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1、美华管理人才学校美华管理人才学校 学学员用书员用书 电子教辅管电子教辅管理学理学第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务第第3节节 管理的过程、特征和适用范围管理的过程、特征和适用范围 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 第第2节节 管理者的职责、技能及职业化管理者的职责、技能及职业化 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 版权所有，未经允许不得翻版第 2 页管理学（第三版）2007年8月 第 页版权所有，

2、未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 3 页管理学（第三版）讨论题：讨论题：1制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的 根源是什么？根源是什么？2应该怎样做才能防止该类冲突再发生？应该怎样做才能防止该类冲突再发生？引例：不知所措（错）的张力引例：不知所措（错）的张力管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1

3、节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务一、为什么需要管理一、为什么需要管理 管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。所谓所谓组织组织（organizations）是由两个或两个以上的个人）是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组合而成的有机整体。【乐队；大学；军队；企业乐队；大学；军队；企业】组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。版权所有，未经允许

4、不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 4 页管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务二、什么是管理二、什么是管理 管理（管理（management）就是在特定的环境下，）就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年

5、8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 5 页管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 “管理管理”定义的四方面含义：定义的四方面含义：版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 6 页管理管理的含义的含义1、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。4、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3、管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。2、管理工作要通过综合运用组织

6、中的各种资源来实现组织的目标。管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务三、管理的目标三、管理的目标版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 7 页 管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。管理的目标是与组织的目标联结在一起的。第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8

7、月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 组织的产出目标：组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。2组织的绩效目标：组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之间转化关系的一种更全面的衡量。效率效率：资源的利用率高低；：资源的利用率高低；效果效果：产出合乎要求否？：产出合乎要求否？版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 8 页作业活动投入的资源取得的成果 产出 二、管理二、管理/组织的目标组织的目标管理学（第三版）第

8、页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3组织的终极目标：组织的终极目标：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标 以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 9 页营利性组织非营利性组织二、管理二、管理/组织的目标组织的目标 任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！合乎要求的目标！管理学（第三版）管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许

9、不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 10 页管理对管理对组织目组织目标的促标的促进作用进作用1、促进组织的产出目标，如产量与期限、品种与质量、成本花费等。3、促进组织的终极目标的实现。2、提升组织的效率与效果。效率效率指正确地做事情；效果效果指做正确的事情。二、管理二、管理/组织的目标组织的目标管理学（第三版）第节第节 管理者的职责、技能与职业化管理者的职责、技能与职业化 一、管理者的分类与职责一、管理者的分类与职责第 页版权所有，未经允许不得

10、翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 11 页管理者（managers）是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。管理学（第三版）二、各类管理者的职责二、各类管理者的职责 第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，

11、未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 12 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员1.从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类：作业人员，作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层(称为作业层)，不具有监督他人工作的职责。管理者：协调他人工作的人管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版

12、权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 13 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员中层管理者：中层管理者：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 高层管理者：高层管理者：处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织

13、的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官（CEO）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 14 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员基层管理者基层管理者，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在

14、制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的。二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 管理学（第三版）2.从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者。第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 15 页二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理General man

15、agerFunctional manager总经理（总公司、事业部）职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理）管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 16 页管理者管理者的技能的技能概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 1.技术技能

16、技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 17 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版

17、2007年8月 2.人际技能人际技能：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都对各层管理者都具有同等重要同等重要的意义。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 18 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3.概念技能概念技能

18、：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤为重要对高层管理者来说尤为重要。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 19 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 各层管理者的不同技能组合各层管理者的不同技能组合版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 20 页

19、概概念念技技能能基层管理人员基层管理人员高层高层管理管理人员人员中层管理中层管理人员人员人人际际技技能能技技术术技技能能二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第节管理的过程、特性和适用范围第节管理的过程、特性和适用范围 一、管理的职能和过程一、管理的职能和过程 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 21 页管理职能是对管理者所开展的各项管理工作 按大致活动阶段的归类。组织组织工作工作计划计划工作工作领导领

20、导工作工作控制控制工作工作管理工作基管理工作基本职能本职能领导领导工作工作PlanningOrganizingLeadingControlling 管理过程中的各阶段工作并不是相互割裂的，而是有机关联的。二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 管理管理 工作的工作的 对象对象1.对整个对整个组织组织 企业企业是其是其中一个类别中一个类别 进行管理进行管理3.对对管理人员及其工作管理人员及其工作进行管理进行管理2.对对工人和作业工作工人和作业工作 进行管理进行管理1、管理的对象：以企业组织为例管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，

21、未经允许不得翻版2007年8月 二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 23 页非营利性组织非营利性组织管理的适用范围管理的适用范围营利性组织营利性组织 管理 普遍适用于各种类型的组织。工业企业（如汽车厂、纺织厂）商业企业（如零售商店、外贸公司）交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司）商业银行、保险公司 通信广播公司、财务公司、咨询公司 其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）政府、军队、公安等 大、中、小学和职业学校 医院、诊所和医疗保险单位 研究所、报社、博物馆、画廊，大众性

22、广播、邮电和交通服务单位 各种基金会、联合会、俱乐部，政治党派、学术团体和宗教组织等 2.管理的适用范围与权变管理原则管理的适用范围与权变管理原则 二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 2.管理的适用范围管理的适用范围 与与 权变管理原则权变管理原则 各种不同类型组织的管理会具有相似性、共通性。从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的。但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。权变管理原则要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，

23、开发或选用合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3.管理工作的科学性与艺术性管理工作的科学性与艺术性版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 25 页飞机 与 小鸟飞行的原理 一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为；另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用。管理不仅具有科学性，也具有艺术性管理

24、不仅具有科学性，也具有艺术性管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 通常将环节划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 26 页组织环境组织环境内部环境内部环境外部环境外部环境处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版

25、王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 27 页组织环境组织环境具体环境具体环境一般环境一般环境一、外部环境的构成与特征一、外部环境的构成与特征亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的自然环境的等。亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素

26、，包括竞争对手、顾客、资源供竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体传播媒介和其他利益代表团体(如消费者协会、妇联等)等。对特定组织的影对特定组织的影响响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。可能影响到处于影响到处于其中的所有组织其中的所有组织管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月

27、 第 28 页 环境的复杂性复杂性：环境构成要素的类别与数量 环境的动态性动态性：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度较高不确定性低不确定性较低不确定性高不确定性 低 复复 杂杂 性性 高高动动态态性性低如医院、大学、保险公司和汽车制造商如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商一、外部环境的构成与特征一、外部环境的构成与特征环境不确定性程度管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管

28、理工作所面对的环境 组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察：版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 29 页 （1）资源。）资源。资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。（2）能力。）能力。能力是指一组资源的有机组合，如同胶水把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。（3）核心能力。）核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。二、内部环境的构成与特征二、内部环境的构成与特征来源

29、能力是否满足持久竞争优势的标准？价值性 稀缺性 难以模仿性 不可替代性是否资源：企业生产经营过程的投入核心竞争力：一种独特的 战略性能力一般能力：一组非战略性 资源的组合能力：一组资源的整合核心竞争力的来源与判别标准资源只有被投入使用且与其他资源相结合，才能成为一种“能力”管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 31 页核心能力的核心能力的4个个基本特征基

30、本特征 4.不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的3.难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的2.稀缺性，即这种资源和能力是买不到了，只为少数的企业所拥有1.价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的二、内部环境的构成与特征二、内部环境的构成与特征管理学（第三版）管理学（第三版）教材目录教材目录版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第32页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第3章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第4章章 计划计划 第第5章章 组织组织 第第6章章 领导领导 第第7章章 控制控制

31、第第2章章 管理决策管理决策 概述职能版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版管理学（第三版）第第2章章 管理决策管理决策第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程第第3节节 个体决策的基本方法个体决策的基本方法 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型 第第4节节 群体决策的基本方法群体决策的基本方法2007年8月第33页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著讨论题：讨论题：1你如何看待菲利普你如何看待菲利普莫里斯公司收购米勒啤酒公司莫里斯公司收购米勒啤酒公司的决定？它是明智的还是鲁莽的的决定？它是明智的还是鲁莽的？2你对它收购七喜公司的决策又如何评价？你对它收购七

32、喜公司的决策又如何评价？引例：烟草制造商进入新市场领域引例：烟草制造商进入新市场领域 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第34页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）一、什么是决策一、什么是决策 决策是一个决策是一个“全过程全过程”概念，包括概念，包括了决策信息的收集、决策方案的拟定、了决策信息的收集、决策方案的拟定、决策方案的评价和选择、决策方案的决策方案的评价和选择、决策方案的实施及实施中的审查等各步骤内容。实施及实施中的审查等各步骤内容。广义广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是作出决定作

33、出决定（拿主意）。狭义狭义决决策策（出主意拿主意）第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第35页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）决策是管理的中心，决策贯穿于管理过程的始终决策是管理的中心，决策贯穿于管理过程的始终二、决策在管理中的地位二、决策在管理中的地位 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。具体表现在：计划工作中的决策：确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划等；组织工作中的决策：组织机构的设

34、置，部门化方式的选择，职责和权限的分配，各职位人员的选配等；领导工作中的决策：人员配备以后如何加以使用和激励等；控制工作中的决策：绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，纠正偏差措施的选择，等等。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第36页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）三、决策的基本步骤三、决策的基本步骤发现并界定问题发现并界定问题1确定目标确定目标2拟定备择方案拟定备择方案3选择方案选择方案4执行方案执行方案5检查评价和反馈处理检查评价和反馈处理6 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 版

35、权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第37页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？发现并界定问题。星期一上午，XX公司技术最纯熟的切割工之一乔迪福又没来上班。这已经是迪福连续六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话，可能暂不给他这个通牒。确定决策目标。迪福应该按规定上班，并达到他有能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是两周。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第

36、38页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）决策过程示例：提出备选方案。经过与迪福同事的慎重讨论，并从迪福本人那里收集的信息来看，他存在酗酒问题。显然，他是利用星期一从周末的狂饮中缓过劲来。与公司其他知情人的交谈证实了这一点，迪福是一个积重难返的酒徒。基于对该问题的诊断，提出了如下方案：（1）解雇迪福；（2）发出解雇的最后通牒，不加任何说明；（3）发出最后通牒，并谴责迪福过度饮酒，让他意识到你完全知道他的酗酒问题；（4）与迪福交谈，看他是否愿意提及自己的酗酒问题。A.要是他承认自己有酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建议他参加公司新近推出的员工援助活动，这

37、项活动旨在帮助员工克服个人问题，包括酗酒；B.要是他不承认自己有酗酒问题，告诉他下一次再旷工，将使他失去这份工作。管理学（第三版）管理学（第三版）决策过程示例：选择方案。培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的。方案(1)忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案(2)和方案(3)不符合公司的政策，该项政策规定应当适时地对员工提出劝告。方案(4)A考虑了迪福和公司双方的利益。如果迪福愿意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案(4)B主要是考虑了公司方的利益。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自己的酗酒问题。如果他承认并改正了，就可免于被解雇，但旷工将不再得到容忍。实际情况是：迪福不承认自己

38、有酗酒问题，所以，选择方案(4)B。执行方案。把情况记录下来，并发出最后通牒。检查评价和反馈处理。评价所采取措施是否达到了预期目标。管理学（第三版）管理学（第三版）对决策基本过程的一个总结对决策基本过程的一个总结版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第41页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）1.决策者：负责作出决策的主体2.决策目标：决定要采取的行动所期望取得的理想结果3.决策准则：决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针4.决策的常规性：该项决策问题是否重复发生，有无先例可循5.决策的备选方案、自然状态及后果：第

39、第2节节 决策的决策的要素要素与类型与类型最优化决策与满意化决策理性决策与非理性决策，单目标决策与多目标决策个体决策与群体决策程序性决策与非程序性决策确定型决策、风险型决策和非确定型决策42管理学（第三版）管理学（第三版）第第3节节 个体决策的基本方法个体决策的基本方法 一、确定型决策方法一、确定型决策方法 确定型决策确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。典型的确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡分析等。盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而

40、实现目标的决策方法。因为，利润=产销量单价产销量单位变动成本固定成本所以，盈亏平衡点产销量固定成本单价单位变动成本版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第43页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第第节个体决策的基本方法节个体决策的基本方法二、风险型决策方法二、风险型决策方法 风险型决策风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是

41、最终将出现哪一种情况（自然状态）。风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。决策树和决策表是风险型决策的主要方法。所谓期望值期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第44页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法.决策树法决策树法 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：决策点状态点方案枝状

42、态枝损益值上图中，方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表状态点，由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第45页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法决策树法举例决策树法举例-20-306437销路好 P10.7销路差 P20.3

43、销路好 P10.7销路差 P20.3100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）计算得：第一方案的期望收益=1000.7+(20)0.3=64（万元）第二方案的期望收益=400.7+300.3=37（万元）第一方案预期的净收益=64 30=34（万元）第二方案预期的净收益=37 20=17（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。2007年8月第46页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版根据上表，计算得：第一方案的期望收益=1000.7+(20)0.3=64（万元）第二方案的期望收益=400.

44、7+300.3=37（万元）第一方案预期的净收益=64 30=34（万元）第二方案预期的净收益=37 20=17（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法.决策表法决策表法 决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以上例来说明，其决策表为：单位：万元方案的自然状方案的自然状态态损损益益值值概率概率期望收益期望收益投投资额资额净净收益收益方案一方案一销销路好路好销销路差路差10010020200.70.70.30.3646430303434方案二方案二销销路好路好销销路差路差404030300.70.70.30.3373720201

45、7172007年8月第47页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）管理学（第三版）第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法 非确定型决策非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年

46、8月第48页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法 对于非确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。四种典型的方四种典型的方案选择准则案选择准则1.乐观准则2.悲观准则3.折中准则4.最大后悔值最小化准则版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第49页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬

47、、李东 编著第节决策的基本方法第节决策的基本方法 下面以A、B两企业间的竞争为例，介绍非确定型决策四种典型的方案选择准则的应用。假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1、A2、A3、A4。在该产品目标市场上，有一个主要竞争对手B企业，它可能采取的竞争性行动有B1、B2、B3三种。A企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在B企业采取特定反击策略时自己的收益。“小灵通”方案手机收费：双向 单向版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第50页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）管理学（第三版）第节决策的基本

48、方法第节决策的基本方法表A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择 B企企业业的的可能反可能反应应A企企业业的策略的策略B1B2B3乐观乐观准准则则（X）悲悲观观准准则则(Y)折折中中准准则则(X+Y)A1131411141112.2A29151818912.6A3242115241518.6A4181428281419.6 相相对对收益收益最大最大值值及及选选取的方案取的方案28第第4方案方案15第第3方案方案19.6第第4方案方案0.4X+0.6Y版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第51页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）

49、第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法表最大后悔值最小化决策方法 B企企业业的的 可能反可能反应应A企企业业的策略的策略B1B2B3后悔后悔值值最大最大后悔后悔值值24-B121-B228-B3 A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707 相相对对收益最大收益最大值值242128最大后悔最大后悔值值中的中的最小最小值值及及选选取的决策方案取的决策方案7第第4方案方案2007年8月52第第4节群体决策的基本方法节群体决策的基本方法 群体决策是在若干成员共同参与之下完成的。群体决策所面临的一大问题，就是如何激发群体各个成员对

50、所决策的问题和方案形成独到的认识和创新性见解，同时又能将各种可能存在分歧的意见综合为群体的判断与决策。决策群体中要事先确定好所采用的决策规则 基本规则是“多数决定”，也即通常所说的“少数服从多数”。全体一致：全体都赞成；没有反对票 绝对多数：强多数（超过 2/3）简单多数：一般多数（超过 1/2）相对多数：不足一半票数情况下的多数管理学（第三版）管理学（第三版）第第4节群体决策的基本方法节群体决策的基本方法 将个人意见集结为群体判断的方法有二将个人意见集结为群体判断的方法有二一、数学集结法一、数学集结法 1累计票数法 2两两对比法 3偏好次序表决法数学方法数学方法行为方法行为方法版权所有，未经