《高效执行》详解说课讲解.ppt

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1、高效执行详解我惟一的借口就是没有任何借口！我惟一的借口就是没有任何借口！格兰特将军格兰特将军什么是执行力？什么是执行力？贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。把想做的事做成功的能力。把想做的事做成功的能力。一、团队的核心竞争力执行力1861年，当美国内战开始时，美国总统林肯还没有为联邦军队找到一名合适的指挥官。林肯先后任用了四名总指挥官，而他们没有一个人能“100执行总统的命令”向敌人进攻，打败它们。最后，任务被格兰特完成。从一名西点军校的毕业生，到一名总指挥官，格兰特升迁的速度几乎是直线的，在战争中，那些总是能完成任务的人最终会被发现、被任命、被委以重任

2、。因为战争是检验一个士兵、一个将军到底能不能完成任务的最佳场所。当格兰特将军赢得了战争的胜利、开辟了美国历史的新一页后，很多人开始寻找格兰特致胜的原因。后来，格兰特将军做了美国总统，有一次，他到西点军校视察，一名学生问格兰特到：“总统先生，请问是西点的什么精神使您勇往直前？”“没有任何借口。”格兰特回答。一个好的发展战略，没有一个具有高效执行的体系，一个好的发展战略，没有一个具有高效执行的体系，再好的战略都将成为一句空话！再好的战略都将成为一句空话！中国企业发展急需解决的问题中国企业发展急需解决的问题v决定企业成败的决定企业成败的90%是执行！在企业运作中，其设计只有是执行！在企业运作中，其设

3、计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。的价值，其余的全部是执行的价值。哈佛商学院前院长哈佛商学院前院长 波特波特案例：没有秘方的日本企业案例：案例：我国有家大型企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就紧紧抓住一个点不放：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。反观一下，日本人的绝招算不上什么绝招执行力，持续不懈的执行力。纵观许多失败的企业，无非是执行力出了

4、问题。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中马马虎虎，点到为止。既然执行在团队发展中起到这么大的作用，那么既然执行在团队发展中起到这么大的作用，那么就要追踪实施执行过程中的主体就要追踪实施执行过程中的主体人，是否具备人，是否具备高效执行的能力，也就是我们常听到的高效执行的能力，也就是我们常听到的“高效执高效执行力行力”。可能发生在身边的执行力现象p为什么严格的管理制度已不起作用，效率问题日益为什么严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重？严重？p有些时候很希望把事情做好，但是力不从心。有些时候很希望把事情做好，但是力不从心。p为

5、什么工作流程再造抵触大。为什么工作流程再造抵触大。p绩效管理管不出效益绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。而利润的黑洞越来越大。p虽然非常努力去执行，但是执行的效果仍然很难达虽然非常努力去执行，但是执行的效果仍然很难达成组织或客户的要求。成组织或客户的要求。现象5%的人看不出来是在工作，而且还带来很多麻烦的人看不出来是在工作，而且还带来很多麻烦10%的人正在等待着什么的人正在等待着什么20%的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作10%的人在做对公司没有贡献的工作的人在做对公司没有贡献的工作40%的人正在按低效的标准或方法工作的人正在按低效的标准或方法工作15%的人属于正常范围，但

6、绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=破坏性的执行破坏性的执行=不想执行不想执行=蛮执行，白执行，瞎执行蛮执行，白执行，瞎执行=负效执行负效执行=低效执行低效执行=执行执行原因 客户客户首先：首先：上司上司 你需要从你需要从 同事同事 那里了解那里了解 朋友朋友 亲人亲人 需要需要“我我”执行什么？执行什么？其次：才是你有没有能力去执行？其次：才是你有没有能力去执行？最后：才是用什么手段和方法去执行？最后：才是用什么手段和方法去执行？二、执行执行“七诀七诀”清清恒恒明明硬硬精精刚刚快快1、精神要“恒”请回答以下几个问题：请回答以下几个问题：为什么要工作？为什么要工作？如何工作？如何工作

7、？如何完成上级交给的任务？如何完成上级交给的任务？同事的工作不干你怎么办？同事的工作不干你怎么办？案例：自动自发这两种火车有什么区别？这两种火车有什么区别？动车组动车组拖车组拖车组常说：火车跑的快，全靠车头带。在传统的火车动力常说：火车跑的快，全靠车头带。在传统的火车动力设计中，车头（领导）是火车的决定因素，但是随着设计中，车头（领导）是火车的决定因素，但是随着动力组火车的出现，每一个车厢组都有自己的动力源，动力组火车的出现，每一个车厢组都有自己的动力源，它们共同不止随着火车头飞奔，而且对火车头起着推它们共同不止随着火车头飞奔，而且对火车头起着推进作用。进作用。传统火车定位是什么：传统火车定位

8、是什么：火车头跑多快，我就跑多快，你不拉我我怎么走。火车头跑多快，我就跑多快，你不拉我我怎么走。我跑快了，功劳都是火车头的，我可不做这种傻事。我跑快了，功劳都是火车头的，我可不做这种傻事。我跑快了，我可能会我跑快了，我可能会“出轨出轨”，其它车厢也害怕被我拉，其它车厢也害怕被我拉出轨。出轨。动车组火车定位是什么：动车组火车定位是什么：车头动力是有限的，不能一味靠车头增大力量。车头动力是有限的，不能一味靠车头增大力量。火车头只给我们方向，不能把速度都寄托在它身上。火车头只给我们方向，不能把速度都寄托在它身上。大家一起跑起来，我们就会更快的到达终点。大家一起跑起来，我们就会更快的到达终点。虽然车厢

9、都连在一起，但我不能拖后腿，而且还要带虽然车厢都连在一起，但我不能拖后腿，而且还要带动其它车厢。动其它车厢。2、目的与目标要目的与目标要“清清”大事表正在进行的计划，尚未完成的事情。每日行事历一般例行事务，需带回家解决（明天有明天的工作）。凡事“再一次”就会浪费了很多的时间。今日不做，明天就后悔拖容易变困难。最后一分钟。日事日毕，日清日高Every每人Everyday每天Everything每件事Overall全方位Control控制Clear清理OEC海尔的“OEC管理法”海尔CEO张瑞敏总结摸索出了：有效就要防患于未然。要将例外管理变成例行管理。由此创造性的为海尔提出了“日事日毕，日清日高

10、”。将每项工作的目标落实到每人/每天。形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。海尔每天下班前要根据目标对工作完成的情况进行“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，形成了：戴明：每天进步一点点（日高）闭环优化及良性循环闭环优化及良性循环目标日清激励案例：到底谁对目标负责某公司季度工作总结会议：营销部经理：本季度业绩下滑了30%的原因是研发部推出的新产品不符合市场需求。研发部经理：因为研发经费被削减了1/2，故我们没有钱做调查就进入了研发，推出了新产品。财务部经理：因为采购部要求增加经费，故只能削减研发部经费。采购部经理：我也没办法，美国那边原材料涨价了，要采购只能增加费用。总经理：讨论了半

11、天，那么责任在谁那边？按大家的推论，公司的业绩目标没有达到，我应该去找美国总统奥巴马来解决？1）请各组就工作中目标的制定、分解提出意见。有困惑吗？是从上到下还是从下到上？2）如何对目标进行有效管理？请举出具体案例加以说明。现场讨论3、责任要“明”A.找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过B.找不到问题的真正原因不放过找不到问题的真正原因不放过C.找不到最佳解决方案不放过找不到最佳解决方案不放过4、作风要“硬”作为企业组织，从管理者到每一名员工，都应具有高度的组织性和纪律性。我们的企业是个严密的组织，人员的岗位职责、上下级关系明确，工作程序、管理制度健全，有了这样的基础上，再加上员工高度的

12、组织性和纪律性，就是一个战无不胜的团体。执行力不在事情的大小上，而在事情执行的深浅上。最简单的小事都做不到位，再完善的管理机制，都是形同虚设。案例：动物园中的袋鼠一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关

13、门的话!”启示：启示：正如故事所揭示的那样，事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领。其实，许多企业、个人缺少的不是战略、计划和周全的制度，而是执行。案例：大企业的“白痴条例”19851985年，张瑞敏到海尔任厂长，他办不了年，张瑞敏到海尔任厂长，他办不了1313条看似简单的管理规定。条看似简单的管理规定。其中第一条纪律竟是其中第一条纪律竟是“不准在车间大小便不准在车间大小便”。其它条例还有：。其它条例还有：“不准迟到不准迟到早退早退”、“不准在工作时间喝酒不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚车间内不准吸烟，违者一个烟头罚50050

14、0元元”，还有一条比较特殊：，还有一条比较特殊：“不准哄抢工厂物资不准哄抢工厂物资”。柳传志在创业初期发现，由于是知识分子办企业，最初大家没有时间柳传志在创业初期发现，由于是知识分子办企业，最初大家没有时间观念，开会经常迟到早退。为此，他规定：观念，开会经常迟到早退。为此，他规定：谁迟到，谁罚站谁迟到，谁罚站。第一个。第一个犯规的是柳传志的老朋友、公司副总经理，于是站着看会。柳传志自犯规的是柳传志的老朋友、公司副总经理，于是站着看会。柳传志自己也站了三回。己也站了三回。百度早期的时候，公司自己有个座位很少的小餐厅，晚来就餐的人经百度早期的时候，公司自己有个座位很少的小餐厅，晚来就餐的人经常没有

15、座位了，要么端着盘子站着吃，要么等别人吃完再过去吃。有常没有座位了，要么端着盘子站着吃，要么等别人吃完再过去吃。有一天，李彦宏端着盛好的饭菜，此时刚好没有一个空位，他就自觉地一天，李彦宏端着盛好的饭菜，此时刚好没有一个空位，他就自觉地站在一边耐心等待。餐厅内众多的百度人站在一边耐心等待。餐厅内众多的百度人竟然没有一个主动站起来给竟然没有一个主动站起来给老总让座位。老总让座位。因为这是百度的规定：来得晚等待是应该的，无论你是因为这是百度的规定：来得晚等待是应该的，无论你是公司公司CEOCEO还是普通员工。还是普通员工。这三个公司正式从最小处入手，抓住最基本的条例不放松，企业内部环境自然会形成执行

16、力文化。通过领导者的严格管理，管理规定得到了严格的执行，在内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，管理者又逐渐推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织。讨论1）对于海尔、联想、百度的做法，您觉得如何？2）您的公司或您看见的公司，是否也有类似的“白痴条例”？请举例。3）在您的管理工作中，哪个简单的规则，员工最经常违反规则？请举例。5、文化要“刚”文化是一个组织的血液、基因、个性。文化是一个组织的血液、基因、个性。大到一个国家，一个民族，小到一个企业、一个大到

17、一个国家，一个民族，小到一个企业、一个班组，每个组织的文化都有自己独特的特点。班组，每个组织的文化都有自己独特的特点。每个组织的文化，都在影响着其中的每一个成员。每个组织的文化，都在影响着其中的每一个成员。如，流氓进了军队变得规范，一个没有执行力的团队，就算一个积极如，流氓进了军队变得规范，一个没有执行力的团队，就算一个积极的新员工不用多久，就会学会变得懒惰。的新员工不用多久，就会学会变得懒惰。如果经理在睡觉，员工是不可能在干活的。如果经理在睡觉，员工是不可能在干活的。张瑞敏张瑞敏案例：华为的狼文化华为以狼代表华为的文化，因为狼有三个特性：华为以狼代表华为的文化，因为狼有三个特性：一是敏锐的嗅

18、觉；一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。三是群体奋斗。任正非任正非 案例：蒙牛的领带1、蒙牛的领带：绿色的草原，蒙古包，奶牛，以及蒙牛的LOGO，一条18块钱。2、尽管很多人对蒙牛领带十分反感，第一是跟商务礼仪格格不入，很难看；第二是蒙牛的高层领导、员工都带这种领带，让人感觉太过招摇。3、正是牛根生这种简朴随性、张扬外露的风格，、正是牛根生这种简朴随性、张扬外露的风格，影响着蒙牛企业与蒙牛人。影响着蒙牛企业与蒙牛人。许多时候，企业的失败并不是因为项目不够好，许多时候，企业的失败并不是因为项目不够好，团队不够配合，而是因为缺乏效率，于

19、是企业就被拖团队不够配合，而是因为缺乏效率，于是企业就被拖垮了。垮了。可是为什么很多的管理者，可是为什么很多的管理者，包括老总，一谈到执行进度，包括老总，一谈到执行进度，普遍的反应就是不敏感。他们普遍的反应就是不敏感。他们忘了一点：他自己没有变，而忘了一点：他自己没有变，而环境却不停在变。环境却不停在变。6、反应要“快”案例：反应慢一拍火灾事件火灾事件 供应商供应商 生产商生产商 生产商生产商“第一时间抓住主动！第一时间抓住主动！”“可惜的是，我们当时没有可惜的是，我们当时没有想到事情会这么急迫。想到事情会这么急迫。”反应迟缓失良机反应迟缓失良机迅速解决潜在危机的问题迅速解决潜在危机的问题05

20、年月日晚上点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司飞利浦公司第号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，却无法挽回火灾带来的损失。塑料晶体格被扔的满地都是，足够生产数千个手机的排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，从消防栓喷射出来的水布满了车间，车间里烟雾迷漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。有趣的是，这场持续了分钟的火灾居然影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂的芯片都由诺基亚和爱立信订购，此外还有多家小厂也从这家芯片厂订货。更令人意想不到的是，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。因为

21、火灾发生以后，处理无线电信号的芯片一下子失去了来源。大火发生之后，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产，但是诺基亚和爱立信谁也等不起。在大火发生以后的两个星期，诺基亚公司动员了多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，他们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商。诺基亚人员事后说：“危机是你改进的机遇！”在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，

22、专门谈火灾问题，他还特别说了一句话：“现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。”05年月日晚上点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司飞利浦公司第号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，却无法挽回火灾带来的损失。塑料晶体格被扔的满地都是，足够生产数千个手机的排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，从消防栓喷射出来的水布满了车间，车间里烟雾迷漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。有趣的是，这场持续了分钟的火灾居然影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂的芯片都由诺基亚和爱立信订购

23、，此外还有多家小厂也从这家芯片厂订货。更令人意想不到的是，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。因为火灾发生以后，处理无线电信号的芯片一下子失去了来源。大火发生之后，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产，但是诺基亚和爱立信谁也等不起。在大火发生以后的两个星期，诺基亚公司动员了多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，他们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商。诺基亚人员事后说：“危机是你改进的机遇！”在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映

24、到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，他还特别说了一句话：“现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。”案例：陨落的铱星1991年（实施）1998年（完成）价格高：价格高：铱星手机售价定为铱星手机售价定为 40004000美元，通话费用美元，通话费用7 7美元美元/分钟。在中国大陆，分钟。在中国大陆，国内通话费为国内通话费为9.89.8元分钟，普通手机的市内通话费只有元分钟，普通手机的市内通话费只有0.40.4元分钟。元分钟。目标错位：目标错位：称自己的用户是称自己的用户是“付钱不看帐单的一群人付钱不看帐单的一群人

25、”，铱星的贵族化导，铱星的贵族化导致全球用户只有致全球用户只有5.55.5万个，而中国用户不到万个，而中国用户不到10001000个，而想要不亏本至少需要个，而想要不亏本至少需要6565万个用户。万个用户。产品过时：产品过时：铱星手机重铱星手机重454454克，使用之前必须经过特殊培训，每个电话机必克，使用之前必须经过特殊培训，每个电话机必须附带整整一个背包的附件，普通手机仅重不到须附带整整一个背包的附件，普通手机仅重不到100100克。克。技术落后：技术落后：用户必须在能看到天空的电话才能拨号，在室内和车内无法使用。用户必须在能看到天空的电话才能拨号，在室内和车内无法使用。生产效率差：生产效

26、率差：一个用户订购了一部铱星电话，但却等了足足半年的时间才到一个用户订购了一部铱星电话，但却等了足足半年的时间才到货。货。1987年（提出）分 享1 1）在这次突发事件中，诺基亚和爱立信存在什么共）在这次突发事件中，诺基亚和爱立信存在什么共同点，存在什么不同点？同点，存在什么不同点？共同点：遭遇了损失共同点：遭遇了损失 不同点是：诺基亚抓住时间主动出击，而爱立信消不同点是：诺基亚抓住时间主动出击，而爱立信消极等待极等待2 2）什么是铱星失败主要原因？什么是铱星失败主要原因？日新月异的技术推倒了慢吞吞的执行策略日新月异的技术推倒了慢吞吞的执行策略7、流程要“精”发现不了问题就是最大的问题？发现不

27、了问题就是最大的问题？“事事”是人的是人的“镜子镜子”，有事就找人，没有不对的，有事就找人，没有不对的“事事”，只有不对的人。，只有不对的人。掩盖问题，就是制造危机。掩盖问题，就是制造危机。重复发生的问题就是态度的问题。重复发生的问题就是态度的问题。案例：全球通的服务手册针对全球通的服务手册（搞清楚叫什么名字）：针对全球通的服务手册（搞清楚叫什么名字）：移动公司送给我几个服务的手册，可是我不会用，可是里面又有几个服务项目想用，洗车和体检，游泳。第一天在约定时间内百忙之中抽出时间来，结果等了半天，结果客户经理打电话过来说没有办法送过来。第二次他又主动给我打电话，说今天又没有办法过来了。于是以后来

28、这种手册我都不想用了，移动都用了这么贵的纸张印刷，可是都没有执行到位。案例：日本人的死板&哈佛医生的零缺陷1、几个中国实习生到日本的一家工厂去实习。第一天实习，组长带他们到了一个机器面前，告诉这些实习生，这台机器是操作车间的一台切割机器。机器上有两个按钮，一个红色一个绿色，当红色按钮的指示灯亮起时，将红色按钮摁下即可，绿色按钮的操作也是如此。组长示意几个实习生现场操作一下，几个实习生都傻了眼，这样的动作白痴也能完成，于是一个接着一个都进行了操作，当哪个键的指示灯亮起，就摁下那个按钮。当全部实习生都做完后，组长直摇头，告诉他们：没有一个人做对。中国留学生摸不着头脑，大家很纳闷：按钮的指示灯亮起，

29、就摁下按钮，这有什么错？组长让实习生认真观看，他做一套标准的动作示范。当按钮的指示灯亮起时，组长走到机器前面，立正站立，双眼注视着两个按钮，2秒钟后，将右手拇指贴在按钮上，然后摁下。摁下完成后，注视2秒钟，然后再转身离开。接下来组长告诉他们，就是这样一个“白痴”的动作，如果出现错误，较轻的后果是材料切割出现错误造成浪费，严重的可能夺走车间操作工的生命。2、以哈佛医学院麻省总院心胸外科专家斯坦利教授领衔的手术小组，受复旦大学附属华山医院之邀，在该院为国内8位病人开展从诊断、分析、手术直至术后康复的全套医疗服务，中方医护人员全程跟踪观摩。这个手术小组成员除主刀医生斯坦利教授外，还包括1名麻醉师、1

30、名体外循环师、1名护士和1名术后监护人员。如此“全套”地引进国际顶尖手术团队，来国内进行手术示范交流，在上海乃至全国医院中尚无先例。这个顶尖团队实施的8台手术在难度上并不属顶尖级，心脏搭桥手术及心脏瓣膜手术，上海不少外科医生已操作得相当娴熟，纯从技术上说，简直“了无新意”。但一场场观摩之后，中国医生这样描述他们的感受：“深受震动。”最直接的震动首先来自“老外”们对手术规范近乎刻板的严格执行。手术前，洋医生会准备一份科学、规范、合理的“流程图”，其中包括麻醉流程、手术流程、重症监护流程等等，流程一旦确定，所有相关人员都必须严格执行，将操作的每一个环节变成自己的“习惯”，不允许因为个人的固有习惯增

31、添任何多余的环节，或减少一些环节。哈佛专家规定，术中为麻醉和气道所准备的药物、器械，都须在术前按严格的规范摆在固定位置，须“手到擒来”。因为缺少监护仪的副显示屏，“老外”医生无论如何都不肯开始动手术。事实上，国内医院在进行手术时，监护仪往往只有一个显示屏，由麻醉师负责监测，手术中，对病人的生命体征状况的掌握，需由主刀医生不断询问麻醉师。但“老外”强调执行手术流程规范必须一板一眼，监护仪不仅要有主显示屏，还要有副显示屏，主显示屏由麻醉师掌管，而主刀医生通过副显示屏可适时观察病人的生命体征状况。直到这个被国内医院“精简”了的小问题被手术室解决后，哈佛团队才上了手术台。一位观摩过手术的中方医生感叹道：“我感觉非常惭愧。在哈佛专家看来常规的流程，在国内医学界却并不常规。在手术前，对所有可能需用的药物和器械，我们往往没能做好最充分的预备。时常等到意外发生时，才临时抱佛脚，有时甚至出现术中等药和寻找器械的窘况，从而不仅无法在第一时间作出反应，最大限度地为患者赢得抢救时间，甚至贻误抢救时机，导致患者生命受损。其实，老外对流程规范近乎僵化的执行，是手术成功的根本保证。”此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢