【精品】企业发展是硬道理（可编辑.ppt

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1、企业发展是硬道理企业的经营的目的企业的经营的目的:是企业的创利能力(如:非上市公司)、企业的价值增长能力(如:上市公司)企业的管理企业的管理:是企业价值管理、实物管理、人力管理、信息管理控制能力的总称 企业的管理具体分为：企业的管理具体分为：人力资源管理、财务管理、生产和施工管理、营人力资源管理、财务管理、生产和施工管理、营销管理，人力资源管理和财务管理属于企业的辅销管理，人力资源管理和财务管理属于企业的辅助管理，而施工管理和营销管理属于实质性管理助管理，而施工管理和营销管理属于实质性管理范畴。范畴。基础管理薄弱是中国企业的通病基础管理薄弱是中国企业的通病 盖房子应该先干什么？相信人们都会回答

2、；先打盖房子应该先干什么？相信人们都会回答；先打地基！地基！中国企业的必由之路中国企业的必由之路代表现代管理技术最高成就的就是代表现代管理技术最高成就的就是ERPERP技术，技术，但基础不牢但基础不牢,再现代化的技术也用不上。规再现代化的技术也用不上。规范化管理是企业走向辉煌的必由之路！范化管理是企业走向辉煌的必由之路！中国企业往往是做不长的中国企业往往是做不长的 据统计，美国公司的平均寿命大约是据统计，美国公司的平均寿命大约是4040年，而中国企业的平均寿命只有年，而中国企业的平均寿命只有4.54.5年，民年，民营企业则更短，唯有营企业则更短，唯有2.52.5年。创业者辛辛苦年。创业者辛辛苦

3、苦成立一个企业，历经千难万险，企业却苦成立一个企业，历经千难万险，企业却忽然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经忽然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。影响。问题3“有效沟通”不畅 案例：常州公司 的会计问题4“有效授权”困难:中国式授权中国式授权:必须认识你,必须相信你结果是:无人可授权 西方式授权西方式授权:不必认识你,不必相信你-结果是:迅速扩张授权最好的模式是：授权最好的模式是：“目标责任授权法目标责任授权法”。首先首先：要共同确定整个公司的发展方向、战略意图、使命与愿景，然后然后：设置工作目标、确定工作责任、订出工

4、作计划、形成一个具体的、可度量的目标系统，最后最后：根据目标系统确定资源整合和规划方案，并按照资源整合和规划来进行有效的授权问题问题5 5“人治人治”与与“法制法制”分不清分不清 经营权和所有权往往是不分开的，两权不分离的模式下，很难实现真正的法制管理。优先管理理论把工作分成四个象限优先管理理论把工作分成四个象限：1、紧急而重要的2、不紧急但是很重要的3、紧急但是不重要的4、不紧急也不重要的又紧急又重要的事情，又紧急又重要的事情，必须做；必须做；很重要但不紧急的事很重要但不紧急的事情，是回报率最高的情，是回报率最高的事情，如规划、培训事情，如规划、培训等。等。很紧急但不重要的事很紧急但不重要的

5、事情，交给部门管理或情，交给部门管理或个人去做个人去做又不紧急又不重要的又不紧急又不重要的事情，管理者不做是事情，管理者不做是对的。对的。问题问题6 6 管理方法管理方法“八仙过海八仙过海”案例：找不案例：找不到一个到一个“道道”不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海、各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。企业如果要扩张，应当做到：第一，必须建立、健全一个完善的管理体第一，必须建立、健全一个完善的管理体系；系；第二，管理体系必须能够被克隆。否则第二，管理体系必须能够被克隆。否则,企企业扩张得越快，可能死得也越快。业扩张得越快，可能死得也越快。问题问题7 7以以“我我”为本为本 案例：

6、山大王作风浙江的一家出口企案例：山大王作风浙江的一家出口企业业 问题问题8 8无章可依无章可依，有章不循有章不循 案例：一是没有，二是不执行 金山房地产公司的制度 问题问题9 9四无企业四无企业 案例：无目标、无程序、无标准、无计划 问题问题10“10“舒适区舒适区”问题问题 案例：习惯和改变。“人无远虑，必有近忧！”只有及时发现、及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。问题问题1111总是忽略设计与学习，忽略过程与工具总是忽略设计与学习，忽略过程与工具 案例：太多人都是企业家了 问题问题1212企业危机重重企业危机重重 案例：在不断完善管理、制定规章制度、提高薪酬待遇与招聘人才的背

7、后，企业的管理却是危机重重！企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“系统”是问题的关键！一一、企业必须进行规范管理与变革 企业的经济增长点一般有三大类型企业的经济增长点一般有三大类型：高新科技型的增长点：高新科技型的增长点：案例：中国的某生物制造企业 的乙肝疫苗企业管理型的增长点企业管理型的增长点：案例：海尔投机取巧型的增长点。投机取巧型的增长点。案例：房地产企业的迅驰企业的经济增长只有两个方向：第一第一，是向科技要发展；第二第二是向管理要效益。21世纪是“变是惟一的不变”的时代，变化、速度与危机已经凸现为时代的明显特征,中国的市场经济30年走过了资本主义国家300年的历程就说明了这一点。企业需要

8、登上的三个“台阶”系统管理系统管理 领袖管理领袖管理 经验管理经验管理管理的“九段”管理一段：经验管理管理一段：经验管理 行业的操作经验行业的操作经验管理二段：效率管理管理二段：效率管理 高于社会的平均效率高于社会的平均效率管理三段：成本管理管理三段：成本管理 低于社会的平均价格低于社会的平均价格管理四段：质量管理管理四段：质量管理 高于社会的平均品质高于社会的平均品质管理五段：人性管理管理五段：人性管理 公众的心理认知公众的心理认知度度 企业中往往有四种人：企业中往往有四种人：1 1、有愿力、没能力。想干，但没有能力干；、有愿力、没能力。想干，但没有能力干；2 2、有能力、没愿力。有能力、但

9、不想干；、有能力、没愿力。有能力、但不想干；3 3、能力和愿力都没有，是个、能力和愿力都没有，是个“混球混球”；4 4、有能力、有愿力。这当然是最理想的员工。、有能力、有愿力。这当然是最理想的员工。案例：回答总经理的关于案例：回答总经理的关于“企业信用如何保证企业信用如何保证”问题。问题。管理六段：知识管理管理六段：知识管理 接受知识的能力，企业的无形资产往往接受知识的能力，企业的无形资产往往 存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中，成为企业真正的存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中，成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走，这是当前一大问题。财富，结果只能随着员工的离去而

10、被带走，这是当前一大问题。案例：花费了较大的代价案例：花费了较大的代价请的人，没有人向他学习知识，这是一种悲哀请的人，没有人向他学习知识，这是一种悲哀。管理七段：创新管理管理七段：创新管理 敢为天下先的精神敢为天下先的精神管理八段：文化管理管理八段：文化管理 共同价值观的培养，企业文化不是用嘴共同价值观的培养，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，它实际上应融入每一个员工的思想与行为中，巴说一说就有的，它实际上应融入每一个员工的思想与行为中，员工一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。企业文化一般可以分成四个层次：企业文化一般可以分成四

11、个层次：表层文化表层文化。表层文化是企业的视觉、标识形象，例如企业的徽标、表层文化是企业的视觉、标识形象，例如企业的徽标、服装、信纸、信封等，可以让人从视觉上判断你的企业形象。服装、信纸、信封等，可以让人从视觉上判断你的企业形象。浅层文化浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如:如何走如何走路、说话、路、说话、待人接物等，言行的规范就是企业文化的重要内涵。待人接物等，言行的规范就是企业文化的重要内涵。中层文化中层文化。中层文化是整个企业的管理体制是否建立、健全，整个中层文化是整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统的运行状况、效果和效

12、率的结合。企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。深层文化深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表为愿景、价值观、品牌。深层文化恰恰是企业的魅力，表为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。的内涵等所有深层的东西。许多企业在视觉形象和员工言行上做功夫，但这是绝对不够的。许多企业在视觉形象和员工言行上做功夫，但这是绝对不够的。管理九段：战略管理管理九段：战略管理 掌握企业和社会的发展规律掌握企业和社会的发展规律我们面临着发展的危机我们面临着发展的危机：市场危机、人才危机、管市场危机、人才危机、管理危机、资源危机等等理危机、资源危机等等危机管理的内涵：危机要管理，危机要控制危机管理的内涵：危机要

13、管理，危机要控制 针对企业就是针对企业就是：规划并实现战略目标；持续不断的变革与创新追求企业的可持续发展 针对员工就是针对员工就是：不断强化全体员工的忧患意识；坚定实施目标导向与绩效管理；致力于创建学习型组织；二、建立企业管理的系统二、建立企业管理的系统 企业管理的硬系统发展战略规划发展战略规划：包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力。关键词：可持续发展关键词：可持续发展规范化管理规范化管理：包括核心流程、组织结构、工程流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制。关键词：数字化管理关键词：数字化管理 企业管理的软系统企业管理的软系统1 1、有效沟通系统；、

14、有效沟通系统；2 2、有效授权系统；、有效授权系统；3 3、信息管理系统；、信息管理系统；4 4、问题的分析与决策系统；、问题的分析与决策系统；5 5、企业文化和团队建设系统。、企业文化和团队建设系统。企业管理的软系统可能是看不见、摸不着的，但企业管理的软系统可能是看不见、摸不着的，但它们又是事实存在的，必不可少的。它们之间相互它们又是事实存在的，必不可少的。它们之间相互关联，相互支持，共同构成一个整体的管理系统关联，相互支持，共同构成一个整体的管理系统。案例案例:企业中往往具备硬系统知识的人与具备软系统知识的人企业中往往具备硬系统知识的人与具备软系统知识的人之间会有一个矛盾之间会有一个矛盾,

15、这需要企业的愿景、价值观和目标去调这需要企业的愿景、价值观和目标去调整。今后的企业大量缺乏的是这个软系统。整。今后的企业大量缺乏的是这个软系统。人力资源管理人力资源管理：包括目标管理、绩效管理、薪 酬 激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训。关键词：企业文化市场营销管理市场营销管理：包括市场分析、营销策略、营销组织、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析。关键词：品牌内涵资本运营管理：资本运营管理：包括财务预算、成本费用、企包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并。业信用、投资决策、债务重组、收购兼并。关键关键词：企业效益词：企业效益企业管理硬系统的形象比喻:战略

16、目标管理系统；就是企业的大脑；这是最重要的,否则会背道而驰.规范化管理系统；就是企业的两条腿，必须脚踏实地；人力资源管理系统；就好比是企业的神经；市场营销管理系统；就是企业的两只手，必须牢牢地抓住市场；资本运营财务系统；就是企业的血液。管理系统的应当怎样导入第一个模块第一个模块;是必须规划企业的发展战略。是必须规划企业的发展战略。第二个模块第二个模块;是必须建立企业的核心业务流程。是必须建立企业的核心业务流程。第三个模块第三个模块;是组织结构。不是靠总经理画出来的，而应根是组织结构。不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导据企业的战略发展规划需求、核心业务

17、流程、市场需求导向的指引来精心设计。向的指引来精心设计。第四个模块第四个模块;是工作流程。企业有多少个具体的工作流程？是工作流程。企业有多少个具体的工作流程？流程须经过多少个组织模块？每个流程是如何确定的？在流程须经过多少个组织模块？每个流程是如何确定的？在工作的流程中，权责如何清晰，资源如何被分配？还有一工作的流程中，权责如何清晰，资源如何被分配？还有一个非常重要的概念：流程先于、重于和大于部门！个非常重要的概念：流程先于、重于和大于部门！第五个模块第五个模块;是部门和岗位描述。是部门和岗位描述。第六个模块第六个模块;是绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。绩效是绩效管理。绩效考核不等于绩效管理

18、。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。第七个模块第七个模块;是激励机制。不仅仅是事后的激励，还应有事是激励机制。不仅仅是事后的激励，还应有事前、事中激励等。前、事中激励等。为什么企业管理变革动力不足？管理变革的认同错位管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的紧迫；企业不同层级的关注点企业不同层级的关注点企业高层：关注品牌、信誉、企业的市场份额、公司能否持续发展；企业中层：关注能否完成任务、在公司的地位能否被认同、待遇能否持续增加；企业基层：关注环境是否舒适、工作是否稳定、

19、收入能否有保证；但企业管理的关键问题是：市场关注什么？管理变革的动力体系构筑共同的愿景构筑共同的愿景企业的引导力。共同构筑发展的愿景，产生管理企业的引导力。共同构筑发展的愿景，产生管理变革的强大引导力。变革的强大引导力。健全管理的体系健全管理的体系企业的推动力。如同汽车的总成企业的推动力。如同汽车的总成.创造纳新的环境创造纳新的环境企业的吸引力。应该是企业的吸引力。应该是“留、育、用、选留、育、用、选”。缺。缺乏留人的环境，即使招来再多的人才，也只能是：乏留人的环境，即使招来再多的人才，也只能是：“破烂的营盘流水破烂的营盘流水的兵的兵”，无法形成强大而稳定的人才队伍。，无法形成强大而稳定的人才

20、队伍。建立吐故纳新机制建立吐故纳新机制企业的优化力。企业建立纳新的环境要通过建企业的优化力。企业建立纳新的环境要通过建立吐故纳新机制。立吐故纳新机制。形成学习的团队形成学习的团队企业的源动力。只有集体学习，员工才能产生最企业的源动力。只有集体学习，员工才能产生最大程度的群体共识，企业管理的变革才能成功。大程度的群体共识，企业管理的变革才能成功。只有通过以上五种不同的动力，企业才能把高层管理者的责任，整个只有通过以上五种不同的动力，企业才能把高层管理者的责任，整个企业的使命渗透到企业的每一个层级，才能渗透企业的目标，分解目企业的使命渗透到企业的每一个层级，才能渗透企业的目标，分解目标的责任，建立

21、管理的回路和构筑共同的愿景。标的责任，建立管理的回路和构筑共同的愿景。企业层级管理错位为什么企业总是老板在忙？为什么经理人的工作为什么企业总是老板在忙？为什么经理人的工作总是总是“忙乱忙乱”？如何跳出工作的？如何跳出工作的“怪圈怪圈”？各级管理者的工作侧重点企业高层能够把两件事情做好就行企业高层能够把两件事情做好就行：第一，企业的发展规划；第二，结果的检验，企业中层应该做的也是两件事情企业中层应该做的也是两件事情：第一，确定工作目标并制定工作计划；第二，团队建设，企业基层管理者应该做的两件事情企业基层管理者应该做的两件事情：第一，必须具备实现计划的能力；第二，及时进行信息的反馈。因为最末端显现

22、出来的信息往往是最重要的。企业各层级的管理错位企业的高层在做中层的事情企业的高层在做中层的事情：定目标、定计划，有矛盾、有分歧、有冲突，他就去搞“团队建设”，高层做了中层的事情。企业的中层在做基层的事情企业的中层在做基层的事情：不断地做各种似乎永远也干不完的工作任务和工作计划，也已经根本没有时间进行信息反馈，“忙乱”成了很多企业的特色，甚至形成了一种企业文化。最有趣的是，企业的基层却有做高层的事情企业的基层却有做高层的事情：穿着背心，喝着啤酒，天天高谈阔论着。工作的目标是指想要达到的境地或标准；工作任务是指定担任的具体工作或责任。三、了解现代企业管理的特性三、了解现代企业管理的特性 确立目标导

23、向确立目标导向绝对不能够再绝对不能够再“摸着石头过河！摸着石头过河！”，目标管理贯穿所有的管理系统，任何一个管理，目标管理贯穿所有的管理系统，任何一个管理系统都与目标有关。系统都与目标有关。1、企业发展的战略目标。指导企业长远的发展。2、企业运转的年度目标。指导企业当年的发展.3、目标分解及组织设置。指导部门的发展4、岗位职责及工作承诺。指导个人的发展.一个没有目标的企业是没有前途的一个没有目标的企业是没有前途的 确立市场导向确立市场导向新世纪的服务性是市场导向。新世纪的服务性是市场导向。案例；未来把中国人当作一百人来看，一个农业、一个人制造业、一个人国防、一个人行政，大量的人是分销业和服务业

24、。人性化导向人性化导向企业文化的管理企业文化的管理 管理最终就是对人的管理：一、愿不愿意工作的问题；二、能不能工作的问题。案例：人性化管理是强势群体给弱势群体的一个“恩赐”，我们提倡的是“能力化”，是为了更好的适应市场的需要。标准化导向标准化导向量化管理的标准量化管理的标准 企业管理中，标准化是一个大课题，我们这个民族本身就是一个模模糊糊的民族，没有固定的标准，“可能”、“也许”、“大概”、“差不多”，充斥在企业管理中。中国一个非常重要的文化：“悟文化”，在这个文化下，企业管理实在是太费解、太误事了。程序化导向程序化导向设计、实施以及不断优化工作流程设计、实施以及不断优化工作流程 在管理系统中

25、，为了达到目标，要有过程设计；工作推进，要有路径设计。数字化导向管理最终必须实现信息化和数字化四、怎样的系统是规范化管理系统四、怎样的系统是规范化管理系统 误区：认为规范化管理就是制度管理，制订规章制度就是规范化管理了。管理系统应该包含六个子系统。1 1、战略目标、经营理念、战略目标、经营理念 2 2、程序流程、表格设计、程序流程、表格设计 一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。工作流程的作用是工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够未雨绸缪。表格设计的作用是表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做得

26、更加清晰、规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套，一张不多、一张不少；更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业的信息化和数字化管理打下非常良好的基础。3 3、组织结构、功能模块组织结构、功能模块 4 4、部门岗位、权责价值、部门岗位、权责价值 企业应对部门和岗位权责、员企业应对部门和岗位权责、员工的任职资格进行准确、实用和规范地描述。工的任职资格进行准确、实用和规范地描述。企业在选用员工时，“说你行你就行，不行也行；说不行就不行，行也不行！”的传统“人治”方法已不能适应企业的人力资源管理需求。5 5、规章制度、纪律规范、规章制度、纪律规范 企业的规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则

27、。案例:海尔最初的制度 公司里规章制度不是越多越好，而是越少越好。但是有一个前提：制订了就必须坚决执行。6 6、管理控制、决策支持、管理控制、决策支持在设计管理系统时，经营管理者要多问几个为什么：在设计管理系统时，经营管理者要多问几个为什么：1 1、日常工作中有几个需要控制的模块？比如说行政、财、日常工作中有几个需要控制的模块？比如说行政、财务、生产、销售、采购、研发？务、生产、销售、采购、研发？2 2、每一个控制的模块里有多少个控制点？例如，行政模、每一个控制的模块里有多少个控制点？例如，行政模块里有几个控制点？块里有几个控制点？3 3、施工生产模块里有几个控制点？、施工生产模块里有几个控制

28、点？4 4、财务模块里又有几个控制点？能否把每一个模块里需、财务模块里又有几个控制点？能否把每一个模块里需要控制点事先规范出来。要控制点事先规范出来。5 5、每一个控制点信息反馈的频率是多少？、每一个控制点信息反馈的频率是多少？6 6、信息反馈是以每一小时，每天，每个星期，每个月、信息反馈是以每一小时，每天，每个星期，每个月、每个季度为单位？还是以一年为单位？每个季度为单位？还是以一年为单位？7 7、这些信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定、这些信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？的？规范化管理系统内容侧重。规范化管理系统内容侧重。规范化管理的六个子系统规范化管理的六个子系统重

29、要程度重要程度1 1发展战略规划系统发展战略规划系统 2 2流程与表格设计系统流程与表格设计系统 3 3组织结构系统组织结构系统 4 4部门及岗位描述系统部门及岗位描述系统 5 5规章制度设计系统规章制度设计系统 6 6管理控制系统管理控制系统 企业文本的功能界定企业文本的功能界定 管理系统需要建立文本，企业在建立健全管理系统的时管理系统需要建立文本，企业在建立健全管理系统的时候，肯定会形成很多文本文件，但建立管理系统文本的规候，肯定会形成很多文本文件，但建立管理系统文本的规范是什么范是什么?很多企业往往并不清楚。很多企业往往并不清楚。1 1、企业员工手册的功能、企业员工手册的功能让员工能够认

30、识他和企业之让员工能够认识他和企业之间的关系。间的关系。2 2、规章制度、规章制度规定员工必须干什么、不能干什么，具规定员工必须干什么、不能干什么，具体、明确的规范。体、明确的规范。3 3、岗位描述、岗位描述界定部门、岗位的权责及任职资格，为界定部门、岗位的权责及任职资格，为人员选聘、授权范围、设计工资及其他待遇标准、绩效考人员选聘、授权范围、设计工资及其他待遇标准、绩效考核提供依据。核提供依据。4 4、工作流程、工作流程解决企业核心工作如何完成的问题，设解决企业核心工作如何完成的问题，设计核心业务的工作过程、标准。计核心业务的工作过程、标准。5 5、表格、表格清晰、简化日常工作。清晰、简化日

31、常工作。五、为了将来，必须建立发展战略规划系统五、为了将来，必须建立发展战略规划系统 为了生存，企业根本不需要战略；考虑企业的持续发展为了生存，企业根本不需要战略；考虑企业的持续发展和壮大，就必须重视企业的战略规划。和壮大，就必须重视企业的战略规划。中国企业的困惑中国企业的困惑 行业竞争越来越激烈，怎么办？行业竞争越来越激烈，怎么办？竞争的对手实在是太强大了，怎么办？竞争的对手实在是太强大了，怎么办？公司营业额连续下降，该怎么办？公司营业额连续下降，该怎么办？今年怎么办？明年怎么办？后年怎么办？今年怎么办？明年怎么办？后年怎么办？案例：江汉朝宗是武汉的一个论证片，讲的是武汉人的总体思维，也就是

32、“码头经济”的思想。一讲到战略很多人会同时产生两个观念：一讲到战略很多人会同时产生两个观念：1 1、战略是属于公司高层考虑的问题，和我没有关系；、战略是属于公司高层考虑的问题，和我没有关系；2 2、战略等于吹牛，没什么其它的。、战略等于吹牛，没什么其它的。战略是什么战略是什么：是指一个企业在一个相对较长时间段内的目标。一个战略对企业的作用是：当明天真正来临的时候，你和你的企业已经做好了准备，已经做好了应对各种情况发生变化的措施，就能够在急剧变化的市场环境中获得长久发展。“战略战略”概念的误区概念的误区第一第一个误区是：认为“战略是一种预测”。战略规划需要具备前瞻性，而不是先知性。第二个第二个误

33、区是：认为“战略是未来的决策”。其实战略并非决定“明天应该做什么”而是“今天必须为不确定的明天做什么”。案例：李嘉诚回答别人的提问时说：我今天做的是五年后的事情。第三个第三个误区是：认为“战略可以规避风险”。不是规避风险，而是提高企业抗风险、承受风险的能力。第四个第四个误区是：有人简单地认为“战略是一项技术”。一个战略的规划是思想、分析和判断，更多的是一种责任而不是一项技术，尤其针对企业的决策层来说，它更是一种责任。企业的现状分析问题企业的现状分析问题第一，你的企业是怎样成长的？第一，你的企业是怎样成长的？第二，支持企业成长的要素是什么？第二，支持企业成长的要素是什么？第三，你的企业今天是怎样

34、的？第三，你的企业今天是怎样的？第四，你的企业优势有哪些？优势背后的劣势又是第四，你的企业优势有哪些？优势背后的劣势又是什么？什么？第五，你的企业今后怎样发展？第五，你的企业今后怎样发展？最后，支持你企业今后发展的要素是什么？换句话最后，支持你企业今后发展的要素是什么？换句话讲，过去支持企业发展的要素不一定能够继续支持讲，过去支持企业发展的要素不一定能够继续支持企业今后的发展企业今后的发展 核心业务与核心竞争力是企业的经营管理和技术核心业务与核心竞争力是企业的经营管理和技术不容易被人模仿的能力不容易被人模仿的能力企业的核心竞争力从八个方面考虑企业的核心竞争力从八个方面考虑1 1、企业有没有远景

35、规划的能力？、企业有没有远景规划的能力？你能够清晰规划企业的战略、远景，还是“摸着石头过河”，走一步是一步？2 2、部门和岗位的描述。、部门和岗位的描述。在你的公司里有没有真正地建立和健全部门和岗位的描述系统？适合你公司的发展需求吗？3 3、员工能力评估系统、员工能力评估系统。你的员工到底需要具备什么样的能力？有没有一个员工能力评估系统？也就是说3年后员工需要有什么能力？5年以后员工必须具备什么样的能力？4 4、工作表现的标准、工作表现的标准。员工在用什么样的标准进行工作？5 5、激励和薪酬系统、激励和薪酬系统。很多公司里有薪酬系统。一个现代化企业的薪酬系统必须具备两大功能：第一，保健功能；第

36、二，激励功能，两者不可或缺，而一个优秀的企业是逐步地降低保健功能而提高激励功能。6 6、绩效管理。、绩效管理。你的公司是“大锅饭”，还是绩效管理呢？怎么对员工的业绩进行考评呢？企业真正有效地建立目标绩效管理系统，将直接反映出企业的核心竞争能力。7 7、培训规划。、培训规划。企业要完成目标绩效，就必须具备一定能力的人才，也必须具备人才培训计划。然而目前很多企业，尤其国内的企业，并不关注培训的重要性。这与欧美企业的差距是十分大的。8 8、职业生涯规划。、职业生涯规划。一个现代化的企业只有建立员工的职业生涯规划系统，才有可能让员工和企业同心同德、共同发展。企业的核心价值观企业的核心价值观 当讲到企业

37、核心价值观的时候，需要问到当讲到企业核心价值观的时候，需要问到几个问题：几个问题：企业的战略目标规划是什么？企业的战略目标规划是什么？完成战略目标规划，企业的核心价值观是完成战略目标规划，企业的核心价值观是什么？什么？确定核心价值观须强调什么？确定核心价值观须强调什么？企业的核心价值观的体现形式是什么？换企业的核心价值观的体现形式是什么？换句话说，具备和不具备这些价值观时，对句话说，具备和不具备这些价值观时，对你的企业意味着什么呢？你的企业意味着什么呢？我们的企业有什么价值？我们的企业有什么价值？有形资源的价值分析有形资源的价值分析 强大的经销网和供应商；现代化设备和自然资源；能够掌握先进的科

38、研技术；系统的产品及生产线；忠诚的客户和供应商；专业人才和学习能力；资本实力、信用等级；信息网络智能化程度。无形资源价值分析无形资源价值分析 公司的品牌形象和市场对品牌的认知度；很高的市场份额和市场地位；员工的忠诚度和很好的工作环境；优秀的客户服务能力；不断提高的企业创新能力；能快速反应的速度优势；低于同行业的成本控制；完善的客户服务系统；与上游企业有很强的战略伙伴合作关系。六、具体的企业规范化管理 流程、表格设计系统 中国企业的困惑-如何进行企业经营管理流程设计 矛盾、摩擦、内耗与扯皮、互相不卖账，看不起别人矛盾、摩擦、内耗与扯皮、互相不卖账，看不起别人的工作的工作 流程设计的原则实用原则：

39、经常需要做的工作，就需要有流程。实用原则：经常需要做的工作，就需要有流程。简明原则：看得懂；分得清；学得会；用得着；走得通。简明原则：看得懂；分得清；学得会；用得着；走得通。无边界原则无边界原则 加强合作是流程设计的作用；加强合作是流程设计的作用；加强互动是流程设计的功能；加强互动是流程设计的功能；加强协调是流程设计的优势；加强协调是流程设计的优势；加强参与是流程设计的特点加强参与是流程设计的特点 注意点：先流程、后部门。流程设计的层级结构流程设计的层级结构一级流程一级流程核心业务流程，是指对公司的战略意图起确定性作核心业务流程，是指对公司的战略意图起确定性作用的流程。一个企业大约会有用的流程

40、。一个企业大约会有10102020个核心业务流程，但这十几个流个核心业务流程，但这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图可能无法实现。它们程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图可能无法实现。它们数量不多，但意义重大。数量不多，但意义重大。二级流程二级流程主营业务流程，是指对公司主要的运营系统起主导作主营业务流程，是指对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一个公司的主营业务流程大约是用的流程。一个公司的主营业务流程大约是30305050个。主营业务是企个。主营业务是企业收入和利润的主要来源，所以主营业务的作业流程如果出现问题，业收入和利润的主要来源，所以主营业务的作业流程如果出现

41、问题，直接威胁企业的收入，带来财务的流动性风险。直接威胁企业的收入，带来财务的流动性风险。三级流程三级流程日常工作流程，是指公司运营系统中的所有具体的工日常工作流程，是指公司运营系统中的所有具体的工作流程，包括打卡产、请假、领取工资、报销等具体细节上的一些小作流程，包括打卡产、请假、领取工资、报销等具体细节上的一些小流程。不同的行业，不同的公司规模，该类流程的数量也会不同，可流程。不同的行业，不同的公司规模，该类流程的数量也会不同，可以数百个，甚至数以千计的流程。以数百个，甚至数以千计的流程。目前国际企业的流程再造（如目前国际企业的流程再造（如BPRBPR工程），指的是对公工程），指的是对公司

42、一级流程和二级流程的整改，更主要是针对一级流程。司一级流程和二级流程的整改，更主要是针对一级流程。企业流程设计的要素企业流程设计的要素1 1、选定主题、选定主题:企业要确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标，编制改善企业要确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标，编制改善的计划，先要识别你的公司有多少流程？哪些是一级、二级和三级？今年是的计划，先要识别你的公司有多少流程？哪些是一级、二级和三级？今年是全部优化，还是仅部分优化？全部优化，还是仅部分优化？2 2、流程的分析：、流程的分析：企业要分析目前流程的现状，发现问题并分析原因，制定初企业要分析目前流程的现状，发现问题并分析原因，制定初步的解决

43、方案。步的解决方案。3 3、流程的设计：、流程的设计：企业要重新设计流程，包括流程图、流程说明、输入和输出企业要重新设计流程，包括流程图、流程说明、输入和输出表单，以及流程与流程之间的关联等等。表单，以及流程与流程之间的关联等等。4 4、对新改善的流程予以实施：、对新改善的流程予以实施：企业要及时发现流程在实施过程中暴露出的问企业要及时发现流程在实施过程中暴露出的问题，并寻找解决的方案，建立流程的绩效评价和改善的机制题，并寻找解决的方案，建立流程的绩效评价和改善的机制 企业就应这样一步一步地在展示、识别、分析、改善与维护的过程中进行企业就应这样一步一步地在展示、识别、分析、改善与维护的过程中进

44、行流程的再造或优化，然后不断地反馈与检讨，形成一个循环的过程，这样企流程的再造或优化，然后不断地反馈与检讨，形成一个循环的过程，这样企业的整个流程就会越来越流畅，成本也会越来越低业的整个流程就会越来越流畅，成本也会越来越低。部门职能与工作流程部门职能与工作流程 把每一个环节看成是部门的时候发现：把每一个环节看成是部门的时候发现：很多企业的流程在流经部门的时候是平级的，就会经常出现一些责任不清、相互推诿扯皮的现象，尤其在出现重大责任问题的情况下，显得更为严重。案例：在中国总经理就不是人当的，想害谁就让他当总经理去，企业一出问题就要求总经理出面解决。企业在推式管理下经常出现问题，出了问题却又无人负

45、责，最后就找到老总目前许多企业的总经理就是这样累垮的！解决问题的出路在于：解决问题的出路在于：进行流程设计时，必须对每一个流程建立“大黄点”制度，尤其是一级流程和二级流程。就是说：在流程设计的不同部门或环节中，必须设置主导的部门“大黄点”，该部门对整个流程负责，其他与该部门的相关人员、部门和岗位都是辅助的，无论它们的关系是平级，还是上下级。这是在做流程设计的过程中一个很重要的环节。流程、表格的设计 流程设计的几种画法流程设计的几种画法：垂直法、交叉法、混合法（垂直和交叉法）工作表格设计意义：工作表格设计意义：表格是企业日常工作中一个非常有效的辅助工具；是信息的记录和传递的一种格式；表格是一个企

46、业工作成果存储的“八宝箱”。它把以前的工作成果储存起来；可以看到一个企业和员工成长的轨迹。一个企业的数字化和信息化是必由之路，但是它的基础就是企业的逻辑、程序、标准、格式等等内容。表格设计是一件很严肃的事情，只有这样，才能够真正有效地把公司的管理健全起来。七、按什么样的要求进行组织结构设计七、按什么样的要求进行组织结构设计 组织结构设计系统组织结构设计系统 企业的困惑企业的困惑如何实现企业的规模化管理？如何解决企业的跨地域管理？如何落实企业的授权和沟通工作？如何避免“山大王”和“黑箱操作”？案例：企业是“一远就瞎，一大就垮”。“丈夫丈夫，一丈之内是你的夫，一丈之外就不一定是你的夫了？”组织结构

47、的变革方向就是组织结构的变革方向就是“无边界管理无边界管理”。案例：通用电气的现任总裁曾经说过：我们的老总裁（韦尔奇）给通用留下的最宝贵的财富就是无边界管理。良好的组织模型的优势良好的组织模型的优势1 1、它能够对多个方面同时做出迅速的反应，比方说：市场、技术。、它能够对多个方面同时做出迅速的反应，比方说：市场、技术。2 2、它对于高度专业化的工作提出了挑战。美国的航天部为了应付高度、它对于高度专业化的工作提出了挑战。美国的航天部为了应付高度复杂的专业化的工作，才发明了矩阵式的管理模式。复杂的专业化的工作，才发明了矩阵式的管理模式。3 3、它改善了复杂性工作的问题。一个企业发展的规模越大，它管

48、理各、它改善了复杂性工作的问题。一个企业发展的规模越大，它管理各种各样的东西越多，资源的整合肯定是越来越复杂。宝塔式的管理解种各样的东西越多，资源的整合肯定是越来越复杂。宝塔式的管理解决不了这个问题。矩阵式的管理可以改善一个复杂性的工作。决不了这个问题。矩阵式的管理可以改善一个复杂性的工作。4 4、它是一种高效的工作方法。、它是一种高效的工作方法。5 5、它能够分享有限的资源，把资源最大限度地使用，比如：人、财、它能够分享有限的资源，把资源最大限度地使用，比如：人、财、物、时间、技术、等等。物、时间、技术、等等。更重要的一点：一个企业如果拥有一个良好的组织结构，你就更重要的一点：一个企业如果拥

49、有一个良好的组织结构，你就可以为顾客提供更高质量的服务。可以为顾客提供更高质量的服务。成功的组织模型成功的组织模型第一，目标清晰；一个优秀的组织必须有明确的目标导向，你的目标第一，目标清晰；一个优秀的组织必须有明确的目标导向，你的目标和别人不同。和别人不同。第二，角色和责任准确；清楚你的角色和你的责任；第二，角色和责任准确；清楚你的角色和你的责任；第三，关系明显；这个关系关乎你给别人的是什么和别人会给你什么。第三，关系明显；这个关系关乎你给别人的是什么和别人会给你什么。把它量化出来，搞清楚把它量化出来，搞清楚组织结构设计需要考虑的因素组织结构设计需要考虑的因素必须以战略规划为指导必须以战略规划

50、为指导:企业的组织结构必须服从企业的组织结构必须服从的战略规划，为企业的战略规划铺平道路。的战略规划，为企业的战略规划铺平道路。以市场的需求为导向以市场的需求为导向:也就是说：企业组织机构的也就是说：企业组织机构的设计不是靠总经理推算出来的，自己画出来的，设计不是靠总经理推算出来的，自己画出来的，而是根据市场需求推算出来的。而是根据市场需求推算出来的。以价值分析为基础以价值分析为基础:在每一个组织里，每一个具体在每一个组织里，每一个具体的角色或者是岗位都需要做价值分析。的角色或者是岗位都需要做价值分析。以协调互动为基础以协调互动为基础:不是看到谁官大，然后是一系不是看到谁官大，然后是一系列命令