项目概述--风险.ppt

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1、项目管理概述项目管理概述-风险风险9.1 项目风险及其管理项目风险及其管理 一、项目风险的概念一、项目风险的概念 1 1 项目风险的定义项目风险的定义(p172)(p172)项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。2.特点特点 客观性、偶然性、必然性、可变性、相对性、风险与效益的共生性 2.2.项目的不确定性项目的不确定性 在项目整个实现过程中，存在着确定性、风险性和完全不确定性三种情况。一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力

2、的不同，这三种事件的比例会不同。其中，项目的风险性事件所占比重是最大的，完全不确定性事件极少，而（完全）确定性的事件也不多。9.1 项目风险及其管理项目风险及其管理 3 3项目风险产生的原因项目风险产生的原因 （1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性 4 4项目风险的分类项目风险的分类 项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性（见下图）。9.1 项目风险及其管理项目风险及其管理项目合过程项目合过程中各种各样中各种各样的风险的风险按照风险后按照风险后果严重程度果严重程度分类分类按风险引发按风险引发原因分类原因分类按风险关联按风险关联

3、程度分类程度分类按风险预警按风险预警信息分类信息分类按风险发生按风险发生概率分类概率分类按照风险造按照风险造成结果分类成结果分类项目风险分类方法及其关系项目风险分类方法及其关系 二、项目风险管理基本方法二、项目风险管理基本方法 项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理工作的总称(p174)。它包括最大限度地把握机遇和最大限度的降低损失两个方面。风险管理的两大阶段 风险分析：风险管理：9.1 项目风险及其管理项目风险及其管理风险识别、风险估计、风险评价风险规划、风险监督和控制、风险后果管理潜在风险 风险发生过程中 风险发生后1.1.项目风险潜在阶段的管理方法项目风险潜在阶段的管理方法

4、可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。2.2.项目风险发生阶段的管理方法项目风险发生阶段的管理方法 此时可以采用风险化解的办法对风险及其后果进行控制和管理。3.3.项目风险后果阶段的管理方法项目风险后果阶段的管理方法 此时可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。9.1 项目风险及其管理项目风险及其管理 三、项目风险管理的主要内容三、项目风险管理的主要内容项目风险的监控项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风险应对计划编制项目风险的度量项目风险的度量项目风险的识别项目风险的识别项目

5、结束项目结束结束？结束？否否是是9.1 项目风险及其管理项目风险及其管理9.2 项目风险计划编制 一、项目风险计划编制的依据一、项目风险计划编制的依据1.项目章程2.组织的风险管理政策3.项目相关利益主体的风险容忍程度4.项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）二、项目风险管理计划编制的方法二、项目风险管理计划编制的方法1.一般都是采用项目风险管理计划会议项目风险管理计划会议的方法。2.主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理人员等。3.他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）作为参照制定新项目的风险管理计划。9.2 项目风险计划

6、编制三、项目风险管理计划编制的结果三、项目风险管理计划编制的结果 生成一份项目风险管理计划（指南或手册）1.项目风险管理方法包括工具和技术及相关规定。2.风险管理角色和责任项目团队及个人责任规定。3.项目风险预算项目风险管理的资源和预算安排。4.时间安排项目风险管理的时间和循环周期安排。5.项目风险度量方法包括风险/后果/时间进程等。6.项目风险临界值（征兆）-对风险采取措施的界限。7.项目风险跟踪的办法和要求。9.2 项目风险计划编制怎样做好软件项目风险计划 风险计划的要素有：风险描述:对于风险情况的介绍。可能性:风险发生的可能性。严重性:风险如果发生对于项目的危害程度。危害值:一个综合考虑

7、可能性和严重型后对风险的一个评估，这个评估反应了风险应该被关注的程度。对策:对策分为两个部分：一是对于采取预防措施以阻止风险的发生，另一方面也要考虑如果风险发生后需要采取什么措施。这两方面的计划构成了完整的风险对策。触发标志:风险是一种可能性，并且制定风险主要的出发点是预防它，但也要考虑到风险发生后情况。对于风险发生后的应对策略，需要争取一定的提前时间以启动必要的各项工作，设立触发标志是为设立一个判别标识，在该触发标志所标明的条件具备时，说明风险已经越来越可能成为现实了。风险责任人:风险预防和跟踪需要有人的参与，在风险计划中责任明确是一个重要的原则，对每一个列入了视线的风险都要指定对风险预防和

8、跟踪负责的人员。9.3 项目风险的识别（项目风险的识别（p176)一、项目风险识别的概念一、项目风险识别的概念 项目风险识别的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本的特性，以及这些风险可能会影响项目的方面。项目风险识别的参加者包括：项目团队、实施组织的风险管理团队、项目业主、技术专家和其他相关利益主体。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：1识别并确定项目有哪些潜在的风险事件 2编制相应的项目风险事件识别报告。二、项目风险识别的依据二、项目风险识别的依据 1项目风险管理计划 2项目的计划信息（目标、要求、方案等）3各种历史参考资料（类似项目的资料）4.项目的各种假设前提条件和

9、约束条件 5.一定的风险分类（如技术风险、组织管理风险、外部风险等）9.3 项目风险的识别（项目风险的识别（p176)可能的风险分类1）市场风险：销售风险：消费行为的弹性、购买行为的随机性、需求的派生性、预测风险、销售决策风险购买风险：购买方式；物资质、量的风险；价格、采购时间的风险；供货单位选择的风险2）生产风险：固定资产风险库存风险质量风险3）技术风险技术先进，风险越大结构越复杂，总体越脆弱技术越普及，风险越高4）管理因素计划不合理、控制力度不强、人员结构不合理等5）信用与结算风险如合同诈骗、无理拒绝供货或收货、拖欠货款6）涉外经济风险7）通货膨胀风险8）利率变动风险9）国家风险：主权、政

10、治软件开发项目关键风险 人员流失风险-应对措施人员能力风险：项目内人员技能无法达到要求。在软件整个生命周期中，需要有需求，设计开发和测试等相关人员的专业分工，期望通过软件工厂似的流水化作业创造产品。-应对措施需求风险：需求不明确和需求变更多。需求不明确直接的表现就是目标和范围不明确-应对措施技术风险：项目中应用新技术，但新技术的应用也不可避免的带来风险。其一是项目成员是否能够很快的学习和掌握这么新技术，其二是新技术本身是否存在缺陷。-应对措施接口风险：系统接口受外部诸多系统的影响，这属于项目关键依赖的内容，而且种影响不是通过你项目自身努力就可以控制的。-应对措施 三、项目风险识别的方法三、项目

11、风险识别的方法1.1.项目假设前提条件分析法项目假设前提条件分析法2.2.系统分解法（系统分解法（P179P179）3.3.流程图法流程图法4.识别、分析和了解项目风险的方法，主要包括：系统和过程流程图、影响分析图等。5.4.核检表法（核检表法（P177）6.使用预先编制的项目风险核检表分析和识别项目风险的方法5.头脑风暴法、历史资料法等6.图解技术：鱼刺图、系统图、影响图等9.3 项目风险的识别（项目风险的识别（p176)分解分析法举例软件项目各阶段风险的识别：启动阶段：项目目标不清、范围不明、对业务不够了解、缺少与用户的沟通、对需求不了解、可行性研究存在缺陷等；设计阶段风险：人员缺乏经验、

12、计划不完善、功能遗漏、没有变更控制计划等；实施阶段风险：开发环境未及时准备好、设计错误带来实施困难、人员不足、人员缺乏经验、项目范围变更、人员离职、团队内部沟通不够等收尾阶段：设备延期、维护需求超出预计范围、双方因进度、质量等问题产生纠纷、成本超支等分解分析法举例（续）启动设计实施收尾风险度 四、项目风险识别的结果四、项目风险识别的结果1.识别出的各种项目风险2.这些项目风险的来源 3项目风险的征兆与表现 4.组织能够容忍的项目风险 5.下一次项目风险识别工作的计划安排9.3 项目风险的识别（项目风险的识别（p176)9.4 项目风险度量（参见项目风险度量（参见p179）一、项目风险度量的概念

13、一、项目风险度量的概念 项目风险的度量包括项目风险的定性度量和项目风险的定量度量各方面的工作。1.项目风险发生可能性的度量 2.项目风险后果严重程度的度量 3.项目风险影响范围的度量 4.项目风险发生时间的度量 二、项目风险度量的常用方法二、项目风险度量的常用方法 1 1项目风险概率估算法项目风险概率估算法 项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。2项目风险后果的预计方法项目风险后果的预计方法 项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物

14、），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。9.4 项目风险度量（参见项目风险度量（参见p179）3模拟仿真法模拟仿真法 模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（Monte Carlo）或三角模拟分析法。4专家决策法专家决策法 在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。5.其他分析技术其他分析技术 包括：决策树、敏感性分析、统计分析、期望值计算、盈亏平衡分析等 9.4 项目风险度量（参见项目风险度量（参见p179）三、项目风险度量的结果三、项目风险度量的

15、结果1.项目的全部风险2.项目风险的优先序列安排3.项目风险的发展趋势说明4.需进一步跟踪、分析和识别的项目风险5.实现项目目标的可能性（综合风险评价）（参见p182）9.4 项目风险度量（参见项目风险度量（参见p179）风险评估表的例子序号风险概率%得失量影响排序1工作量估算低5031.522用户数超出计划3010.393用户水平不适应软件4010.484编码重用程度低于计划2020.665工期紧缩2040.856资金难以及时到位3030.947用户改变需求8021.618技术达不到用户预期要求2510.25109开发人员缺乏经验3020.6710人员流动频繁6021.23 一、制定项目风险

16、应对措施的依据一、制定项目风险应对措施的依据1.项目风险管理计划（指南）2.项目风险管理优先序列3.项目组织抗风险的能力4.可供选择的项目风险应对措施5.项目风险的则责任归属（risk owner）6.其他项目风险识别和度量的结果9.5 项目风险应对措施计划项目风险应对措施计划 二、项目风险应对的主要措施选择二、项目风险应对的主要措施选择 这是在整个项目的过程中人们根据项目带来的威胁和机遇所能够采取的应对办法主要有如下几种：1风险容忍措施 2风险规避措施 3风险转移措施 4风险消减措施9.5 项目风险应对措施计划项目风险应对措施计划三、项目风险应对措施计划的结果三、项目风险应对措施计划的结果项

17、目风险应对措施制定的结果包括如下几个方面的内容：项目风险应对计划组织可容忍的项目风险项目风险转移的合同项目预备金（不可预见费）项目外购（资源外取）和项目保险9.5 项目风险应对措施计划项目风险应对措施计划9.6 项目风险监控项目风险监控一、项目风险监控的概念一、项目风险监控的概念 项目风险监控包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目风险监察与控制活动。二、项目风险控制的依据二、项目风险控制的依据 （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应对计划 （3）实际项目风险的发展变化情况 （4）可用于项目风险监控的资源 （5）项目各种变更情况 三、项目风险监控的主要

18、方法三、项目风险监控的主要方法1.项目风险应对计划的审计方法2.周期性的项目风险识别与评估方法3.项目绩效度量技术与方法4.项目风险应对措施的附加计划法9.6 项目风险监控项目风险监控四、项目风险监控的主要结果四、项目风险监控的主要结果1.对项目风险的即时应对及其结果2.项目风险应对计划的补充与更新3.项目变更要求的集成管理与控制4.项目风险识别清单的不断更新9.6 项目风险监控项目风险监控案例分析案例背景案例背景项目名称：西江移动业务运营支撑网络管理工程主要干系人：张三西江移动业务支撑部项目经理李四西江移动市场部主管、项目成员王五西江移动采购部主管、项目成员汤姆慧普公司（设备供应商）项目经理

19、杰瑞亚兴公司（软件开发商）项目经理西江移动业务运营支撑网络管理工程（以下简称工程）是全国性的重点工程，受到西江移动公司领导层的高度重视，成立了以省公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，张三为项目经理，李四、王五等来自不同职能部门的主管组成项目团队。在整个项目生命周期内，工程尽管受到高度重视，团队成员热情也很高涨，但还是在所难免地碰到了一些问题，特别是项目经理张三对于风险的评估不足，在制订项目计划时忽略了某些假设条件，导致工程出现赶工或返工的现象，以补救项目风险产生的不良后果。当然也有积极的一面，通过分析潜在问题，张三团队识别了不少风险，进行了有效的预防，起到了较好的

20、效果。在编制早期项目计划书时，张三认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部李四不断地提出新的需求时，张三“来者不拒”、疲于奔命、不停地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确。作为软件开发商，亚兴公司项目经理杰瑞对此也颇有微辞。张三很快意识到问题的严重性，对于已经发生的需求风险，他进行了认真的分析，并采取了补救措施。一方面与李四积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，李四同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；另一方面

21、张三申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。在以往工程合同谈判时，考虑到IT系统项目建设范围的独特性，以及硬件设备国际招投标的时效性，西江公司一般采取横向联系方式，即先了解兄弟省公司近期类似项目的采购内容，确定技术和商务条件底线后，再与供应商进行合同谈判，以确保本省项目获得最佳性价比。在这种情况下，往往因采购额度吸引力不大、沟通信息不准确、各供应商关注点不一致、各软件商体系架构不一样等原因，导致西江公司因此耗费了大量的时间和精力，得不偿失。经项目总监同意，张三与采购部王五讨论后认为，对于本期工程的建设，西江公司应参加中移动有限公司组织的国际招标、集中采购活动，既

22、可节省项目资本性开支，又可争取良好的售后服务。考虑到国招工作的持续时间比省内采购时间稍长，可以通过提前上报需求，参加较早批次的国招活动的办法，规避设备晚到带来的进度压力。而对于本期工程配套项目的建设，在意向合作伙伴、产品购置清单、技术服务内容和大致商务条件已确认的前提下，王五要求慧普公司项目经理汤姆做好备货准备，在最终商务条款确定后，即可下单提货，既保证了厂商利益，又加快了项目进度。为满足西江移动快速发展的业务量和用户数，业务支撑网的项目建设周期越来越密，对于产品（设备或软件）到货时间提出了近乎苛刻的要求，最好“今天提需求，明天就拿货”。但是，稍有工程建设经验的人都很清楚，产品下单、生产开发、

23、国际运输、清关、国内运输、到货签收，每一个环节都需要一定时间。一般来讲，硬件设备到货周期为68周，软件产品交付时间为812周。这与市场需求瞬息万变、业务支撑项目建设分秒必争的大环境有些矛盾。为了缓解这一突出矛盾，张三协同王五建立了供应商评估体系，收集各职能部门对于与西江移动合作过的供货商的整体评价，制订针对供应商的绩效评分表格，评选A（资信最佳）、B、C、D以及E（黑名单）级供应商，结合集团国招评标结果，选择一家实力强、规模大、反应快、信誉好的A级供应商为项目服务。同时，发挥A级供应商的备件库优势，在设备部件发生损坏需要更换时，利用充足的备件立即投入生产使用，大大地提升了系统可用性。同样，对于

24、软件开发项目，选择A级供应商亦可保障获得足够的智力资源。只有具备丰富经验的技术和管理人才队伍，才有可能实现项目管理的最佳实践，帮助项目少走弯路，在规定的时间、成本、范围条件下完成项目目标。在设计系统架构时，项目管理经验不足、关键技术不明确、系统扩展性不佳、产品兼容性有问题、软件版本管理混乱等，均可能是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期工程的机房设备平面设计中，张三团队起初将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机。后来，张三聘请了具备通信设计资质的专家负责工程设计，从机

25、房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行了详尽的勘察和设计。透过专家编制的工程设计，张三团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用，另一方面获得了专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。系统测试工作是项目完工和交付使用前的重要步骤之一。张三团队曾因马虎测试或应付测试，给系统增加了诸多不利影响，例如功能测试不全面，系统上线后发现部分功能运行不稳定，甚至根本无法实现；从未做过性能压力测试，不了解系统最大承受能力，随着业务量增加，系统负荷加重，系统运行效率下降；修改软件缺陷后未仔细测试，造成更大的缺陷出现，影响系统安全性

26、。经过认真总结，张三发现其实做好系统测试工作不难，关键是针对最为主要的五个功能模块、五个性能指标进行详细测试，其余的进行穿越测试即可。在测试完成之后，将测试结果及时供项目团队分享，团队成员共同分析和评议，以商定下阶段测试计划。通过抓住主要矛盾，遵循帕累托20/80法则，集中精力完成核心测试，可以有效地减少由系统测试引发的风险。本期工程正式割接上线前，前期工程仍然保持并运行状态，保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。在系统割接期间，为确保7天24小时的业务连续平稳运行，团队必须制订详尽可行的系统割接方案、新旧系统并运行方案和故障应急处理方案等等，这需要协调大量的人力、财力、物力才能完成，项目建设

27、进度也往往因此受到延误。为了避免时间损失，预防割接上线风险，张三除了组织制订上述三个方案外，还应做好省公司与各市分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预割接方案，搭建模拟割接环境，体验正式割接感受。或者，由张三负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的割接方案，逐点割接、举一反三、各个击破，确保系统割接成功 问题：1.在该项目开发之初以识别的风险有哪些？2.在该项目中存在哪几类风险？3.哪些风险已经发生，哪些风险有效地被防范了？4.项目管理者对这些风险采取了哪些风险防范措施？5.我们从中得到了哪些经验教训？项项目章程（模版）目章程（模版）一、一、项项目基本情况目基本情况项目名称：制作日期

28、：年 月 日制作人：签发人：二、二、项项目目的目目的（简要说明项目的目的和本项目章程的目的。）三、三、项项目目目目标标（这部分将明确说明目标与企业目标的关系。）企业目标项目目标四、四、项项目范目范围围（这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制是对项目范围编写的要求。更为详细的项目范围描述在项目计划编制阶段进行。）五、五、项项目利益相关者的角色与目利益相关者的角色与责责任任主要里程碑利 益 相 关 者六、有关六、有关项项目的目的权权限限（本部分将说明项目利益相关者的权力范围及汇报关系和汇报程序。）七、管理七、管理检查检查点点（这部分是由发起项目的企业建立的关键管理核对单。）管理检查核对单名称检

29、查标准八、相关方八、相关方签签字字（项目章程设计人员或其代表的签字是确认他们对项目章程目的和内容已经理解并同意。签字后，签字人同意将这个文件作为正式的项目章程，并对必要的资源作出承诺。）项目风险管理计划（模版）项目风险管理计划（模版）一、项目基本情况一、项目基本情况项目名称：制作日期：年 月 日 制作人：签发人：二、风险管理策略二、风险管理策略1风险管理的总体思想和原则2定义风险假设3定义风险管理的责任人4定义风险分析技术5确定风险分类方式6定义风险沟通方式7定义风险追踪过程三、风险分类三、风险分类 风险编号风险类别风险描述1管理政策2工期风险3合同4范围定义5环境6资源7财务8相关项目9供应

30、10沟通11组织12技术13文化14商务15质量16材料17人员四、四、风险风险分析分析风险编号风险因素可能性 影响程度处理方法建议处理后的影响程度分析五、五、风险处风险处置置风险编号处置责任人处置方式支持条件监控方式六、六、风险处风险处置后分析置后分析风险编号风险因素可能性影响程度处理方法建议处理后的影响程度分析人员流失应对措施 对于积极乐观应对措施：金脉给项目关键和贡献大成员加薪，提高福利和待遇水平。知脉让项目成员在项目中始终能够学到东西，始终能够承担有调整性的工作，组织项目成员进行新知识和新技能的培训。人脉持续进行项目团队建设，沟通，活跃整个项目团队气氛，使项目成员相处融洽。对于消极悲观

31、的应对措施过程和文档-所有东西都要形成过程和文档资源后备-对关键岗位的资源要进行人力的后备，可以通过岗位互换，项目内培训等多种方式进行。人员技能无法达到要求的应对措施事前预防：招聘和选人项目应该投入更多的精力到人才的招聘和选择上。有时候我们并不是一定期望选择到优秀的人才，但往往是选择到合适的人也很困难，其中一个重要因素是我们没有认真的去对待这件事情。架构独立把项目总体设计和架构设计安排专门的1-2个人员来完成，减小对模块设计开发人员的技能要求。事后控制：以师带徒以师带徒是项目内辅助新员工成长和发展的最佳和最有效的途径。项目内培训统一组织项目新员工进行项目内相关特殊技能的培训自我学习安排专门的时

32、间给新员工自学，包括组织级规范，项目内特殊规范，项目开发模式和源代码方面的学习。需求不明确和需求变更多的应对措施对于需求不明确和需求变更多的应对措施主要有：快速原型尽快给用户一个快速原型启发用户的需求。增量迭代整个开发中遵循增量迭代的思路，加强各阶段与用户的沟通，对各个功能逐步完善架构考虑可扩展性架构和设计都要考虑是为变更而设计，而不仅仅是满足当前需求。需求开发需求人员不仅仅是描述清楚用户需求，而更多的应该是去开发用户需求，去挖掘用户的潜在需求。签字原则需求描述出来后应督促用户确认需求。对新技术使用的应对措施对新技术使用的应对主要考虑：新技术使用前培训对项目所有成员进行新技术的培训，并验证培训效果，确保成员已经掌握新技术。新技术原型验证要出一个采用新技术的原型和框架，对新技术进行确认和验证。计划上考虑使用新技术的时候，做项目进度计划时候应该适当降低生产率和安排专门的学习时间。接口风险的应对措施对外部提前和外部接口系统进行沟通和协商，提前进行分析，提前确认相关的进度和集成，联调计划。对自己可以自己模拟一些相关的接口，提前进行验证和分析。