规划与策略.ppt

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1、规划与策略管理规划与策略管理策略的意義策略的意義企業為達成某一目標或一系列目標，運企業為達成某一目標或一系列目標，運用其所擁有的用其所擁有的技術和資源技術和資源，所應採行的，所應採行的管理計劃之基本步驟。管理計劃之基本步驟。2規劃與策略管理策略管理的角色與內涵策略管理的角色與內涵1策略代表策略代表重點的選擇重點的選擇 策略界定了策略界定了企業在環境中的生存空間企業在環境中的生存空間 策略策略指導功能性政策的取向指導功能性政策的取向 策略建立在策略建立在相對相對的競爭優勢的競爭優勢上，其用意上，其用意亦在亦在建立建立長期長期之競爭優勢之競爭優勢 策略運作要維持策略運作要維持與外界資源提供者的平與

2、外界資源提供者的平衡衡(互惠互惠)以及不平衡關係以及不平衡關係(對手的依賴對手的依賴)3規劃與策略管理策略管理的角色與內涵策略管理的角色與內涵2策略是對策略是對資源與行動的長期承諾資源與行動的長期承諾 策略雄心策略雄心與與落實執行落實執行是是必要條件必要條件 策略制定是策略制定是企業主持人企業主持人責無旁貸的工作責無旁貸的工作 4規劃與策略管理個案討論個案討論21 CENTURY速食店速食店l本土化本土化l差異化差異化l展店地點展店地點l烤雞烤雞l脆薯脆薯l本土化菜單本土化菜單5規劃與策略管理策略規劃的層次策略規劃的層次1 企業總體策略企業總體策略企業總體策略企業總體策略(corporate

3、strategy)(corporate strategy)l l多角化企業多角化企業多角化企業多角化企業在在在在總公司總公司總公司總公司層次上的策略層次上的策略層次上的策略層次上的策略l l各事業單位間的資源分配與互補綜效各事業單位間的資源分配與互補綜效各事業單位間的資源分配與互補綜效各事業單位間的資源分配與互補綜效事業單位策略事業單位策略事業單位策略事業單位策略(business unit strategy)(business unit strategy)l l為一個事業單位的競爭策略為一個事業單位的競爭策略為一個事業單位的競爭策略為一個事業單位的競爭策略l l如何在如何在如何在如何在產業產

4、業產業產業與競爭環境中競爭與競爭環境中競爭與競爭環境中競爭與競爭環境中競爭l l若企業在若企業在若企業在若企業在單一產業內經營單一產業內經營單一產業內經營單一產業內經營，則其則其則其則其企業總體策略即為事業企業總體策略即為事業企業總體策略即為事業企業總體策略即為事業單位策略單位策略單位策略單位策略功能策略功能策略功能策略功能策略l l屬於功能層次的營運或戰術計畫，構成事業階層的策。屬於功能層次的營運或戰術計畫，構成事業階層的策。屬於功能層次的營運或戰術計畫，構成事業階層的策。屬於功能層次的營運或戰術計畫，構成事業階層的策。略其所蓋的時程較短，通常不超過一年。略其所蓋的時程較短，通常不超過一年。

5、略其所蓋的時程較短，通常不超過一年。略其所蓋的時程較短，通常不超過一年。6規劃與策略管理策略規劃的層次策略規劃的層次2 網絡定位策略網絡定位策略(networking strategy)l l與與與與外界各種機構與個人外界各種機構與個人外界各種機構與個人外界各種機構與個人的相互關係所形成的的相互關係所形成的的相互關係所形成的的相互關係所形成的網路網路網路網路。l l企業網絡包括：企業網絡包括：企業網絡包括：企業網絡包括：上、下游上、下游上、下游上、下游之間的網絡連結之間的網絡連結之間的網絡連結之間的網絡連結、策略策略策略策略聯盟聯盟聯盟聯盟、協力體系與加盟體系協力體系與加盟體系協力體系與加盟體

6、系協力體系與加盟體系、集團企業關係集團企業關係集團企業關係集團企業關係等等等等。l l策略內容策略內容策略內容策略內容l l企業要加入哪一些聯盟體系企業要加入哪一些聯盟體系企業要加入哪一些聯盟體系企業要加入哪一些聯盟體系l l在聯盟中所扮演的角色在聯盟中所扮演的角色在聯盟中所扮演的角色在聯盟中所扮演的角色l l涉入的程度涉入的程度涉入的程度涉入的程度l l在聯盟中的重要性與核心程度在聯盟中的重要性與核心程度在聯盟中的重要性與核心程度在聯盟中的重要性與核心程度l l所要投入的資源與可以分配的程度所要投入的資源與可以分配的程度所要投入的資源與可以分配的程度所要投入的資源與可以分配的程度l l該次聯

7、盟對日後與其他團隊結盟機會的影響該次聯盟對日後與其他團隊結盟機會的影響該次聯盟對日後與其他團隊結盟機會的影響該次聯盟對日後與其他團隊結盟機會的影響7規劃與策略管理問題討論問題討論加盟壹咖啡加盟壹咖啡 or Starbucks?8規劃與策略管理案例案例1統一集團統一集團(企業總體策略企業總體策略)零售類零售類l統一生活事業統一生活事業(藥妝店藥妝店)l統一星巴克統一星巴克l統一統一21世紀世紀.物流類物流類l捷盟行銷捷盟行銷(常温物流常温物流)l統昶行銷統昶行銷(低温冷温物流低温冷温物流)l大智通大智通(書籍雜誌書籍雜誌)製造代理類製造代理類l統一有機統一有機(有機食品有機食品)l統一藥品統一藥

8、品(藥品製造批發藥品製造批發)l統武藏野統武藏野(鮮食製造鮮食製造)l統奕包裝統奕包裝(包材製造包材製造)支援服務類支援服務類l首阜企管顧問首阜企管顧問l統一速達統一速達(快遞貨運快遞貨運)l統智科技統智科技(POS設備安裝設備安裝批發批發)l統一資訊統一資訊(資訊服務資訊服務)l統一世界工程統一世界工程(電機安裝電機安裝及室內裝潢及室內裝潢)9規劃與策略管理案例案例2豐田汽車的生產策略豐田汽車的生產策略Just in Time(功能策略功能策略)中衛體系的建立中衛體系的建立(網絡定位策略網絡定位策略)10規劃與策略管理案例案例3微風與微風與SOGO間的抉擇間的抉擇有線購物與報紙的策略聯盟有線

9、購物與報紙的策略聯盟11規劃與策略管理策略管理程序策略管理程序12規劃與策略管理使命形成的要素使命形成的要素策略性意圖策略性意圖(strategic intent)事業定義事業定義(business definition)13規劃與策略管理問題問題不良率下降不良率下降5%vs.零缺點零缺點14規劃與策略管理l如果您不想要事情是異於平常如果您不想要事情是異於平常的，則您將不會得到任何異於的，則您將不會得到任何異於平常的結果平常的結果Jack Welsh。l使命若過於誇大而無法達成，使命若過於誇大而無法達成，將失去員工的信任。將失去員工的信任。15規劃與策略管理策略性意圖的目的策略性意圖的目的Pr

10、ovides a sense of direction and purpose.Drives strategic decision making and resource allocations.Forces the seeking of significant performance improvements to attain goals.例如，爭取教學卓越計劃例如，爭取教學卓越計劃16規劃與策略管理策略性意圖之管理程序策略性意圖之管理程序凝聚凝聚組織的焦點組織的焦點在企業在企業獲勝的本質上獲勝的本質上與與員工溝通員工溝通目標目標的的存在價值存在價值來來激勵員工激勵員工讓讓個人與團隊個人與

11、團隊有有發揮的空間發揮的空間當當環境改變環境改變時提供新的時提供新的操作性定義操作性定義方式方式來來維持員工的熱誠維持員工的熱誠使用使用一致性的策略意圖一致性的策略意圖來來引導資源的分引導資源的分配配17規劃與策略管理Customer Orientation and Business Definition(Derek F.Abell)Abells Frameworkfor Defining theBusinesslConsumer-oriented versus Product-oriented business definition18規劃與策略管理問題討論問題討論貝氏藥局的事業定義貝氏藥局

12、的事業定義lWholWhatlHow19規劃與策略管理案例案例MONT BLANC定義顧客群定義顧客群l白領階級白領階級l文化工作文化工作建構商品組合建構商品組合l筆筆文具文具l公事包公事包皮件皮件l手錶手錶提升創新能力提升創新能力開發女性市場開發女性市場20規劃與策略管理案例案例Smith Coronal打字機的生產者打字機的生產者(資訊處理資訊處理)19961996年倒閉年倒閉IBMl提供資料處理與儲存的方法提供資料處理與儲存的方法Kodakl照相設備事業照相設備事業影像事業影像事業Coca Colal碳酸飲料碳酸飲料 vs.軟性飲料軟性飲料21規劃與策略管理問題問題學校是教育事業學校是教

13、育事業 vs.服務業服務業?l全校禁煙全校禁煙 vs.吸煙專區吸煙專區學校的顧客是誰學校的顧客是誰?l學生能當嗎學生能當嗎?l教學評量之適切性教學評量之適切性內部顧客內部顧客 vs.外部顧客外部顧客便利商店是零售業便利商店是零售業 vs.資訊業資訊業?l商品多樣化商品多樣化 vs.商品分析，服務多元化商品分析，服務多元化22規劃與策略管理內外部環境分析內外部環境分析SWOT分析分析l組織組織內部環境內部環境l優勢優勢(strengths)l弱勢弱勢(weakness)l外在環境外在環境l機會機會(opportunities)l威脅威脅(threats)23規劃與策略管理內、外部分析內、外部分析

14、案例案例1在天母開餐廳在天母開餐廳(外部分析外部分析環境環境內部競內部競爭要素爭要素創新創新)全面禁用塑膠帶全面禁用塑膠帶(外部分析外部分析法令法令)美在大陸尋找第二春美在大陸尋找第二春(外部分析外部分析全全球化競爭球化競爭)炸鷄炸鷄咔啦脆鷄咔啦脆鷄勁爆鷄米花勁爆鷄米花墨西哥鷄肉墨西哥鷄肉捲捲北平鷄肉捲北平鷄肉捲三杯鷄翅三杯鷄翅(內部分析內部分析研發研發內部競爭要素內部競爭要素持續創新持續創新)24規劃與策略管理內、外部分析內、外部分析案例案例2Sony隨身聽隨身聽(內部分析內部分析研發研發內部競內部競爭要素爭要素創新創新)計程車業者抗議計程車業者抗議TOYOTA未提供計程車未提供計程車(內部

15、分析內部分析生產生產內部競爭要素內部競爭要素品質品質)科技始終來自於人性科技始終來自於人性(內部分析內部分析行銷行銷內部競爭要素內部競爭要素認知價值認知價值)指名聯強貨，維修有把握指名聯強貨，維修有把握(內部分析內部分析行行銷銷內部競爭要素內部競爭要素顧客回應顧客回應)E-learning(內部分析內部分析人力資源人力資源內內部競爭要素部競爭要素效率效率)25規劃與策略管理企業競爭要素企業競爭要素效率效率(成本成本)品質品質創新創新顧客回應顧客回應26規劃與策略管理公司層級策略公司層級策略 事業投資組合規劃事業投資組合規劃(波士頓顧問團模式波士頓顧問團模式)(Boston Consulting

16、 Group ModelBoston Consulting Group Model，BCGBCG模式模式模式模式)明星明星問題兒童問題兒童金牛金牛狗狗市場佔有率市場佔有率市市場場成成長長率率高高低低高高低低27規劃與策略管理事業投資組合架構事業投資組合架構金牛金牛：資源提供者資源提供者，企業主角，企業主角明星明星：資源享用者資源享用者，未來接班人，未來接班人問題兒童問題兒童：資源耗用者資源耗用者，努力培養成為，努力培養成為明星，是否能成功需視情況而定明星，是否能成功需視情況而定狗狗：資源耗用者資源耗用者，應予捨棄，應予捨棄28規劃與策略管理案例討論案例討論可口可樂可口可樂 (明星明星、金牛、問

17、題兒童、狗金牛、問題兒童、狗)wii (明星明星、金牛、問題兒童、狗金牛、問題兒童、狗)小摺小摺 (明星明星、金牛、問題兒童、狗金牛、問題兒童、狗)UltraBook (明星、金牛、問題兒童、明星、金牛、問題兒童、狗狗)29規劃與策略管理波士頓顧問團波士頓顧問團(BCG)模式之功用模式之功用指出企業各指出企業各事業單位事業單位的的相對地位相對地位，然後，然後引導企業資源的分配引導企業資源的分配，以改善其長期獲，以改善其長期獲利能力。利能力。30規劃與策略管理波士頓顧問團波士頓顧問團(BCG)模式之限制模式之限制僅考慮僅考慮市場佔有率市場佔有率及及產業成長率產業成長率兩種構面，兩種構面，模式過於

18、簡單化模式過於簡單化。l問題問題班上擁有班上擁有L V 包包的人舉手包包的人舉手狗？狗？市場佔有率與成本節省間並非線性關係市場佔有率與成本節省間並非線性關係市市場佔有率高未必提供成本優勢。場佔有率高未必提供成本優勢。產業中產業中低成長低成長、高市場佔有率的公司不一定高市場佔有率的公司不一定具高現金流量具高現金流量競爭競爭lGM汽車為金牛？汽車為金牛？日系汽車大舉進攻美國日系汽車大舉進攻美國市場市場31規劃與策略管理單一產品策略單一產品策略 vs.多角化策略多角化策略1單一產品策略單一產品策略(single-product strategy)l優點優點l專注專注l缺點缺點l脆弱脆弱32規劃與策略

19、管理單一產品策略單一產品策略 vs.多角化策略多角化策略2多角化策略多角化策略(diversification strategy)l在若干個事業上營運，以分散風險。在若干個事業上營運，以分散風險。不相關多角化策略不相關多角化策略(unrelated diversification strategy)l一個企業主經營若干個不相關的事業。一個企業主經營若干個不相關的事業。l例如奇異電子例如奇異電子照明設備、塑膠照明設備、塑膠、廣播廣播、金融服務金融服務相關多角化策略相關多角化策略(related diversification strategy)l一個企業主經營若干個相關的事業。一個企業主經營若干

20、個相關的事業。l優點優點l降低降低風險風險l管理管理效率效率l獲得獲得綜效綜效33規劃與策略管理事業層級策略事業層級策略產業競爭分析架構產業競爭分析架構 哈佛大學教授哈佛大學教授麥克麥克 波特波特(Michael E.Porter)五力分析五力分析(Porters Five Forces Model)l l現有競爭者的競爭力現有競爭者的競爭力現有競爭者的競爭力現有競爭者的競爭力l l替代產品的替代威脅替代產品的替代威脅替代產品的替代威脅替代產品的替代威脅l l潛在進入者的進入威脅潛在進入者的進入威脅潛在進入者的進入威脅潛在進入者的進入威脅l l供應商的議價能力供應商的議價能力供應商的議價能力供

21、應商的議價能力 l l購買者的議價能力購買者的議價能力購買者的議價能力購買者的議價能力 五個互動的力量越強，則產業內競爭越五個互動的力量越強，則產業內競爭越激烈激烈。34規劃與策略管理三個一般化策略三個一般化策略(產業層級策略產業層級策略)波特教授歸納各種可能的手段，提出了波特教授歸納各種可能的手段，提出了三個一般化的競爭策略三個一般化的競爭策略 l l全面成本領導全面成本領導全面成本領導全面成本領導(cost leadership)(cost leadership)l l差異化差異化差異化差異化(differential)(differential)l l集中集中集中集中(focus)(fo

22、cus)。35規劃與策略管理個案個案天天都便宜天天都便宜(成本領導成本領導)沒有在沒有在*買過，別說你最便宜買過，別說你最便宜(成本領導成本領導)多加四分之一乳霜多加四分之一乳霜(差異化差異化)抗敏感牙膏抗敏感牙膏(差異化差異化)吸力永不減退吸力永不減退(差異化差異化)限量筆限量筆(集中化集中化)殺菌光，細菌殺光光殺菌光，細菌殺光光(差異化差異化)名牌包名牌包(集中化、差異化集中化、差異化)36規劃與策略管理The Industry Life Cycle Model37規劃與策略管理產業生命週期模式的涵義產業生命週期模式的涵義五種競爭的五種競爭的本質本質和和強度強度會著會著產業發展產業發展而而

23、發生改變。發生改變。管理者的任務是管理者的任務是預先處理預先處理，預先了解產，預先了解產業發展中，每一力量將發生什麼改變，業發展中，每一力量將發生什麼改變，以及研擬策略，以能利用機會和應付發以及研擬策略，以能利用機會和應付發生的威脅。生的威脅。38規劃與策略管理胚胎期產業環境胚胎期產業環境特徵特徵l成長緩慢成長緩慢未建立品牌忠誠度未建立品牌忠誠度l產品單價高產品單價高未達規模經濟未達規模經濟l未發展良好經銷通路未發展良好經銷通路l進入障礙進入障礙l產業關鍵技術之專業技能產業關鍵技術之專業技能(know-how)可否取得可否取得競爭手段競爭手段l教育顧客教育顧客l打開經銷通路打開經銷通路l產品設

24、計的完美性產品設計的完美性例如，網路電視例如，網路電視 39規劃與策略管理成長期產業環境成長期產業環境特徵特徵l價格下降價格下降規模經濟效益、產品牌忠誠度逐漸規模經濟效益、產品牌忠誠度逐漸形成形成l需求成長需求成長經銷通路的發展經銷通路的發展l進入障礙低進入障礙低l潛在競爭者潛在競爭者的威脅最高的威脅最高l競爭壓力低競爭壓力低例如，智慧型手機、平板電腦例如，智慧型手機、平板電腦例如，例如，Kindle fire每台每台199美元，美元，即將上即將上市市40規劃與策略管理消退期產業環境消退期產業環境特徵特徵l需求漸達飽和，第一次購買者很少，多為需求漸達飽和，第一次購買者很少，多為替換需求替換需求

25、l企業間競爭激烈企業間競爭激烈l習慣於成長期之成長速度，形成習慣於成長期之成長速度，形成產能過剩產能過剩競爭手段競爭手段l價格戰價格戰驅使沒有效率的公司破產驅使沒有效率的公司破產例如，例如，NoteBook41規劃與策略管理成熟期產業環境成熟期產業環境特徵特徵l市場市場完全飽和完全飽和，需求僅限於，需求僅限於替換需求替換需求，成長低或完成長低或完全沒有成長全沒有成長。l進入進入障礙提高障礙提高高品牌忠誠度、低營運成本高品牌忠誠度、低營運成本l潛在競爭者進入的威脅降低潛在競爭者進入的威脅降低l產業結合，形成產業結合，形成寡佔寡佔l相互依賴。一家企業的競爭行動會影響它的對手的相互依賴。一家企業的競

26、爭行動會影響它的對手的市場佔有率，驅使對手要有所回應市場佔有率，驅使對手要有所回應(競爭螺旋競爭螺旋)。l企業為尋求降低競爭螺旋的威脅，會企業為尋求降低競爭螺旋的威脅，會追隨產業內的追隨產業內的一個主要企業所定下的價格範本。一個主要企業所定下的價格範本。l價格領導默契會在不好的經濟狀態下崩解。價格領導默契會在不好的經濟狀態下崩解。例如，家電、航空業、例如，家電、航空業、汽車製造業汽車製造業42規劃與策略管理衰退期的產業環境衰退期的產業環境產業衰退原因產業衰退原因l技術的替代技術的替代l社會的改變社會的改變l人口統計之改變人口統計之改變l國際化的競爭國際化的競爭特徵特徵l若退出障礙高若退出障礙高

27、產能過剩產能過剩價格戰價格戰例如，玩具、傳真機、有線電話、教育例如，玩具、傳真機、有線電話、教育事業事業43規劃與策略管理產業生命週期之特殊案例產業生命週期之特殊案例某些階段未發生某些階段未發生因因創新創新或或社會改變社會改變而再度復甦而再度復甦各階段時間間隔因產業別而有顯著不同各階段時間間隔因產業別而有顯著不同例如例如l台灣產業對台灣產業對ERP的需求的需求?l健康的熱潮健康的熱潮腳踏車產業重生腳踏車產業重生l生活必需品產業生活必需品產業長期停留於成熟期長期停留於成熟期44規劃與策略管理功能層級策略功能層級策略價值鏈價值鏈波特教授將企業的經營活動加以分解，波特教授將企業的經營活動加以分解，細

28、分為多個價值活動細分為多個價值活動價值活動包含價值活動包含主要活動主要活動與與支援活動支援活動價值活動組合成為企業整體的經營活動，價值活動組合成為企業整體的經營活動，而形成了公司的價值鏈而形成了公司的價值鏈 45規劃與策略管理價值鏈價值鏈支援支援活動活動基本建構基本建構人力資源管理人力資源管理研究發展研究發展採購採購主要主要活動活動進料進料後勤後勤生產生產製造製造出貨出貨後勤後勤行銷行銷銷售銷售售後售後服務服務46規劃與策略管理價值系統價值系統了解了解供應商供應商、通路通路與與購買者購買者的價值鏈的價值鏈為他們的價值活動提供價值為他們的價值活動提供價值47規劃與策略管理策略矩陣分析法策略矩陣分

29、析法(司徒達賢司徒達賢)策略形態六大構面策略形態六大構面產品線產品線廣度及特色廣度及特色目標市場區隔目標市場區隔方式與選擇方式與選擇垂直整合垂直整合程度之取決程度之取決相對規模相對規模與與經濟規模經濟規模地理地理涵蓋範圍涵蓋範圍競爭武器競爭武器(成本、品質成本、品質、彈性彈性、時間時間、差差異化異化)48規劃與策略管理策略形態六大構面策略形態六大構面案例案例產品產品產品產品線廣度及特色線廣度及特色線廣度及特色線廣度及特色l lSONYSONY3C3C3C3C商品；精緻、創新商品；精緻、創新商品；精緻、創新商品；精緻、創新目標市場區隔目標市場區隔目標市場區隔目標市場區隔方式與選擇方式與選擇方式與

30、選擇方式與選擇l lMONTBLANC vs.PARKERMONTBLANC vs.PARKER垂直整合垂直整合垂直整合垂直整合程度之取決程度之取決程度之取決程度之取決l l統一統一統一統一 vs.vs.新竹貨運新竹貨運新竹貨運新竹貨運相對規模相對規模相對規模相對規模與與與與經濟規模經濟規模經濟規模經濟規模l lSEVEN ELEVEn vs.SEVEN ELEVEn vs.大潤發大潤發大潤發大潤發地理地理地理地理涵蓋範圍涵蓋範圍涵蓋範圍涵蓋範圍l lSEVEN ELEVEn vs.SEVEN ELEVEn vs.大潤發大潤發大潤發大潤發競爭武器競爭武器競爭武器競爭武器(成本、品質成本、品質成

31、本、品質成本、品質、彈性彈性彈性彈性、時間時間時間時間、差異化差異化差異化差異化)49規劃與策略管理策略矩陣分析法策略矩陣分析法 產業價值鏈產業價值鏈透過對企業的透過對企業的經營流程分析經營流程分析，所發展出，所發展出來來包含許多包含許多價值單元價值單元(原料原料、加工加工、運輸運輸、行銷行銷)產業價值單元的劃分產業價值單元的劃分精緻程度精緻程度，即展現即展現了分析者了分析者對產業知識的了解程度對產業知識的了解程度和和策略策略的敏感度的敏感度50規劃與策略管理事業策略制定的程序事業策略制定的程序描述現況描述現況找出前提找出前提構思新的策略構思新的策略選擇新的策略選擇新的策略發展行動方案發展行動

32、方案51規劃與策略管理事業策略制定的程序事業策略制定的程序描述現況描述現況描述描述現有現有事業事業策略策略的形貌的形貌描述描述現有的現有的功能功能政策與組織政策與組織方式方式分析現有分析現有策略形態策略形態與與功能政策功能政策、組織結組織結構構之間的之間的配合方式配合方式討論目前策略形態下的討論目前策略形態下的經營績效經營績效52規劃與策略管理事業策略制定的程序事業策略制定的程序找出前提找出前提找出現有事業策略形態找出現有事業策略形態可行或成功之前可行或成功之前提提研究這些研究這些前提的變化前提的變化53規劃與策略管理事業策略制定的程序事業策略制定的程序構思新的策略構思新的策略描述未來的可能事

33、業策略形貌描述未來的可能事業策略形貌54規劃與策略管理事業策略制定的程序事業策略制定的程序選擇新的策略選擇新的策略找出各策略方案之前提找出各策略方案之前提驗證前提驗證前提選擇策略方案選擇策略方案55規劃與策略管理事業策略制定的程序事業策略制定的程序發展行動方案發展行動方案設計行動計畫設計行動計畫56規劃與策略管理策略矩陣策略矩陣原料零組件採購研發製造資訊系統倉儲運輸通路品牌產品一產品二產品線廣度與特色目標市場之區隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規模與規模經濟地理涵蓋範圍競爭武器57規劃與策略管理策略矩陣分析法策略矩陣分析法策略矩陣策略矩陣l l策略分析的策略分析的策略分析的策略分析的戰略地圖

34、戰略地圖戰略地圖戰略地圖 策略點策略點l l可以分析與發展策略構想的所在可以分析與發展策略構想的所在可以分析與發展策略構想的所在可以分析與發展策略構想的所在l l對沒有經驗的分析者可以逐點檢視對沒有經驗的分析者可以逐點檢視對沒有經驗的分析者可以逐點檢視對沒有經驗的分析者可以逐點檢視 策略要素策略要素l l策略點之間策略點之間策略點之間策略點之間的的的的關係與連結關係與連結關係與連結關係與連結，經常用到的，經常用到的，經常用到的，經常用到的策略策略策略策略思考或策略作為思考或策略作為思考或策略作為思考或策略作為58規劃與策略管理平衡計分卡平衡計分卡(Balance Scorecard)Rober

35、t S.Kaplan and David P.Norton透過透過財務績效、顧客滿意度、企業內部財務績效、顧客滿意度、企業內部流程的效率、學習與成長流程的效率、學習與成長四個構面，來四個構面，來考核一個組織的績效。考核一個組織的績效。59規劃與策略管理問題討論問題討論各信用卡發卡銀行相繼取消相關服務各信用卡發卡銀行相繼取消相關服務財務績效財務績效 vs.顧客滿意顧客滿意精減人事壓縮工時精減人事壓縮工時財務績效財務績效 vs.學習學習成長成長60規劃與策略管理平衡計分卡範例平衡計分卡範例銀行銀行1策略目標策略目標策略衡量標準策略衡量標準財務財務改善利潤改善利潤擴大營收組合擴大營收組合減少成本結構

36、減少成本結構投資報酬率投資報酬率營收成長營收成長存款服務成本改變存款服務成本改變營收組合營收組合顧客顧客增加顧客對我們的產品和人員滿增加顧客對我們的產品和人員滿意度意度增加售後服務的滿意度增加售後服務的滿意度顧客區隔佔有率顧客區隔佔有率顧客關係的深度顧客關係的深度顧客延續率顧客延續率顧客滿意度調查顧客滿意度調查61規劃與策略管理平衡計分卡範例平衡計分卡範例銀行銀行2策略目標策略目標策略衡量標準策略衡量標準內部流程內部流程了解我們的顧客了解我們的顧客創造創新的產品創造創新的產品交叉銷售產品交叉銷售產品轉移顧客至成本效益較高的通路轉移顧客至成本效益較高的通路減少營運問題減少營運問題回應迅速的服務回

37、應迅速的服務新產品的營收新產品的營收產品開發週期產品開發週期面對顧客時間面對顧客時間交叉銷售比率交叉銷售比率通路組合改變通路組合改變服務出錯率服務出錯率滿足顧客要求的時間滿足顧客要求的時間學習與成長學習與成長培養策略技術培養策略技術提供策略資訊提供策略資訊校準個人目標校準個人目標策略職位適任率策略職位適任率策略資訊可用率策略資訊可用率個人目標配合度個人目標配合度員工滿意度員工滿意度員工平均營收員工平均營收62規劃與策略管理基本策略基本策略1 成長策略成長策略l l意義意義意義意義l l企業將其目標訂的大幅超過以往的成就水準。例如企業將其目標訂的大幅超過以往的成就水準。例如企業將其目標訂的大幅超

38、過以往的成就水準。例如企業將其目標訂的大幅超過以往的成就水準。例如，市場佔有率市場佔有率市場佔有率市場佔有率、營業額營業額營業額營業額。l l環境環境環境環境l l產品需求增加產品需求增加產品需求增加產品需求增加、市場擴大市場擴大市場擴大市場擴大、產品線擴大產品線擴大產品線擴大產品線擴大l l案例案例案例案例l l手機使用的年齡層擴大手機使用的年齡層擴大手機使用的年齡層擴大手機使用的年齡層擴大、週邊產品增加週邊產品增加週邊產品增加週邊產品增加、創新創新創新創新l l筆筆筆筆、皮件皮件皮件皮件、錶錶錶錶、太陽眼鏡太陽眼鏡太陽眼鏡太陽眼鏡l lLCD MonitorLCD Monitor63規劃與

39、策略管理基本策略基本策略2 穩定策略穩定策略l l意義意義意義意義l l企業在企業在企業在企業在原有的產業範圍內原有的產業範圍內原有的產業範圍內原有的產業範圍內，追求追求追求追求相同或相似的目標相同或相似的目標相同或相似的目標相同或相似的目標，或僅或僅或僅或僅對過去的成就水準作小幅度的調整對過去的成就水準作小幅度的調整對過去的成就水準作小幅度的調整對過去的成就水準作小幅度的調整。l l環境環境環境環境l l市場進入市場進入市場進入市場進入成熟期成熟期成熟期成熟期、避免、避免、避免、避免反托拉斯反托拉斯反托拉斯反托拉斯的壓力的壓力的壓力的壓力。l l案例案例案例案例l l一般民生用品一般民生用品

40、一般民生用品一般民生用品64規劃與策略管理基本策略基本策略3 退縮策略退縮策略l l意義意義意義意義l l自現行市場中退出自現行市場中退出自現行市場中退出自現行市場中退出，或減少營運的規模與範圍或減少營運的規模與範圍或減少營運的規模與範圍或減少營運的規模與範圍。l l環境環境環境環境l l替代品出現替代品出現替代品出現替代品出現、市場飽和市場飽和市場飽和市場飽和、技術革新技術革新技術革新技術革新l l案例案例案例案例l l電腦電腦電腦電腦 vs.vs.打字社打字社打字社打字社l lCD playerCD player混合策略混合策略65規劃與策略管理個案演練個案演練發展個人生涯計畫發展個人生涯計畫扼要列出你未來十年的生涯規劃。扼要列出你未來十年的生涯規劃。規劃中須從規劃中須從使命使命開始，再依開始，再依策略規劃步策略規劃步驟模式驟模式逐步展開，務必包括逐步展開，務必包括SWOT分析分析，儘可能地務實。儘可能地務實。指出你人生規劃所根據的假設及環境趨指出你人生規劃所根據的假設及環境趨勢。勢。你認為在這份計畫裡最困難達成的是哪你認為在這份計畫裡最困難達成的是哪一部分一部分?66規劃與策略管理