职位分析与职位评价.ppt

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1、职位分析与职位评价职位分析与职位评价2职位分析与其他人力资源管理职能 职位分析在人员招聘中的应用职位分析在人员招聘中的应用笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试人员甄选人员招募征收召集候应选聘人资 料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部力门部设会计同方用案人企业中常见的人员招聘程序企业中常见的人员招聘程序招聘广告的内容职位说明书职位名称职位名称工作内容工作内容任职要求任职要求工作标识工作标识基本职责基本职责任职资格任职资格工作概要工作概要直接转换提炼最重要的部分提炼最重要的部分职位分析与招聘广告的关系例：例：u职位名称职位名称：人力资源经理人力资源经

2、理u工作内容工作内容：u确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。u确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。u通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。u任职资格：任职资格：u大学及大学以上教育程度。u人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。u对国家政策和规章制度有全面了解。u良好的英语和计算机应用能力。职位分析与人员甄选的关系职位分析与人员甄选的关系人员甄选的基本流程人员甄选的基本流程求求职职申申请请书书筛筛选选考考试试初初次次面面试试复复试试确确定定录录用用应应 聘聘者者新新 员员工工人员甄选人员甄选步骤步骤主要考察主要考察指标指标与职位

3、说与职位说明书的联明书的联系方式系方式职位说明书职位说明书中的中的对应部分对应部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求人员甄选环节与职位说明书的关系人员甄选环节与职位说明书的关系u职位分析与面试的关系仪表仪表气质气质风度风度语言表达语言表达岗位能力要求岗位能力要求行业知识行业知识产品产品/服务知识服务知识一般能力要求一般能力要求工作经验（内容）工作经验（内容）岗位知识与能力要岗位知识与能力要求求职职位位要要求求通通用用性性

4、要要求求提问提问观察观察职职位位分分析析的的贡贡献献如何设计面试确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献以房地产公司市场部经理为例设计面试的过程工作经验必备要求理想要求工作经验具备市场策划工作经验3个以上大型项目的市场策划经验相关工作经验4年施工现场工作经验6年施工现场工作经验能力要素等级要求能力要素等级要求1）业务能力1 2 3 4 5 9）责任心1 2 3 4 5 2）学习能力1 2 3 4 510）心理承受力1 2 3 4 53）创新能力1 2 3 4 511）决策能力1 2 3 4 54）协调能力1 2 3 4 5

5、12）培养指导下属1 2 3 4 55）沟通能力1 2 3 4 5 13）计划能力1 2 3 4 5 6）公关能力1 2 3 4 5 14）组织能力1 2 3 4 5 7）适应性1 2 3 4 515）团队合作1 2 3 4 58）进取心1 2 3 4 5面试的考察要素清单自信心影响力协调能力沟通能力计划能力组织能力业务能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验组织要求计划能计划能力力问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?为什么?2.你认为以往有些市场策划不能贯彻落实的主要原因是什么?你觉得应如何克服策划本身的缺陷?3.你认为在做企业市场策划时最容易忽视的问题是什

6、么?应该如何制定一个切实可行的策划方案?考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中出现的问题。选取第5等级的要素辅导员面试案例：辅导员面试案例：u学生李某，男，大一新生，性格外向，喜欢参加集体活动，并对网络非常感兴趣，喜欢上网聊天，并经常通过公共网络浏览国外网页。有一天，李某的同学向辅导员反映，李某接到一国外非法组织的网上通知，情绪非常激动，准备响应该组织的号召参加到某一城市的集会游行，而且还做了寝室其他同学的思想工作一起参加。u假如你是该学生辅导员，请问你该如何处理？u答案要点：答案要点：u一、尽快找到该学生和寝室有关同学，

7、阻止其参加非法集会游行。u二、了解李某的思想情况和对其进行联系的国外非法组织情况，并及时向主管领导和有关部门汇报。指定学生干部对李某及其同学进行看护。u三、针对李某和其同学刚入校，对社会不了解的现实，有针对性地讲解我国的政治制度、集会制度、学校管理制度，揭穿国外非法组织组织集会游行的丑恶面目和险恶用心。u四、针对李某爱上网这一特点，鼓励其加强学习，钻研网络技术和计算机技术，并为同学和班级服务。u五、利用政治学习时间，在班级里开展一系列的政治思想教育活动、利用各种主题活动，开展理想信念教育，构筑政治思想教育阵地。u六、多组织一些课外文体活动，丰富学生的课余生活。u七、建立由班级主要学生干部和学生

8、骨干组成的信息网络，及时了解学生各种信息，做好各种突发事情的防范和处理。职位分析在人员培训中的应用职位分析在人员培训中的应用u现代企业的培训流程：现代企业的培训流程：u（一）培训需求分析（一）培训需求分析u（二）制订培训计划（二）制订培训计划u（三）实施培训计划（三）实施培训计划u（四）评估培训效果（四）评估培训效果职位分析与培训的关系u职位分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段。u对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成：u1、组织分析。u2、任职资格分析。u3、人员分析。u职位分析与培训需求分析之间的关系职位分析与培训需求分析之间的关系u1、职位分析与组织分析、职位分析与组织分析

9、u一是帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使组织能够准确的对人力资源现状进行度量；二是提供关于工作的情景信息。u2、职位分析与任职资格分析、人员分析的关系、职位分析与任职资格分析、人员分析的关系u人员分析是建立在任职资格分析之上，将任职资格与任职者现状进行对比的过程，因此职位分析对人员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中。u（1）具有可变异性：u在“冰山理论”，在任职资格体系中，主要包括两个部分：u一个部分是浮于水面之上的内容，包括知识、技能。另一个部分则位于冰山的水面之下，主要包括自我观念、内在动机等。在这两部分之中，前者是较为容易改变的，而后者则较为稳定与固化，改变起来相当的困难。培训中的

10、任职资格分析主要针对前者u（2）需要对比培训的成本与收益：u通过对比任职资格与任职者之间的差异来找到培训的需求点，这是培训需求分析的主要手段。但是，并非任职者与既定标准之间的所有差异都需要通过培训来弥补。职位分析在绩效考核中的应用职位分析在绩效考核中的应用u现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献。u绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。u考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，一种是传统的基于职位分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系。u这

11、两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点“职位”上进行交叉，并形成相互补充的关系。基于职位分析的考核指标设计基于职位分析的考核指标设计职位分析职位目的：-工作职责：1、-2、-3、-业绩标准考核指标责任细分指标筛选与可操作化考核指标的补充筛去不具关键性的指标筛去不具可衡量的指标筛去信息难以收集的指标最终的指标最初的指标业绩标准筛选过程业绩标准筛选过程考核指标的考核指标的计算方式计算方式对于硬指标，可以用数学公式来进行计算对于软指标，需要对指标的内涵进行细化的界定考核指标的信息考核指标的信息收集的方式和来收集的方式和来源源确定对指标进行衡量时需要收集哪些方面的信息？信息的提供者是谁？通过什

12、么样的工具和表格来收集信息？考核指标的权重考核指标的权重确定每一个指标在整体考核结果中的百分比权重。确定考核指标的确定考核指标的目标值与等级定目标值与等级定义义确定每一指标所需要达到的目标值，并以此为基础，确定SABCD五个等级的等级界定。指标类指标类型型特点特点示例示例界定方界定方式式界定方式举界定方式举例例硬指标硬指标其结果可以通过数学公式进行计算市场占有率客户投诉率XX目 标达成率需要确定对其进行计算的数学公式客户投诉率=客 户 的 投诉人次/客户总数100%软指标软指标 难以用具体的数量来进行衡量，而需要进行定性的评价 XX的有效性XX的质量需要对其进行具体的界定，作为进行衡量的标准财

13、务报告的质量：“财务报告的正确性、信息充分性、可读性与对业务的指导意义”既要确定公式，又要界定标准董事会对投资分析报告的 满 意 度=每 一 位董事的评分权重董事评分的标准为：报告的准确性、指导意义和可读性。1、考核指标计算方式的确定、考核指标计算方式的确定指标类型指标类型考虑角度考虑角度常见信息来源常见信息来源示例示例硬指标硬指标信息来源需要从计算公式的自变量的角度去进行考虑公司业务和管理中的文件、记录和报告等客户投诉率的计算：客户投诉的次数应来自于公司的客户投诉记录，而客户总数则来自于公司的客户档案；软指标软指标信息来源需要从考核者在作出决策时的信息支持者的角度去进行考虑公司内外相关人员和

14、专家的意见总经理最终需要对财务经理的“财务报告的有效性”指标进行评分，他需要在参考各业务部门经理和外部财务专家的意见来综合进行评价。2、不同类型指标的信息来源的确定、不同类型指标的信息来源的确定3、确定指标的权重确定指标的权重u考虑以下几方面的因素：u（a）指标的重要性：）指标的重要性：即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高。u（b）部门可控性：）部门可控性：部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高。u（c）指标的可衡量性：）指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要相应调高。u4、确定指标的等级定义确定指标的等级定义u指标的等级定义指的是指标在不同业

15、绩水平下的不同表现。一般来讲，考核指标可以划分为5个等级：S优秀，A良好，B合格，C需改进，D不合格。硬指标确定期望达到的目标，作为A等级的定义确定等差推出其余四个等级的定义软指标对B等的要求进行描述采用更高的要求来描述S与A等级采用比B低的要求来描述C与D不同类型指标的等级定义的确定不同类型指标的等级定义的确定例例:（1）硬指标等级界定：利润目标达成率S：101%以上、A：10091%、B：8190%、C：7180%、D：78%及其以下（2）软指标等级界定：工作效率S：做事雷厉风行，不拖拉，高效率完成工作；善于使用时间。A：做事较快，及时完成工作；对时间的使用较好。B：做事不算慢，但效率不高

16、。对时间的使用有值得改进之处。C：做事有时拖拉，经催促才能完成。不善于利用时间。D：做事很拖拉，几乎把人急疯，没有时间效率。考核指标等级界定示例考核指标等级界定示例5、形成指标操作细则表形成指标操作细则表指标名称客户投诉率指标定义客户投诉的人次与客户总数的比较计算公式客户投诉人次/客户总数指标权重15%被考核者客户服务部经理数据来源客户投诉记录、客户档案等级定义SABCD0.35%0.3%0.25%0.20%0.15%基于战略的KPI考核战略导向：战略导向：KPI指标直接来自于对组织的目标和战略的分解，更加有利于实现对战略的传递与落实。定量化：定量化：KPI指标更加强调指标的定量化。集中化：集

17、中化：KPI指标更加集中于业绩的关键点；越是基层的职位，其KPI越少，有的职位只有12个KPI，有的职位甚至没有KPI。KPI的主要特点的主要特点关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicators）企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。uKPI开发过程（一）提取企业关键成功因素和关键绩效指标1、明确企业战略u2、确定关键绩效领域u3、设计企业级关键绩效指标u（1）确定关键成功要素（CSF）技术支持优秀制造企业客户服务优秀制造利润与成长市场领先人力资源u（2）确定关键绩效指标（KPI）技术支持优秀制造企业客户服务优秀制造利润

18、与成长市场领先人力资源利润资产管理新产品开发核心技术地位国产化质量控制交货成本员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络的有效性优秀制造成本质量控制交货来料批通过率次品废品率降低率准时交货率单位产值费用降低率u（二）确定部门级关键绩效指标（三）确定员工KPI（四）员工绩效评价指标的选择u职位分析与职位分析与KPI体系的关系体系的关系u以职位分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系，虽然是两种不同的考核指标设计的思路，但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相互补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉。u1、中高层职位：以、中高层职位：以KPI为主的考核体系为主的考核体系u对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门，所以，可以直接将公司级KPI与部门级KPI转化为该职位的KPI。u2、基层职位：基层职位：KPI、职位分析、临时任务三者结合的考核、职位分析、临时任务三者结合的考核体系体系u对于基层职位，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较为疏远，因此，每个职位往往只能分解到12个KPI，有的职位甚至没有KPI。这样，仅仅通过KPI来进行考核，就只能考察其工作业绩的一小部分。所以，就需要通过职位分析来对KPI指标进行补充。