、运用预算的方式体现为：制定战略为：制定战略-企业总体目标及实施计划企业总体目标及实施计划平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系全面预算的管理执行层面通过全面预算管理指标的改进推动执行层面通过全面预算管理指标的改进推动企业的健康发展企业的健康发展平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系实施全面预算管理方法战略倒推法战略倒推法标杆瞄准法标杆瞄准法持续改善法持续改善法平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计

20、分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系主要内容主要内容BSC和全面预算管理 BSCBSC和和KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系KPIKey Performance Indicator（主要业绩指标）目标指标目标值行动方案 形成一体目标值自己设定的同行业世界级的目的：为了超越！平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管

21、理体系传统的业绩衡量主要是传统的业绩衡量主要是:关注于财政结果关注于财政结果 未同战略有机关联未同战略有机关联 未在影响最终财务结果的营运、客户以及创新因素间建立因果关联钮带未在影响最终财务结果的营运、客户以及创新因素间建立因果关联钮带 未对今后的业绩作出预测未对今后的业绩作出预测-滞后于发展滞后于发展 平衡计分卡衡量能创造价值的因素；并且帮助实现所衡量的指标平衡计分卡衡量能创造价值的因素；并且帮助实现所衡量的指标企业为什么需要平衡计分卡企业为什么需要平衡计分卡企业为什么需要平衡计分卡企业为什么需要平衡计分卡?平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIK

22、PI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系为什么用平衡计分卡为什么用平衡计分卡为什么用平衡计分卡为什么用平衡计分卡超越其竞争对手的企业通常超越其竞争对手的企业通常n至少从战略的三个方面衡量业绩至少从战略的三个方面衡量业绩n平衡财务与非财务指标平衡财务与非财务指标n在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标n定期更新数据定期更新数据n利用数据带动企业的变化利用数据带动企业的变化在将业务战略转化为结果的过程中，衡量指标扮演非常关键的作用平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理

23、体系绩效管理体系平衡计分卡的好处平衡计分卡的好处平衡计分卡的好处平衡计分卡的好处 传达各业务营运单位的目标给全体员工，阐明员工如何发挥其才能实现目标传达各业务营运单位的目标给全体员工，阐明员工如何发挥其才能实现目标 管理层便于监控战略计划的实现，以及根据企业经营的内、外因素而对计划作出适当的调整管理层便于监控战略计划的实现，以及根据企业经营的内、外因素而对计划作出适当的调整 推动各业务营运单位通过衡量满意度、产品性能以及新产品开发流程明确其客户、市场以及推动各业务营运单位通过衡量满意度、产品性能以及新产品开发流程明确其客户、市场以及在这方面的关注在这方面的关注 帮助企业明确其必须实施的内部流程

24、，以取得客户的满意，实现企业的财务目标帮助企业明确其必须实施的内部流程，以取得客户的满意，实现企业的财务目标 明确企业必须建立基础结构，以提高其人员、系统和内部程序，创造价值和长期的增长明确企业必须建立基础结构，以提高其人员、系统和内部程序，创造价值和长期的增长平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理是一个完整的系统持续过程持续过程持续过程持续过程计划绩效管理绩效反馈绩效评估绩效平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩

25、效管理体系绩效管理体系 了解公司方向了解公司方向了解公司方向绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统明确职责明确职责明确职责提高绩效提高绩效提高绩效支持发展支持发展支持发展规范管理体系规范管理体系规范管理体系 建立公司人材库建立公司人材库建立公司人材库保证有效沟通与奖励保证有效沟通与奖励保证有效沟通与奖励集团集团集团集团子公司子公司子公司子公司制定、贯彻公司经营策略制定、贯彻公司经营策略制定、贯彻公司经营策略 绩效管理：组织管理中的重要联结点绩效管理：组织管理中的重要联结点实现成就感实现成就感实现成就感平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC

26、）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系原有对子公司考核指标存在的问题 考核指标与公司的战略不相匹配，没有解决企业长期利润最大化和现考核指标与公司的战略不相匹配，没有解决企业长期利润最大化和现考核指标与公司的战略不相匹配，没有解决企业长期利润最大化和现考核指标与公司的战略不相匹配，没有解决企业长期利润最大化和现实利益之间的平衡；实利益之间的平衡；实利益之间的平衡；实利益之间的平衡；单一的利润指标，主要是从企业内部比较，而不是从企业外部，从市单一的利润指标，主要是从企业内部比较，而不是从企业外部，从市单一的利润指标，主要是从企业内部比较，而不是从企业外部，从市

27、单一的利润指标，主要是从企业内部比较，而不是从企业外部，从市场的角度进行评价，导致短期行为。场的角度进行评价，导致短期行为。场的角度进行评价，导致短期行为。场的角度进行评价，导致短期行为。仅限于财务指标而缺乏业务等综合指标评价，评价只反映对过去决策仅限于财务指标而缺乏业务等综合指标评价，评价只反映对过去决策仅限于财务指标而缺乏业务等综合指标评价，评价只反映对过去决策仅限于财务指标而缺乏业务等综合指标评价，评价只反映对过去决策执行结果，不能很好的预测和指导企业的未来发展。执行结果，不能很好的预测和指导企业的未来发展。执行结果，不能很好的预测和指导企业的未来发展。执行结果，不能很好的预测和指导企业

28、的未来发展。与发展战略目标不匹配，例如我们在进行减员增效，重组改制，但是与发展战略目标不匹配，例如我们在进行减员增效，重组改制，但是与发展战略目标不匹配，例如我们在进行减员增效，重组改制，但是与发展战略目标不匹配，例如我们在进行减员增效，重组改制，但是我们却没有效率指标的考核。我们却没有效率指标的考核。我们却没有效率指标的考核。我们却没有效率指标的考核。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系对组织发展的制约 原来我们是计划经济下的组织，行政管理的模式，单纯的利润指标。原来我们是计划经济下的组织，行

29、政管理的模式，单纯的利润指标。现在是市场经济下的组织，面临多元化的环境，我们组织的结构及现在是市场经济下的组织，面临多元化的环境，我们组织的结构及管理模式发生了变化，原来的单纯任务指标不适应组织的变化，导管理模式发生了变化，原来的单纯任务指标不适应组织的变化，导致组织效率低下，制约了组织的发展。不改变将对我们目标的实现致组织效率低下，制约了组织的发展。不改变将对我们目标的实现产生负面影响，因此相应的考评体系也要发生变化。产生负面影响，因此相应的考评体系也要发生变化。原有的考评方法，单纯的利润指标无法全面反映公司的现状，特别原有的考评方法，单纯的利润指标无法全面反映公司的现状，特别在现阶段面临很

30、多历史遗留问题，单一指标的考核不能客观的反映在现阶段面临很多历史遗留问题，单一指标的考核不能客观的反映公司经营现状及未来的发展，因此影响了业绩评价的客观性及公正公司经营现状及未来的发展，因此影响了业绩评价的客观性及公正性，同样也影响了经营者的积极性，制约了组织的发展。性，同样也影响了经营者的积极性，制约了组织的发展。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系对建立新的绩效管理体系的思考 新的评价体系必须充分反映出公司战略的要求，充分发挥考核指标对新的评价体系必须充分反映出公司战略的要求，充分发挥考核指

31、标对经营者的利益导向作用。经营者的利益导向作用。考核体系本身的意义，不仅仅是对过去的评价，更重要的在于对企业考核体系本身的意义，不仅仅是对过去的评价，更重要的在于对企业未来发展的指导作用。未来发展的指导作用。强调绩效管理的概念，强调监督，反馈，改进的过程，而不只单纯只强调绩效管理的概念，强调监督，反馈，改进的过程，而不只单纯只做结果的评价。做结果的评价。对企业的评价，必须在市场中进行。对企业的评价，必须在市场中进行。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系建立绩效管理的原则 以目标管理为核心以目标管

32、理为核心-支持企业战略实现的目标支持企业战略实现的目标 以企业发展战略为导向以企业发展战略为导向 实行动态管理实行动态管理 针对不同类型针对不同类型,不同发展中心的企业制定不同内容不同发展中心的企业制定不同内容,不同指标的业绩不同指标的业绩管理体系管理体系源头：公司战略源头：公司战略关注点：公司现状关注点：公司现状落脚点：公司长远发展落脚点：公司长远发展平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系1.考评指标库的建立：考评指标库的建立：2.经过讨论，确定了四个方面的考评指标。经过讨论，确定了四个方面的考

33、评指标。3.四个方面包括：四个方面包括：绩效管理体系的主要内容：财务指标财务指标经营业务指标经营业务指标管理指标管理指标结果性衡量结果性衡量结果性衡量结果性衡量指标指标指标指标驱动性衡量指驱动性衡量指驱动性衡量指驱动性衡量指标，关注于客标，关注于客标，关注于客标，关注于客户满意，流程户满意，流程户满意，流程户满意，流程及改进及改进及改进及改进专项指标专项指标平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系衡量指标衡量指标平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI

34、绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系三个指标的总体完成情况三个指标的总体完成情况 Achieving RatioMonth平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系“我我们必必须继续研究什么情况会研究什么情况会带来成功，什么条件来成功，什么条件会会导致失致失败。现在，如果使用得当，平衡在，如果使用得当，平衡计分卡可以分卡可以成成为有力、有效的工具。所以，如果平衡有力、有效的工具。所以，如果平衡计分卡在一分卡在一个个组织中失中失败了，你不能了，你不能怀疑它的原理。我疑它的原理。我们应当做当做

35、的是研究的是研究导致它失致它失败的因素，以便在今后的因素，以便在今后执行的行的过程程中避免出中避免出现类似的情况。同似的情况。同时我我们必必须研究如何激研究如何激发高高层管理人管理人员对这一有效的新方法的一有效的新方法的认识、承、承诺和投和投入，以帮助企入，以帮助企业组织实现更好的更好的业绩。这是企是企业组织中中实施平衡施平衡计分卡分卡时面面临的最大的最大问题。”平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效指标体系主要内容财务衡量是作为对经营结果的衡量。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡

36、（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系经营业务是对企业在业务流程，市场占有，顾客满意方面的表现是否支持企业的长期发展。绩效指标体系主要内容平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效指标体系主要内容管理指标是对企业在组织机构设置，人力资源配置，价值链管理等方面的表现是否支持企业的长期发展。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系确定考评的对象确定考评的对

37、象确定考评的对象确定考评的对象:各子公司(非上市公司,上市地区的存续公司,专业子公司，海外企业)考评对象的类型考评对象的类型考评对象的类型考评对象的类型:业务发展型业务发展型;业务整合型业务整合型考评对象的工作重心分为:发展业务;资产运做,减员减债;重组改制,其中:业务发展型业务发展型业务发展型业务发展型:主要工作重心是发展业务业务整合型业务整合型业务整合型业务整合型:主要工作重心是资产运做,减员减债；重组改制；（解决历史遗留问题）（解决历史遗留问题）绩效管理体系的主要内容：子公司定位，定性的确定对整个绩效考评体系的建立具有非常重要的意义，是重要前提，因为他标志着我们可以为每个公司找到适合公司

38、发展的个性化的指标体系。实现考评的公平性，客观性，达到真正的激励作用。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系的实施：特殊强调：绩效改进是我们进行绩效管理的主要目的，所以我们要透过特殊强调：绩效改进是我们进行绩效管理的主要目的，所以我们要透过特殊强调：绩效改进是我们进行绩效管理的主要目的，所以我们要透过特殊强调：绩效改进是我们进行绩效管理的主要目的，所以我们要透过每月的考评数据发觉背后的原因，并且及时进行反馈，只有这样才能帮每月的考评数据发觉背后的原因，并且及时进行反馈，只有这样才能帮每

39、月的考评数据发觉背后的原因，并且及时进行反馈，只有这样才能帮每月的考评数据发觉背后的原因，并且及时进行反馈，只有这样才能帮助分公司提升他们的业绩，我们会在整个考评的过程中坚持这样一个原助分公司提升他们的业绩，我们会在整个考评的过程中坚持这样一个原助分公司提升他们的业绩，我们会在整个考评的过程中坚持这样一个原助分公司提升他们的业绩，我们会在整个考评的过程中坚持这样一个原则。真正使绩效管理成为推动公司发展的战略工具。让分公司在考评的则。真正使绩效管理成为推动公司发展的战略工具。让分公司在考评的则。真正使绩效管理成为推动公司发展的战略工具。让分公司在考评的则。真正使绩效管理成为推动公司发展的战略工具

40、。让分公司在考评的过程中得到发展和提升。过程中得到发展和提升。过程中得到发展和提升。过程中得到发展和提升。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系在过去的一年中，中外运敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BS

41、CBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系 引入引入引入引入BSCBSC的背景：的背景：的背景：的背景：从1998年，中外运-敦豪开始实行罗伯特.卡普兰的作业成本法(Activity Based Card-ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对在运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管中外运敦豪对在运用作业成本法后取得的成果非常满意

42、，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部的程序，为客户提供更好的服务。理理论去不断完善内部的程序，为客户提供更好的服务。服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本等决定公司是否能够在激烈的竞争中赢得胜利的关键因素。“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡计分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”这时，中外运-敦豪开始关注起另一个罗伯特.卡普兰的管理

43、理论平衡计分卡(Balanced Score Card)。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系 平衡计分卡考评系统的实施步骤：平衡计分卡考评系统的实施步骤：平衡计分卡考评系统的实施步骤：平衡计分卡考评系统的实施步骤：建立公司的远景与战略建立公司的远景与战略 成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略。并建立实现公司远景及战略的具体目标成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略。并建立实现公司远景及战略的具体目标 为目标找出最具意义的业绩衡量指标为目标找出最具意义的业绩衡量指标 确定每年，每季，每月业

44、绩衡量指标的具体数字确定每年，每季，每月业绩衡量指标的具体数字 加强企业内部的沟通，让各层管理人员知道公司的远景，战略，目标与业绩衡量指标加强企业内部的沟通，让各层管理人员知道公司的远景，战略，目标与业绩衡量指标 将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 经常采用各级反馈的意见修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系经常采用各级反馈的意见修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系 成功实施的关键：成功实施的关键：成功实施的关键：成功实施的关键：平衡平

45、衡计分卡有两个关分卡有两个关键：一是：一是“一把手一把手”重重视；二是沟通；二是沟通协作作。对这两点，中外两点，中外运敦豪的人有切身的体会。运敦豪的人有切身的体会。平衡平衡计分卡是一个分卡是一个战略略执行的工具，而决定行的工具，而决定执行的行的还是公司的最高是公司的最高层领导。他。他的推的推动力是力是别人无法完成的。只有有高人无法完成的。只有有高层领导的重的重视，才能将各个，才能将各个职能部能部门的的沟通做好，能沟通做好，能够设计不同的指不同的指标标准准。平衡平衡计分卡分卡设计企企业管理的关管理的关键环节，不是某一个部，不是某一个部门可以独立完成的，需要可以独立完成的，需要各部各部门之之间的沟

46、通的沟通协作，只有大家作，只有大家协同作同作战，才能达到平衡，才能达到平衡计分卡作用的最大分卡作用的最大化。化。卡普卡普卡普卡普兰兰教授的教授的教授的教授的话话“沟通永沟通永沟通永沟通永远远不嫌多不嫌多不嫌多不嫌多”。平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题 通过通过通过通过xxxx年度指标完成情况回顾标准合理性，从而在下一年度进行改善年度指标完成情况回顾标准合理性，从而在下一年度进行改善年度指标完成情况回顾标准合理性，从而在下一年度进行改善年度指标完成情况回

47、顾标准合理性，从而在下一年度进行改善指标设置不全面指标设置不全面,一些重要的指标没有涵盖一些重要的指标没有涵盖部分标准的设置很多是来自于网络标准部分标准的设置很多是来自于网络标准,没有考虑分公司的具体情况没有考虑分公司的具体情况沟通培训不够沟通培训不够部分分公司重视程度不够部分分公司重视程度不够平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）与）与）与）与KPIKPI绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效管理体系在推行平衡计分卡之初，董事总经理亲自挂帅，北方、东方、南方区域负责人和部分优秀地区经理组在推行平衡计分卡之初，董事总经理亲自挂帅，北方、东方、南方区域负责人和部分优秀地

48、区经理组在推行平衡计分卡之初，董事总经理亲自挂帅，北方、东方、南方区域负责人和部分优秀地区经理组在推行平衡计分卡之初，董事总经理亲自挂帅，北方、东方、南方区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的成一个特别行动小组。推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的成一个特别行动小组。推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的成一个特别行动小组。推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的3939个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事

49、。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟户保

50、有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。通协调。通协调。通协调。“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做司的负责人一起，在一个房间里边做司的负责人一起，在一个房间里边做司的负责人一起，在一个房间里边