【精品】供应链环境下的库存控制（可编辑）.ppt

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1、供应链管理环境下的库存控制第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法第八章第八章 供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制 根据物品需求的重复程度分为根据物品需求的重复程度分为单周期库存偶发性、生命周期短单周期库存偶发性、生命周期短多周期库存多发性、不断补充多周期库存多发性、不断补充独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。不确定的、模糊的。相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在

2、一定的相互关系，可以通过一定的数学关存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。系推算得出。第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法多周期库存独立需求、相关需求多周期库存独立需求、相关需求订货费用成品库存在制品库存供应商原材料原材料库存库存接收接收用户采购采购存储费用独立需求库存独立需求库存需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。相关需求库存相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。生产系统内部物料转化各环节

3、之间所发生的需求。相相关关需需求求依依附附于于独独立立需需求求，可可根根据据独独立立需需求求精精确确地地计计算算出出来。来。第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法 库存控制的目的：库存控制的目的：服务水平最高：服务水平最高：快速供货；快速供货；库存库存费用最低：费用最低：持有成本持有成本+订购成本订购成本+缺货成本缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平在合理范围内达到满意的服务水平要解决的主要问题：要解决的主要问题：库存检查周期：库存检查周期：多长时间检查一次库存量；多长时间检查一次库存量；订货点问题：订货点问题：何时提出补充订货；何时提出补充订货；订货批量：订货批量：

4、每次每次订货量是多少。订货量是多少。第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法 第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法、（R,S）策略）策略 第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法、（t,S）策略）策略 第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法、（t,R,S）策略）策略 定量订货控制(Perpetual inventory control)订货点订货点R和订货批量和订货批量Q固定不变；固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知

5、，每次按相同的订货批量相同的订货批量Q补充库存；补充库存；关键是要确定订货批量关键是要确定订货批量Q、订货点订货点R库存量时间时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期 定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达目标库存量目标库存量=(订货间隔期订货间隔期+提前期提前期)日需求量日需求量+安全库存安全库存定期检查库存水平并订货定期检查库存水平并订货订货量订货量=目标库存量目标库存量-现有库存量现有库存量-在途库存；在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。没有规定订货点，关键

6、是要确定订货间隔期和预定的库存水平。第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法二、基本库存控制方法二、基本库存控制方法（二）常见库存控制模型（二）常见库存控制模型 1、确定型库存模型、确定型库存模型（1）周期性检查模型（）周期性检查模型（periodic review model）此类模型有此类模型有6种，分不允许缺货、允许缺货、实时补货；种，分不允许缺货、允许缺货、实时补货；每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管

7、理的基本原理和方法不允许缺货、瞬时到货型的最佳订货周期：不允许缺货、瞬时到货型的最佳订货周期：第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法、连续性检查模型（、连续性检查模型（Continuous Review Model）连续性库存检查模型分六种：连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到货型；不允许缺货、瞬时到货型；不允许缺货、持时到货型；不允许缺货、持时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许缺货、持时到货型；允许缺货、持时到货型；补货、瞬时到货型；补货、瞬时到货型；补货、持时到货型。补货、持时到货型。第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本

8、原理和方法不允许缺货、瞬时到货型的最佳订货批量：不允许缺货、瞬时到货型的最佳订货批量：1)经济订货批量经济订货批量(EOQ：Economic Order Quantity)基本假设：基本假设：需求是均匀的需求是均匀的(单位时间内的需求量不变单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；，需求是已知的常数；不允许发生缺货；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化产品成本不随批量而变化(没有数量折扣没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。

9、维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：基本参数：C购买的单位货物的成本；购买的单位货物的成本；D年总需求量；年总需求量；S每次订货费每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本单位货物每年的存储成本(K=C k，k为资金费用率为资金费用率,元元/件件.年年)；Q订货批量；订货批量；TC年总成本；年总成本；订购费 年订货费用年订货费用LQQ/2D时间库存量年总费用年总费用 TC=存储费存储费 年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量 2)订货点R：企业提出订货时的库存量。企业提出订货时的库存量。订货点订货点=提前期

10、提前期L内的需求期望值内的需求期望值+安全库存安全库存 设单位时间内的需求量设单位时间内的需求量(均值均值)为为D，方差为，方差为 2，L为订货提前期，则为订货提前期，则提前期提前期L内的需求期望值内的需求期望值=DL；方差；方差=L 2；服务水平服务水平a下，标准正态分布检验值为下，标准正态分布检验值为Z，则，则库存量库存量概率概率服务水平服务水平95%平均库存平均库存最大库存最大库存安全库存安全库存 第一节第一节 库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法二、基本库存控制方法二、基本库存控制方法（二）常见库存控制模型（二）常见库存控制模型 2、随机型库存模型随机型库存模型随机型库存模

11、型要解决的问题是：随机型库存模型要解决的问题是：确定经济订货批量或经济订货期；确定经济订货批量或经济订货期；确定安全库存量；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。确定订货点和订货后最大库存量。随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题 第八章第八章 供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制 供应链的库存管理是要通过库存管理获得用户服供应链的库存管理是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。务与利润的优化。主要内容包括：主要内容包括：采用先进的商业建模技术来评价库存策略、采

12、用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。务水平。(1)没有供应链的整体观念没有供应链的整体观念(2)对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当(3)不准确的交货状态数据不准确的交货状态数据(4)低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统(5)忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响(6)库存控制策略简单化库存控制策略简单化(7)缺乏合作与协调性缺乏合作与

13、协调性(8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题 一、供应链管理环境下的库存问题一、供应链管理环境下的库存问题(1)没有供应链的整体观念没有供应链的整体观念供应链各节点都有各自独立的目标与使供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。应链的整体效率的低下。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(2)对用户服务的理解与

14、定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。相同，导致对用户服务水平的差异。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(3)不准确的交货状态数据不准确的交货状态数据顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推

15、迟的订单引许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。息传递系统的问题。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(4)低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在

16、不同的供应链组的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。息的延迟和不准确。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(5)忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产提

17、前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。有的物品库存不足的现象。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(6)库存控制策略简单化库存控制策略简单化许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类

18、没有反映供应与需求中的不确略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。存控制没有体现供应链管理的思想。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(7)缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库

19、存控制变得高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。有效的激励机制。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(8)生产过程设计没有考虑供应链上库生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响存的影响现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，但是由于供应链

20、库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。与库存成本给抵消了。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题 二、供应链中的需求变异放大与库存波动1、需求变异加速放大现象、需求变异加速放大现象2、需求变异加速放大的原因、需求变异加速放大的原因第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题、需求变异加速放大现象、需求变异加速放大现象当供应链的各节点企业只根据来自其相当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时

21、，需求信息的不真实性会沿着应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。销商和零售商的需求变异系数大得多。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题 供应链的需求放大原理供应链的需求放大原理 时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量第

22、二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题 实际需求与订货的差异实际需求与订货的差异 批量订货量销售量第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题、需求变异加速放大的原因、需求变异加速放大的原因(1)需求预测修正需求预测修正(2)订货批量决策订货批量决策(3)价格波动价格波动(4)短缺博弈短缺博弈第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(1)需求预测修正需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预

23、测方法引起的需求修正需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。需求预测修正是需求放大的主要原因。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(2)订货批量决策订货批量决策订货订货批量批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是周期性订货是指当公司向

24、供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。订货批量决策加剧了需求放大。订货批量决策加剧了需求放大。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(3)价格波动价格波动价格波动反映了一种商业行为：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的

25、订货商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。需求的变化，从而产生需求放大现象。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(4)短缺博弈短缺博弈当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的法是所有的用户获得其订货的5 0%。用户为了获得更大份

26、额的配给量，故意地夸大用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题 三、供应链中的不确定性与库存三、供应链中的不确定性与库存1、供应链中的不确定性、供应链中的不确定性2、供应链的不确定性与库存的关系、供应链的不确定性与库存的关系第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题 1

27、、供应链中的不确定性、供应链中的不确定性(1)供应链的不确定性的表现形式供应链的不确定性的表现形式(2)供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源(3)供应链的不确定性的原因供应链的不确定性的原因第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(1)供应链的不确定性的表现形式供应链的不确定性的表现形式衔接不确定性（衔接不确定性（Uncertainty of InterfaceUncertainty of Interface）企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现链的衔接不确定性，这

28、种衔接的不确定性主要表现在合作性上。在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。之间的合作性。运作不确定性（运作不确定性（Uncertainty of OperationUncertainty of Operation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。提高系统的可靠性。第二节

29、第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(2)供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源供应商的不确定性供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。生产者不确定性生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等

30、。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。免地造成计划与实际执行的偏差。顾客不确定性顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。从众心理和个性特征等。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(3)供应链的不确定性的原因供应链的不确定性的原因需求预测水平造成的不确定性需求预测水平造成的不确定性

31、决策信息的可获得性、透明性、可靠性决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的决策过程的影响，特别是决策人心理的影响影响 第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题、供应链的不确定性与库存的关系、供应链的不确定性与库存的关系(1)衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响(2)运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题(1)衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间

32、的独立信息体系业之间的独立信息体系(信息孤岛信息孤岛)现象。现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。减。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问

33、题供应链管理环境下的库存问题(2)运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进当生产系统形成网络时，不

34、确定性增加，造成库存进一步增加。一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。存的影响。第二节第二节 供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题 第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存第八章第八章 供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的库存控制 1、供应商管理库存、供应商管理库存2、采用、采用VMI的必要性的必要性3、VMI的实施方法的实施方法供应商管理用户库存（供应商管理用户库存（Vendor anaged Inventory,VMI）是一种在用户和供应商）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都

35、是之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。正，以产生一种连续改进的环境。第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存1、供应商管理库存、供应商管理库存存货所有权归供应商所有；存货所有权归供应商所有；VMI仓库可是双方选定的第三仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的仓库中开辟的VMI专用区域；专用区域；供需双方高度信息共享，一供需双

36、方高度信息共享，一般通过般通过EDI来共享需求，存货来共享需求，存货等数据；等数据；制造商一般通过需求预测制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，）来传递需求信息，总括订单（总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明来确定采购价格，工作说明书（书（statement of work）来）来明确双方的责任和义务，不明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单再采用固定的采购订单（purchase order）；）；信息流物流供应商供应商制造商制造商VMI仓库仓库最终客户制造商仓库制造商仓库供供应应商商用用户户VMI库存管理流程图库存管理流程图第三节供应商管理

37、库存第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存VMI库存管理模式运作流程供应商客户收货IQC入库储存VMI 仓库拣货分货集货物流加工盘点统计分析6.依据配送日报表向客户开具发票日報表日报表4.依据存货水平补货3.依据MPS制定每周的存货配送5.依据工单订货（Pull Signal）1.总括订单（BLANKET P/O）2.13 周预测（FORECAST）传统的库存管理和传统的库存管理和VMI模式的比较模式的比较比较项目比较项目传统业务模式传统业务模式VMI 模式模式采购订单采购订单在传统的库存管理模式下，客户在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的通过采购订单

38、来定购自己需要的物料和数量。物料和数量。在在VMI模式下，供应商负责订单的投模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测放，客户只提供需求预测（forecast）和要货申请（）和要货申请（pull signal）。）。存货透明度存货透明度客户只有在有需求的条件下，才客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息。和供应商共享其需求和存货信息。供应商可以实时地了解客户的库存水供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量。地点和数量。存货补充存货补充订单的投放时间

39、和订单批量大小，订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订确定，供应商只能被动地接受订单。单。订单的投放时间和订单批量大小由供订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行应商确定，并按照客户需求日期进行补货。补货。存货计划存货计划客户负责维护库存计划，如存货客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等。天数，安全库存等。供应商根据双方的协议，确定库存计供应商根据双方的协议，确定库存计划。划。第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存基本原则基本原则(1)合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）在实施在

40、实施VMI时，相互信任与信息透明是很重时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。的合作精神，才能够相互保持较好的合作。(2)使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。使双方的成本都获得减少。第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存(3)框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上

41、达成一致的目标。要双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。(4)连续改进原则连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存2、采用、采用VMI的必要性的必要性(1)(1)成本缩减成本

42、缩减VMIVMI缓和了需求的不确定性缓和了需求的不确定性VMIVMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMIVMI提高了补货频率，使供需双方都受益提高了补货频率，使供需双方都受益 VMIVMI将使运输成本减少将使运输成本减少 (2)(2)服务改善服务改善VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。服务水平。VMI可以使产品更新更加方便可以使产品更新更加方便.第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存3、VMI的实施方法的实施方法实施实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，策略，首先要改变订单的处理方式，建立基

43、于标准的托付订单处理模式。建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。理用户库存的关键。实施步骤：实施步骤：(1)建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统(2)建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革组织机构的变革第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存(1)(1)建立顾客情报信息系统建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。顾

44、客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。来。第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存(2)建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。和物流畅通。必须：必须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；保证自己产品条码的可读

45、性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。解决商品存储运输过程中的识别问题。第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存(3)建立供应商与分销商（批发商）的建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议合作框架协议 供应商和销售商（批发商）一起通过协供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或或Internet）等。）等。第三节供应商管

46、理库存第三节供应商管理库存(4)(4)组织机构的变革组织机构的变革 VMI策略改变了供应商的组织模式。策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入事情，引入VMI策略后，在订货部门产生策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。库存补给和服务水平。第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存供应商管理存货的方式供应商管理存货的方式供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所用户使用软件执行存货

47、决策，用户拥有存货所有权，管理存货。有权，管理存货。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。策，管理存货，但是存货的所有权归用户。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。策，管理存货，拥有存货所有权。供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存实施VMI的几种形式制造商供应商VMI模式 VM

48、I仓库制造商零售商1零售商2零售商n第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存供应商制造商 VMI模式 VMI仓库 （VMI主导企业）供应商1供应商2供应商n制造商第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存实施VMI的几种形式“供应商-3PL-制造商”VMI模式第一层供应商第二层供应集配商集配商（3PL）制造商JIT配送第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存实施VMI的几种形式3、VMI的实施方法的实施方法第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存1进行基于活动的成本分析进行基于活动的成本分析(activity based costing，ABC)(1)时间成本时间成本(2)资金成本或机会成本资金

49、成本或机会成本(3)过期成本过期成本(4)短缺成本短缺成本(5)质量成本质量成本(6)价格成本价格成本(7)税收成本税收成本3、VMI的实施方法的实施方法第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存1进行基于活动的成本分析进行基于活动的成本分析(activity based costing，ABC)(8)保险成本保险成本(9)仓储成本仓储成本(10)人力成本人力成本(11)系统运行成本系统运行成本(12)固定资产投资成本固定资产投资成本(13)运输成本运输成本(14)保管条件成本保管条件成本第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存 2组建多功能小组组建多功能小组 第三节供应商管理库存第三节供应商管

50、理库存第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存 3实施实施VMI的难点的难点(1)供应链中企业的仓储人员的调解工作供应链中企业的仓储人员的调解工作(2)拟订粗略的存货品种和补充计划拟订粗略的存货品种和补充计划(3)供应商交货工具，仓库的建立问题供应商交货工具，仓库的建立问题(4)供应商管理存货的能力及人力资源等问题，供应商管理存货的能力及人力资源等问题，(5)供应商将如何满足所有参与者的送货时间，供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货安全等问题送货地点，存货安全等问题(6)单位库存量、规格、存货进出流程单位库存量、规格、存货进出流程第三节供应商管理库存第三节供应商管理库存 3实施