人力资源开发与管理之员工招聘与选拔.ppt

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1、人力资源开发与管理之员工招聘与选拔 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望人力资源开发与管理人力资源开发与管理之员工招聘与选拔之员工招聘与选拔南京航空航天大学经济与管理学院钱焱yannie-13951803137第一节：招聘与选拔概述一、招聘的意义招聘的意义:从宝洁谈起从宝洁谈起招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销招聘活动是企业对外的一个窗口亲和力成为凝聚员工的纽带，也是招聘时必须考虑的条件二、招聘工作的基础二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础

2、性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。三、三、招聘选拔中的新挑战招聘选拔中的新挑战不易获得合适的侯选人实际的工作表现与面试的表现不一致录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合人员流失过快招聘成本太高四、招聘方案的目标四、招聘方案的目标1.达到成本效率2.吸引高度合格的候选人3.帮助确保那些被雇

3、佣的人留在公司五、影响求职者接受一项工作的因素五、影响求职者接受一项工作的因素1替代性的工作机会2公司的吸引力3工作的吸引力4招聘活动本身的吸引力六、错误选才的代价六、错误选才的代价公司的业绩受到影响公司的形象受到影响影响士气间接的使竞争对手获利给人力资源部的工作造成压力牺牲了大量的招聘选拔成本第二节：招聘的策略一、招聘前的思考一、招聘前的思考我们开展招聘工作的目标是什么？我们需要招到怎样的员工？我们需要工作申请人接收到什么样的信息？这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？招聘的理念：招聘的理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。二、企业文化、形

4、象和招聘互相影响二、企业文化、形象和招聘互相影响良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。三、招聘中出现的新趋势三、招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源

5、管理职能活动密切相关的阶段。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、企业的招聘工作处处充满“杀机”。四、招聘的市场运作策略1、了解市场运作方式、了解市场运作方式2、了解你的竞争对手、了解你的竞争对手3、对宣传推广活动给予足够的重视、对宣传推广活动给予足够的重视4、善待你的求职者、善待你的求职者策略之二：人才吸引策略 令人满意的工作的特点令人满意的工作的特点我能骄傲地告诉别人我在这里工作这确实是我非常喜欢的有趣的工作在这里我可以学到更多东西我能够得到非常高的报酬我有提升的机会如何吸引到你想要的人如何吸引到你想要的人公司和职位的稳定性和安全感公司为知名企业公司有相对灵活的工作时间有其他

6、公司所不具备的挑战和机遇宽广、舒适的办公环境更大的权利和责任招聘过程招聘过程人力资源计划人力资源计划职位说明书职位说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格招聘活动招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请甄甄 选选 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 做出决策 发出通知评评 价价 思路 程序 效率 方法第三节：人员的选拔与评价第三节：人员的选拔与评价人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔的方式和方法也不一样。一、常用的选拔评价的工具与方法面试测试测评中心方法之一：

7、面试方法之一：面试面面 试试是一种面试人与求职者之间相互交流信是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的息的有目的的会谈会谈。它使招聘方和受聘。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试的影响因素面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应 晕轮效应(haloeffect)面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响 如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效面试者经过训练面试者经过训练通过工作分析确定工作要求通过工

8、作分析确定工作要求只只着着重重了了解解工工作作要要求求的的那那些些知知识识、技技术术、能能力力和和其他特点其他特点 严格根据工作分析的结果设计面试问题严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试在轻松的气氛下进行面试编制特制的表格，根据标准来评价申请者编制特制的表格，根据标准来评价申请者由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提

9、问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式结构式结构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 面面 试试 方方 法法 的的 分分 类类 面面 试试 可可 以以 分分 为为 结结 构构 化化 面面 试试 和和 非非 结结 构构 化化 面面 试试 两两 种种。原则：原则：Past Behavior is the safest predictor of future behavior收集应聘者过去的收集应聘者过去的STARsS/TARS/T：情形和任务：情形和任务A：行动：行动R：结果：结果素质维度关键行

10、为行为类问题情形/任务行动结果Leadership请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务情形或任务情形或任务=为什么？为什么？行动行动=做了什么？如何做的？做了什么？如何做的？结果结果=行动的效果？行动的效果？完整的完整的“星星”：Complete STARs部分部分“星星”：Partial STARs假假“星星”：False STARs好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点：在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中

11、得提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。到什么。推荐使用下列的句型：解决型问题：解决型问题：“如果如果该怎么办？该怎么办？”还有诸如：还有诸如：“你当你当时所遇到的最有挑战性（或最时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：以这样的词语开头的问题：“你做你做的经验是什么？的经验是什么？”行为型问题和测试型问题行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的

12、答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。提问时应注意的问题提问时应注意的问题 面试结束面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事：提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的

13、过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。如果真找不出合适的人选，不要灰心，如果真找不出合适的人选，不要灰心，从头再来，开始新的挑选过程！不要从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数滥竽充数”！作出明智的决定作出明智的决定方法之二：招聘测试方法之二：招聘测试 人员测评是一种科学的测量方法，它是人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定等方面进行综合的评定，这种评定以定

14、量和定性相结合为特征。量和定性相结合为特征。测评测评=测量测量 +评价评价举例举例1心理测验心理测验问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？最大多数人的答案：5举例举例1心理测验心理测验另一种答案：0举例举例1心理测验心理测验2、什么是有效测试方法？什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效成本有效收益成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性3、常用的几种测试方法、常用的几种测

15、试方法智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。4、测试过程中的注意事项、测试过程中的注意事项测试必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。方法之三：测评中心一、何谓测评中心测评中心不是一

16、个地理概念，而是一种综合性的人员测评方法。测评中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。二、测评中心的特点对个人的评价是在团队中进行的评议时由专家集体组成评议时使用多种方法测评中心评价多维度的个体变量测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面效度。一般来说，测评中心需要花费2-3天的时间测评手段多为真实情景的模拟测评中心的主要内容一、无领导小组讨论是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。参加讨论的被测评人数一般是4-8个人，最好是6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。所谓“无

17、领导”就是参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导。目的：考察被评价者的领导欲望、主动性、辩论说服能力、协调能力、领导能力、人际交往能力、以及决策能力等等，同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。评分的标准发言次数的多少是否善于提出新的见解和方案是否敢于发表不同的意见是否善于消除紧张气氛，说服别人，调节有争议的问题是否尊重别人是否倾听别人的意见是否侵犯他人的发言权语言表达能力、概括能力二、文件筐（公文处理练习）在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一

18、堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。文件数一般不少于份，不多于份其中有信函、电话记录、命令、备忘录、请求报告、各种函件等。评估员将考察候选人文件的处理是否有轻重缓急之分，是否有条不紊，是否在必要时请示上级后授权下属；还是拘泥于细节、不抓重点、杂乱无章的处理。目的：评价其在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用能力、处理

19、问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等。3、情景模拟又称模拟作业，防真测评或模拟测验，它是设置一定的模拟情景，让被测评者扮演一定的角色，在模拟的情景中，按照考官的要求完成一个或一系列的任务和活动，从而测评其再拟聘岗位工作上的实际能力和水平。典型练习：小溪练习建设练习4、管理游戏团队竞争模拟角色扮演模拟面谈5、演讲竞选演说就某个问题发表自己的观点辩论式的演讲 第四节面试技巧一、面试前的准备1确定3W：明确面试前的三要素When(时间)、Where（地点）、Who(联系人)2知己知彼1）事先了解一些企业背景2）准备问题3）模拟面试练习何时谈薪第一次面试不要提出薪酬要求面试官不提,应聘者最好也不提不必担心提薪酬会失去机会谈薪前要心中有数谈薪酬前要注意企业的性质薪酬提问技巧像你们这样的大（正规）企业都有自己的一套薪酬体系，请问可以简单介绍一下吗？”贵公司的薪酬水平在同行中的位置是怎样的？除了工资之外还有哪些奖金、福利和培训机会？试用期后工资的加幅是多少？”谢谢各位！