营销组织结构研究.ppt

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1、营销组织结构研究营销组织结构研究和和 创创 业业H&J VANUARD主题q如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性q第一部分和和 创创 业业H&J VANUARD1、直线职能制的组织设计行政部长行政部长行政部长行政部长审计部长审计部长审计部长审计部长人事部长人事部长人事部长人事部长计划部长计划部长计划部长计划部长信息部长信息部长信息部长信息部长财务部长财务部长财务部长财务部长营销中心总经理营销中心总经理营销中心总经理营销中心总经理制造中心总经理制造中心总经理制造中心总经理制造中心总经理研发中心总经理研发中心总经理研发中心总经理研发中心总经理总监（若干）总监（若干）总监（若

2、干）总监（若干）副总裁（若干）副总裁（若干）副总裁（若干）副总裁（若干）战略规划部长战略规划部长战略规划部长战略规划部长办公室主任办公室主任办公室主任办公室主任总裁总裁总裁总裁CEOCEO经营管理委员会经营管理委员会经营管理委员会经营管理委员会和和 创创 业业H&J VANUARD2、直线职能制组织的极限q1亿美元q1000员工q多品种经营q混乱与失效q改变组织方式和和 创创 业业H&J VANUARD3、直线职能制组织的失效机理q四位一体的障碍q第一个障碍：内在的统一性q第二个障碍：部门专业化q第三个障碍：人员专业化和和 创创 业业H&J VANUARD4、第一个障碍：内在的统一性q统一于市

3、场（松下、IBM）q统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）q推拉功能（H）q原理（创造与发明）q渊源（理念与长处）q资源配置（手机）q组织方式（推广与推销）和和 创创 业业H&J VANUARD产品顾客使顾客认同产品的价值使顾客认同产品的价值使顾客认同产品的价值使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要使产品适合顾客的需要使产品适合顾客的需要使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广和和 创创 业业H&J VANUARD5、第二个障碍：部门专业化q部门内压力q部门间边界q企业转变成专业化部门王国q最终利润责任落空q等级结构条件下的秩序1.鼓励错误行为2.禁止正确行为和和 创创 业业H&J V

4、ANUARD研发研发研发研发制造制造制造制造营销营销营销营销高层决策机构高层决策机构高层决策机构高层决策机构高层职能部门高层职能部门高层职能部门高层职能部门CEOCEOCEOCEO统一于统一于统一于统一于CEOCEO和和 创创 业业H&J VANUARD6、第三个障碍：人员专业化q立场、观点、方法q 优秀的工匠1.高水平的市场研究2.最现代的会计制度3.科学的人事管理4.完善的工艺 和和 创创 业业H&J VANUARD7、直线职能制组织的出路q迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：q其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制母子公司母子公司母子公司

5、母子公司事业部制事业部制事业部制事业部制事业部制改造的难点q第二部分和和 创创 业业H&J VANUARD1、事业部制运行模式q战略层与实施层分离q高管团队的发育q事业部长的选拔q资产的界定q预算体系的建立q权力体系的改变（纵向与横向）q（参阅下图）和和 创创 业业H&J VANUARD公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的 竞争位置5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方

6、面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额：（二次分配）（毛利润额0.12投资额）0.45（0.70主要指标 0.30辅助指标）劳动获利总额：（一次分配）0.02 销售收入消费基金 （80%）1、员工工资总额 （40%）2、事业部长及要 员工资总额 （40%）发展基金 （20%）成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取）事业部利润管理体系 （考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的 资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）（预期销售额）员工满

7、意度（0.3）顾客满意度（0.3）超额获利总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持 四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上 投资立项；4、事业部长、以 及财务、人事、营销等主管；5、事业部经营目 标与方针；6、基本规章制度。事业部运

8、作模型事业部运作模型事业部运作模型事业部运作模型和和 创创 业业H&J VANUARD2、事业部制改造的现实难点q品种规模不均衡（R、M、D）q产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同q权力再分配（法人治理结构）q利益再分配（现代组织原则）和和 创创 业业H&J VANUARD3、事业部制改造的现实问题q资源共享与责任压力q不完全事业部制qR&Dq制造中心（OEM）q矩阵制结构1.高速公路与航空港2.家庭父母共管（参阅下图）和和 创创 业业H&J VANUARDPCPC事业部事业部事业部事业部XSXS事业部事业部事业部事业部DMDM事业部事业部事业部事业部销售公司销售公司销售公司销售公司CEOC

9、EOXJXJ事业部事业部事业部事业部PCPC人员人员人员人员XSXS人员人员人员人员DMDM人员人员人员人员XJXJ人员人员人员人员行政性职能行政性职能行政性职能行政性职能销售分公司销售分公司销售分公司销售分公司品类经理制的实践q第三部分和和 创创 业业H&J VANUARD1、品类经理制的组织设计q网络资源共享（T、H）q品类（产品或品牌）代言人q品类经理制和和 创创 业业H&J VANUARD2、品类经理制的条件q责任结构的组织q权力结构的组织q三个和尚q“寡妇制造者”职务中心总监制的错误q第四部分和和 创创 业业H&J VANUARD1、“中心总监制”的组织设计决决决决策策策策层层层层控

10、控控控制制制制层层层层实实实实施施施施层层层层副总裁副总裁副总裁副总裁总裁总裁总裁总裁CEOCEO计划中心计划中心计划中心计划中心财务中心财务中心财务中心财务中心信息中心信息中心信息中心信息中心行政中心行政中心行政中心行政中心人事中心人事中心人事中心人事中心审计中心审计中心审计中心审计中心营销中心营销中心营销中心营销中心制造中心制造中心制造中心制造中心研发中心研发中心研发中心研发中心副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁物资部物资部物资部物资部配送中心配送中心配送中心配送中心B B B B车间车间车间车间A A A A车间车间车间车间质

11、检部质检部质检部质检部市场部市场部市场部市场部销售部销售部销售部销售部科研所科研所科研所科研所和和 创创 业业H&J VANUARDA A A A车间车间车间车间B B B B车间车间车间车间配送中心配送中心配送中心配送中心销售部销售部销售部销售部分销渠道分销渠道分销渠道分销渠道科研所科研所科研所科研所机修车间机修车间机修车间机修车间动力车间动力车间动力车间动力车间物资部物资部物资部物资部争夺市场争夺市场争夺市场争夺市场质检部质检部质检部质检部市场部市场部市场部市场部和和 创创 业业H&J VANUARD2、“中心总监制”的实施难点q“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？q如果没

12、有，就无所谓“控制”。q如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。q“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 q“各中心”就是一个个“大部门”q“大部门”之间的协调必然落到“决策层”和和 创创 业业H&J VANUARD3、“中心总监制”的错误q决策层陷入“日常经营管理的决策”之中q支配资源的权力上移q控制层不是面向“流程”的控制q“中心总监制”的实质是“直线职能制”q“中心”不为业务流程与最终成果承担责任和和 创创 业业H&J VANUARD4、“中心总监制”的实施条件q业务流程的贯通与规范q信息系统的健全q“责任结构”的组织整体营销的组织q第五部分和和 创创 业业H&J

13、 VANUARD一体化协同一体化协同一体化协同一体化协同1、研产销一体化的营销组织生产生产生产生产研发研发研发研发营销营销营销营销争夺争夺争夺争夺市场市场市场市场和和 创创 业业H&J VANUARD2、核心业务统一于争夺市场研发研发制造制造营销营销核心业务核心业务-统一于争夺市场统一于争夺市场争夺争夺争夺争夺市场市场市场市场和和 创创 业业H&J VANUARD3、支持业务统一于“核心业务”采购采购采购采购核心业务核心业务核心业务核心业务支持业务支持业务支持业务支持业务企业内部基础设施企业内部基础设施企业内部基础设施企业内部基础设施运输运输运输运输内配内配内配内配仓储仓储仓储仓储和和 创创

14、业业H&J VANUARD4、其他业务统一于“支持业务”战略战略支持业务支持业务支持业务支持业务其他支持业务其他支持业务其他支持业务其他支持业务纪审纪审政工政工财务财务信息信息安全安全人事人事管理管理营销组织的设计q第六部分和和 创创 业业H&J VANUARD1、营销组织设计的目标q近期谋求“点/线（流程）效率”；q远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。和和 创创 业业H&J VANUARD2、线（主流程）效率的含义q各环节“出货”尽可能的快与多；q各环节“存货”尽可能的不多与不少；q使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。和和 创创 业业H&J VANUARD3、主流程效率

15、的财务意义满足一个企业生存的必要条件：q提高“利润额”；q提高“资金利润率”；q提高“现金流量”。和和 创创 业业H&J VANUARD4、设计的要点q以营销为龙头q进行部门价值排序q进行部门定位q确立部门责任边界与权限q确立部门协同规则q建立KPI考核评价体系q建立基于绩效与贡献的分配体系和和 创创 业业H&J VANUARD5、以营销为龙头q任何企业只有一个经营重心q以营销为龙头就是“统一于市场”q营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”q营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争q按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同和和 创创 业业H&J VANUARD

16、研发研发研发研发制造制造制造制造营销营销营销营销横向协同横向协同横向协同横向协同高层决策机构高层决策机构高层决策机构高层决策机构CEOCEOCEOCEO统一于统一于统一于统一于争夺市场争夺市场争夺市场争夺市场统一于统一于统一于统一于CEOCEOCEOCEO和和 创创 业业H&J VANUARD6、进行部门价值排序q按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序q“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户和和 创创 业业H&J VANUARD7、进行部门定位q营销中心1.行政管理中心2.成本/费用中心3.销售收入中心4.销售利润中心q制造中心-成本中心q研发中心-费用中心和和 创创 业业H&

17、J VANUARD8、营销责任与营销能力q总体营销的责任-市场责任与业绩责任q总体承担责任的能力如下所示：1.产品力-节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间2.分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转3.推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点4.宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告5.另外还有促销力、服务力、情报力和和 创创 业业H&J VANUARD9、营销中心的责任边界q市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）q销售效率

18、-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）q创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）q降低销售费用-（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）q队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）和和 创创 业业H&J VANUARD9-1 营销中心的定位（示例）q企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心；q打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。和和 创创 业业H&J VANUARD9-2 营销中心的职能（示例）q市场与品牌战略q市场调研与分析q品牌营运q营销策划q市场开拓与产品销售q企业C

19、I管理q公共关系管理和和 创创 业业H&J VANUARD9-3 营销中心的权限（示例）q产品生产计划的决定权q产品价格的决定权q品牌概念的决定权q企业媒体运作的决定权q外界媒体合作建议权q企业CI建议权和和 创创 业业H&J VANUARD9-4 营销中心的KPI指标（示例）q市场占有率与覆盖率q品牌价值提升与顾客满意度q销售利润率q销售费用效率比q市场销售预测准确率q应收帐款周转率q企业美誉度和和 创创 业业H&J VANUARD10、确立研发中心责任边界q新品推出的节奏与速度q强化品种结构q突出主打产品q加强推广速度q增加适销对路的新品和和 创创 业业H&J VANUARD10-1 研发

20、中心的定位（示例）q费用中心q满足与引导市场需求q产品竞争力的责任者q产品制造成本的设计者和和 创创 业业H&J VANUARD10-2 研发中心的职能（示例）q产品设计与开发q产品和技术开发战略q原料开发q工艺研究q课题研究q知识产权管理和和 创创 业业H&J VANUARD10-3 研发中心的权限（示例）q工艺技术标准的立法权q原辅料需求计划的决定权q原料基地选择的建议权和和 创创 业业H&J VANUARD10-4 研发中心的KPI指标（示例）q技术与产品储备和市场战略适配度q技术与产品储备量q响应市场的开发速度q产品标准完整性和和 创创 业业H&J VANUARD11、确立制造中心的责

21、任边界q成本、质量与交货期q提高生产柔性q降低盈亏平衡点的产量q缩短生产周期q在“期量”上，提高响应销售的速度q从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化和和 创创 业业H&J VANUARD11-1 制造中心的定位（示例）q成本中心q市场产品需求的提供者q企业内部成本中心和和 创创 业业H&J VANUARD11-2 制造中心的职能（示例）q根据市场需求计划组织生产q生产全过程质量管理q生产成本控制q安全生产管理和和 创创 业业H&J VANUARD11-3 制造中心的权限（示例）q生产作业计划编制权q生产过程控制权q生产组织协调权和和 创创 业业H&J VANUARD11-4 制造中心的KPI指标（示例）q交货期q产品合格率q制造成本q安全事故控制率（发生次数）和和 创创 业业H&J VANUARD12、确立部门协同规则q确立理性权威 /信息化 /量化q建立基于战略目标任务的“计划预算”体系q建立“KPI考核评价”体系q建立基于“绩效与贡献”的分配体系和和 创创 业业H&J VANUARD 谢谢！