二章管理知识基础教案.ppt

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1、二章管理知识基础 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2.1管理的定义和性质关于管理的两种定义关于管理的两种定义管理的职能是计划、组织、指挥、协管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。调和控制。亨利亨利 法约尔法约尔管理是通过其他人完成事情管理是通过其他人完成事情前者说明了如何去实现后者，后者则前者说明了如何去实现后者，后者则是前者的总的概括。是前者的总的概括。对以上两种定义的综合：管理就是为了某种目标，应用一切思想、管理就是为了某种目标，应用一切思想

2、、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、协调和控制他人，调度各种资源，如人、协调和控制他人，调度各种资源，如人、财、物、设备、技术和信息等，以求以最财、物、设备、技术和信息等，以求以最小的投入去获得最好或最大的产出目标。小的投入去获得最好或最大的产出目标。关于管理性质的讨论：管理是艺术还是科学？管理是艺术还是科学？管理既是艺术又是科学。管理科学理论的应管理既是艺术又是科学。管理科学理论的应用说明管理已由艺术为主的阶段发展到以科学为用说明管理已由艺术为主的阶段发展到以科学为主的阶段主的阶段管理问题是定性还是定量？管理问题是定性还是定量？管理既要追求科学的定量分析

3、又要重视基于经管理既要追求科学的定量分析又要重视基于经验的定性分析。验的定性分析。管理是否是一门独立的科学？工科？文科？管理是否是一门独立的科学？工科？文科？19991999年我国已经将管理学作为一个科学门类，年我国已经将管理学作为一个科学门类，这意味着理、工、农、医、文、法、管都是平行这意味着理、工、农、医、文、法、管都是平行的科学。的科学。2.2管理与管理现代化1.管理管理是一个十分广泛的概念，有着非常丰富的内涵和外延。简单说来，管理就是了解情况，作出决策。管理的过程就是决策的过程，它通常包含以下步骤：发现问题：管理者通过收集系统运行中的有关信息，根据经验或有关标准，发现现行组织存在的问题

4、。拟定方案：针对具体的问题拟定出若干种解决的方法，并估计出每一方案将花费的人力、费用和收益。作出决策：经过综合考虑，选择最为合理的方案进行实施，并随时监督和控制实施情况。针对于管理过程的三个步骤通常把管理分成三个层次，高层管理、中层管理和基层管理。这三层管理工作的特点各不相同。高层(也称战略级)管理是指一个组织或系统最高领导层所做的工作，其主要任务是根据组织内外的全面情况，分析和制订该组织长远目标及政策。中层(也称策略级)管理的任务是根据高层管理所确定的总目标，具体对组织内所拥有的各种资源，订出资源分配计划及进度表，组织基层单位来实现总目标。基层(也称执行层)管理则是按照中层管理制定订购计划，

5、具体组织入力去完成计划。例如，在一个企业当中，厂长的工作属于高层管理，各科室(如计划科、生产科、销售科等)的工作则属于中层管理，而车间主任的工作则属于基层管理。在管理活动中应用电子计算机，建立管理信息系统，标志着管理现代化的进程。对于管理现代化的全面理解，将有助于管理信息系统的开发和运行。那么，什么是管理现代化呢?2管理现代化管理现代化是一个整体的概念，它的主要内容包括管理思想、管理组织、管理方法和管理手段的现代化。(1)管理思想的现代化没有管理思想和观念上的转变，就无法实现管理组织和管理方法的现代化，也谈不上管理手段的现代化。管理思想的现代化有多种表现形式，例如，重视经营、重视决策的思想。“

6、管理的重点在于经营，经营的成败在于决策”。前面我们已经提到管理的过程就是决策的过程，而关系到企业生存和发展的战略决策则是最重要的决策。(2)管理组织的现代化管理组织的现代化包括管理体制、机构设置、生产组织和劳动组织等方面的现代化。为实现管理现代化，在管理体制上应做到集权和适度分权，加强各管理层的经济责任制，采用与实行现代化管理方法和手段相适应的高效率的劳动组织和生产组织形式等。(3)管理方法的现代化管理方法的现代化主要表现在对生产经营活动中的各种事物，从定性概念发展为定量分析，从依靠经验判断逐渐转向应用数学模型和方法与经验判断相结合来进行决策。例如，经营预测和决策方法，质量控制的统计方法，全面

7、经济核算，库存管理技术，线性规划，投入产出分析等等。先进的管理方法是投资少或不投资就可取得经济效益的有效途径，需大力推广应用。(4)管理手段的现代化管理手段的现代化主要表现在电子计算机和通信技术在管理领域中的应用，它对于大企业和大系统有着特别重要的意义。当今，电子计算机和通信技术的发展将成为实现管理现代化的重要内容和标志，电子计算机在企业管理中的应用程度反映了管理现代化的程度。计算机管理信息系统的建立可以从一定程度上反映出管理现代化的整体内容，也是由传统管理向现代管理过渡的桥梁。所以，前面所论述的管理现代化的全部内容，正是开发计算机管理信息系统的基础。2.3主要管理科学家的论点泰勒泰勒他把科学

8、管理的原理归纳如下：1.凭科学办事，代替凭粗浅经验办事。2.集体行动协调、避免不合拍。3.做到彼此合作，而不是因个人主义泛滥而导致混乱。4.追求产出最大，而不让它受到约束。5.尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的成就。6.泰勒还主张劳资双方不要把注意力放在赢余分配上，而应把注意力转向增加赢余上。并认为科学管理是一次思想革命，是雇主和工人如何对待工作、同事如何相互对待的一次思想革命。法约尔法约尔提出了以下对主管人员的品质要求和训练。1.体质方面：健康、有活力、有风度。2.智力方面：学习、判断、适应和智能活力。3.精神方面：干劲、负责、坚定、忠诚、机智、尊严、创新精神。4.教育方面：相关知

9、识的广博。5.技术方面：本职工作的熟练掌握。迈约迈约是行为科学学派的主要代表人物，他在30年代和西方电气公司合作进行了著名的霍桑试验。行为科学认为人是社会人，企业应当为社会作贡献，应关心职工，职工应当有权从产出当中获得生活资料。甚至鼓吹工人参加管理。孔子：德礼为治韩非：法、术、势老子：无为而治德：道德规范礼：等级秩序法：法治术：相人之术势场：周围人的支持“无为”是一种以有为为前提的“无为”。2.4管理的组织管理的组织已经出现了各种各样的形式，归纳起来可以分为以下几种：1.U型组织。即直线职能制组织结构(unitarystructure),它是一种内部一元化领导的组织形式。纯直线制的形式,一切均

10、由一个头说了算,如下图：纯直线制这种形式在生产企业中已几乎绝迹,它只适用于任务明确,而又要求领导集中、控制严格的情形。这可以说是一种树状组织。直线职能制组织。如下图：厂长厂长会计会计市场市场生产生产人事人事车间车间n车间车间2车间车间1.在这种组织形式中，各车间直接隶属于厂长。而各职能部门无权命令各车间，只能根据规章为各车间办理手续，为车间服务。职能制的执行往往导致职能部门权力的增长，形成直接对下属的领导。这种组织形式的优点是减少了厂长的负担，它的缺点是增加了车间的负担；而且容易造成“政出多门”，办事效率低下。厂长厂长会计会计市场市场生产生产人事人事车间车间n车间车间2车间车间1.2.M型组织

11、。它实现了企业多元化(中层)领导，即权力下放、决策下放的扁平化组织。事业部制组织结构事业部制组织结构：它是距阵式组织在：它是距阵式组织在更大范围即大公司范围的实现。更大范围即大公司范围的实现。矩阵式组织矩阵式组织：它的一维是直线组织，另：它的一维是直线组织，另一维是任务，第三维是职能部门。一维是任务，第三维是职能部门。由于组织中职能部门的权力过大和直线组织的分段引起任务的分割，每个功能似乎均有人负责，而无人对整个任务或整个任务的过程负责，为了加强任务过程的负责制，许多企业采取了矩阵式组织。矩阵式组织的一维是直线组织，另一维是任务，这个任务或为产品或为项目。无论车间或项目均在职能部门的支持下工作

12、，因而可以认为职能部门处于第三维。这样就形成了三维矩阵式组织。矩阵式组织董事会董事会董事长董事长 总经理总经理事业部事业部n职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门n事业部事业部2事业部事业部1.事业部式组织事业部一般是按产品来划分，可以自己下设职能部门，拥有较大的自主权，具体表现在发展自身产品方面有绝对的决策权，但它不是完全的子公司，主要表现在两个方面，其一有些事务还是归全公司管，其二是它有为全公司服务或管理的义务。3.H型组织。无论是U型组织或M型组织，对企业顶层来说均是一个“头”的组织，“多头”只表现在中间层，如多个事业部。其进一步发展就成为多头的组织，也就是说公司的内部组织

13、有了外部“头”的成分，其形式如图：H型组织控股子公司实际上只是个利润中心，本公司总部对控股子公司的主要目标就是投资获利。控股子公司设董事会，一切事物包括产品或服务方向、市场、财务等均由自己决定。本公司总部只能通过董事会施加影响，不能直接干预。由于本公司投资多少的不同，对子公司的影响力也就不同。所以下属子公司又可分为全资子公司，控股子公司和参股子公司，其形式如下图：本公司总部本公司总部战略研究部战略研究部产权投资部产权投资部技术发展部技术发展部直属单位直属单位全资子公司全资子公司参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司参股子公司参股子公司.H型组织的进一步发展就是虚拟组织(virtualorganization)，虚拟组织又称为动态联盟。它是由多个企业组成的临时性组织。当一项任务来临时，各企业组成联盟。当任务完成时联盟自动解散，但相互沟通仍然保持，以备以后再次联盟。由于虚拟组织的出现，企业间的关系发生了很大的变化，许多企业结成了战略伙伴关系，甚至相互竞争的企业也不妨碍在某些项目上实现合作，这就是竞争伙伴关系。我们应当关注虚拟企业发展的动向。