龙湖地产招聘流程及面试技巧 基于素质模型的招聘流程及面试技巧.ppt

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1、龙湖地产招聘流程及龙湖地产招聘流程及面试技巧面试技巧 基于素质模基于素质模型的招聘流程及面试型的招聘流程及面试技巧技巧培训目的培训目的一、了解整个招聘流程的改进设计及其原理一、了解整个招聘流程的改进设计及其原理二、加深对素质模型的理解二、加深对素质模型的理解三、学会使用面试评估表、应聘申请表三、学会使用面试评估表、应聘申请表四、规范、掌握基本面试技巧四、规范、掌握基本面试技巧内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法三、应聘申请表、面试评估表、

2、评分对照表使用方法四、面试技巧四、面试技巧应用练习贯穿于各部分应用练习贯穿于各部分本次培训课程的设计特点本次培训课程的设计特点理论不是太多，有很多细小操作性问题的讲解，以实际应用为导向理论不是太多，有很多细小操作性问题的讲解，以实际应用为导向有很多参与式讨论，通过讨论来加强对于某些问题认识的统一程度有很多参与式讨论，通过讨论来加强对于某些问题认识的统一程度请大家将心态转变到与这次培训相适应的心态中来请大家将心态转变到与这次培训相适应的心态中来忘掉今天此前比较烦恼或过于兴奋的事情。忘掉今天此前比较烦恼或过于兴奋的事情。课程中间安排了两个小休，可以办理一些简单而紧急的事，所以请减少错过部分内容课程

3、中间安排了两个小休，可以办理一些简单而紧急的事，所以请减少错过部分内容15001515，16451700，中餐是12301330假想你明天就要用这样的方法去面试一个人假想你明天就要用这样的方法去面试一个人不要想着拿回资料自己再去看，争取把今天讲的东西就地消化思考、质疑，而非仅仅是听积极参与讨论，有疑问及时提出来，即使是“白痴”问题你需要分享、贡献你的智慧（尤其是对于细节问题及有争议性的问题）你需要分享、贡献你的智慧（尤其是对于细节问题及有争议性的问题）耐心，你已经充分理解的事情他人可能一点没感觉耐心，你已经充分理解的事情他人可能一点没感觉一些基本规则一些基本规则确保你的手机铃声不影响课程进程（

4、如将手机转到震动档）确保你的手机铃声不影响课程进程（如将手机转到震动档）需要接听电话请到本室外需要接听电话请到本室外减少在非休息时间进出课室对于课程进程的影响减少在非休息时间进出课室对于课程进程的影响休息之后准时回到课室休息之后准时回到课室练习：比较你的面试态度与专家的面试态度练习：比较你的面试态度与专家的面试态度内容提要内容提要一、一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法四、面试技巧四、面试技巧人力资源管理定位：人

5、力资源管理要确保企业有优秀的个人、组人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化。业务结果直接来源于优秀的个人。织和文化。业务结果直接来源于优秀的个人。业务业务结果结果优秀的文化优秀的文化优秀的组织优秀的组织做强做强组织管理组织管理做长做长文化管理文化管理做大做大人员管理人员管理优秀的个人优秀的个人基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则系成功的驱动要素和原则确信好的招聘确信好的招聘至关重要，如至关重要，如果一个公司希果一个公司希望有管理的优望有管理的优势就必须有有势就必须有有效的招聘

6、效的招聘总是知道你在总是知道你在寻找什么：寻找什么：那些认同公司那些认同公司的目标和拥有的目标和拥有成功的成功的关键素关键素质的人质的人总是确保招聘总是确保招聘活动和决策在活动和决策在高绩效的一线高绩效的一线经理的带领之经理的带领之下下总是能成功的总是能成功的让他人了解本让他人了解本公司的价值定公司的价值定位位成功的招聘体系成功的招聘体系总是知道到哪总是知道到哪里去找到合适里去找到合适的候选人的候选人从操作角度讲，要想获得高质量的人才，必须具备高质量的招从操作角度讲，要想获得高质量的人才，必须具备高质量的招聘流程、方法以及能够熟练运用这种流程、方法的人聘流程、方法以及能够熟练运用这种流程、方法

7、的人高效的甄选高效的甄选流程和方法流程和方法熟练掌握流程、方法的人：熟练掌握流程、方法的人：负责和参与招聘面试工作负责和参与招聘面试工作的人员的人员对招聘重要性对招聘重要性的充分认识的充分认识有效的人员甄选流程和方法要回答下列有效的人员甄选流程和方法要回答下列3 3个关键的问题个关键的问题怎样收集作出判断所需的依据？怎样收集作出判断所需的依据？如何对这些依据作出判断？如何对这些依据作出判断？我们所需聘用的人的标准是什么即我们所需聘用的人的标准是什么即我们要寻求哪些优秀的品质？我们要寻求哪些优秀的品质？为强调招聘的重要性，世界知名高绩效公司的为强调招聘的重要性，世界知名高绩效公司的CEOCEO本

8、人通常会本人通常会亲自参加到关键岗位的人员招聘工作中去亲自参加到关键岗位的人员招聘工作中去对集团最重要的120人的招聘和提升拥有否决权 批准或增加提名，亲自面试进入最后一轮的候选人强调在招聘中寻找具有成功习惯的人LARRY BOSSIDY LARRY BOSSIDY 联合通讯集团联合通讯集团JACK WETCH JACK WETCH 通用电器通用电器负责批准最重要的600个工作岗位的候选人亲自参与面试前125名的管理人员候选人坚信战略始于你所拥有的人才ANDREA PEARLSON ANDREA PEARLSON 百事可乐百事可乐以直接下属是否重视人员招聘和发展作为绩效评估重要指标在年度人员评

9、估会议时，他会观察哪位经理具有包容的特点，哪位善于吸引和开发人才 ANDREA PEARLSON ANDREA PEARLSON 百事可乐百事可乐面试申请前500个最重要岗位的申请人“我所作的工作中，没有什么比人员管理更重要”WAYNE CALLOWAY WAYNE CALLOWAY 百事可乐百事可乐举例举例优秀的公司通常清楚地定义自己所需要的员工的特征，并通过优秀的公司通常清楚地定义自己所需要的员工的特征，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量严格的选拔流程来保证招聘的质量“我们最大的优势是在人员招聘上比其他公司做得好我们最大的优势是在人员招聘上比其他公司做得好”“公司公司5050的成功取决于

10、我们招到了什么人的成功取决于我们招到了什么人”“优秀的员工不能保证公司一定成功，但没有他们，任何公司都不会成功优秀的员工不能保证公司一定成功，但没有他们，任何公司都不会成功”最初级的职位最初级的职位总是在寻找好的人才，总是能为好的人才提供空缺市场经理的招聘要求市场经理的招聘要求优秀的MBA1015年的消费品、营销公司的经验没有快餐业的经验，所以也就没有“坏习惯”清晰定义的标准（如成就导向，忠诚自律等等）人才来源：人才来源：45个地方性规模中等的猎头公司；通过更有声望的猎头公司来招聘高级职位的经理；所有的高级管理人员都有为公司招聘和推荐候选人的责任筛选：筛选：大量的面试加上性格测试；对事业部总经

11、理位置，需要经过10个人的面试，面试人包括一个同等级别的人，一个职能部门经理，业务经理，高级副总裁，人力资源副总裁等；CEO Wayne Calloway 本人是最后一个把关的人，通常只有60的人能通过其面试举例举例招聘中的常见误区招聘中的常见误区招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；公司中谁闲着谁就去面试吧；公司中谁闲着谁就去面试吧；招聘选人凭感觉就可以了；招聘选人凭感觉就可以了；现在市场上劳动力富余的很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；现在市场上劳动力富余的很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招

12、；招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；有争议性的问题讨论有争议性的问题讨论对于一个企业来说，选人和育人，哪个更重要？哪个回报率更高？对于一个企业来说，选人和育人，哪个更重要？哪个回报率更高？内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、二、龙湖招聘流程及其改进设计龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法四、面试技巧四、面试技巧参与式问题讨论参与式问题讨论你了解龙湖目前的招聘

13、流程吗？你了解龙湖目前的招聘流程吗？请某位描述一下（从收到简历到员工入职培训）。请某位描述一下（从收到简历到员工入职培训）。请其他人补充。请其他人补充。讨论目的：了解现状，统一起点。讨论目的：了解现状，统一起点。素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作性格更可操作技能技能知识知识行为习惯行为习惯动力动力/动机动机/价值观价值观个人特质个人特质/性格特征性格特征容易判断，可以培训改进，容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，难以

14、评有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与高绩效无估，难以改变，与高绩效无必然联系必然联系可以观察，通过有效方法可以可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式龙湖地产素质模型由通用素质能力、职能素质能力组成，其中通龙湖地产素质模型由通用素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次用素质能力分为三个层次高层管理人高层管理人员通用素质员通用素质能力能力管理人员通管理人员通用素质能力用素质能力全员通用素全员通用素质能力质能力.采购采购投资发展投资发展项目研发项目研发通用素质通用

15、素质 能力能力销售销售职能通用素质能力职能通用素质能力工程工程通用素质模型包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质模型通用素质模型包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质模型高层管理人高层管理人员通用素质员通用素质能力能力管理人员通管理人员通用素质能力用素质能力全员通用素全员通用素质能力质能力通用素质能力通用素质能力哲学思辩哲学思辩自适应力自适应力变革管理变革管理系统性分析及解决问题系统性分析及解决问题领导能力领导能力战略思考战略思考理性创新理性创新发展他人发展他人影响能力影响能力团队管理团队管理尽职敬业尽职敬业逻辑分析判断逻辑分析判断学习及专业能力学习及专业能力创造性执行创造性执行团队协作团

16、队协作客户导向客户导向有效沟通有效沟通如果让你根据这些素质能力来设计招聘标准，你会怎么设计？如果让你根据这些素质能力来设计招聘标准，你会怎么设计？高层管理人高层管理人员通用素质员通用素质能力能力管理人员通管理人员通用素质能力用素质能力全员通用素全员通用素质能力质能力通用素质能力通用素质能力哲学思辩哲学思辩自适应力自适应力变革管理变革管理系统性分析及解决问题系统性分析及解决问题领导能力领导能力战略思考战略思考理性创新理性创新发展他人发展他人影响能力影响能力团队管理团队管理尽职敬业尽职敬业逻辑思维判断逻辑思维判断学习及专业能力学习及专业能力创造性执行创造性执行团队协作团队协作客户导向客户导向有效沟

17、通有效沟通不同层级之间的素质能力有其内在的联系不同层级之间的素质能力有其内在的联系高层管理人高层管理人员通用素质员通用素质能力能力管理及高级管理及高级专业人员通专业人员通用素质能力用素质能力全员通用素全员通用素质能力质能力通用素质能力通用素质能力哲学思辩哲学思辩自适应力自适应力变革管理变革管理系统性分析系统性分析及解决问题及解决问题领导能力领导能力战略思战略思考考理性创新理性创新发展他人发展他人影响能力影响能力团队管理团队管理尽职敬业尽职敬业逻辑思维判逻辑思维判断断学习及专学习及专业能力业能力创造性执行创造性执行团队协作团队协作客户导向客户导向有效沟通有效沟通管理自己管理自己管理任务管理任务管

18、理他人管理他人为简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联为简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础系起来就成为了招聘、面试的基础高层管理人高层管理人员通用素质员通用素质能力能力管理及高级管理及高级专业人员通专业人员通用素质能力用素质能力全员通用素全员通用素质能力质能力通用素质能力通用素质能力自适应力自适应力系统性分析系统性分析及解决问题及解决问题理性创新理性创新发展他人发展他人影响能力影响能力团队管理团队管理尽职敬业尽职敬业逻辑思维判逻辑思维判断断学习及专学习及专业能力业能力创造性执行创造性执行团队协作团队协作客户导向客户导向有效沟通有效沟

19、通管理自己管理自己管理任务管理任务管理他人管理他人尽职敬业尽职敬业/自适应力自适应力思考及解决思考及解决问题能力问题能力学习创新能学习创新能力力客户导向客户导向沟通影响能沟通影响能力力协作及领导协作及领导能力能力哲学思辩哲学思辩变革管理变革管理领导能力领导能力战略思战略思考考龙湖共有龙湖共有3 3个职业序列个职业序列9 9个职业等级个职业等级懂专业技术的管理人员懂专业技术的管理人员懂管理的技术人员懂管理的技术人员行政及专业人员行政及专业人员高高层层9 9M9M9总裁总裁(President)(President)8 8M8M8高级副总高级副总(SVP)(SVP)7 7M7M7副总副总(VP)(

20、VP)T7T7总师总师2 2中中层层6 6M6M6高级经理（高级经理（Senior Manager)Senior Manager)T6T6总师总师1 15 5M5M5经理经理(Manager)(Manager)T5T5高级高级XXXX师师A5A5资深专员资深专员基基层层4 4M4M4主管主管(Supervisor)(Supervisor)T4T4主任主任XXXX师师A4A4高级专员高级专员3 3M3M3见习主管见习主管(Acting(Acting Supervisor)/Supervisor)/仕官生仕官生T3T3XXXX师师/仕官生仕官生A3A3专员专员2 2A2A2高级文员高级文员1 1A

21、1A1文员文员龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到正式录用全过程试及进行背景调查，到正式录用全过程1 12 23 34 45 5筛选简历筛选简历性格测试、性格测试、笔试等笔试等进行复试进行复试正式录用正式录用6 6进行初试进行初试背景调查背景调查人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写应聘申请表人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试为部分考部分考察察，考察的要素为通用素质模型的四个方面初试可以由12人进行，时间在30分钟左右初试主要给出是否进行复试的结论通

22、过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的依据复试由部门经理或以上的24人进行复试为全面考全面考察察，考察的要素为通用素质职能素质，也要考虑专业经验技能水平复试要做出是否录用的决定吴总可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送录用通知书，包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司的信心为了提高简历筛选的效率并提高面试的有效性，视需要在初步为了提高简历筛选的效率并提高面试的有效性，视需要在初步

23、简历筛选之后和通知面试之前填写简历筛选之后和通知面试之前填写应聘申请表应聘申请表的步骤的步骤 应聘申请表空白样例应聘申请表空白样例 增加了：问题及回答；工作经历、具体职责的描述空间。增加了：问题及回答；工作经历、具体职责的描述空间。有一部分通过初步简历筛选的人员可能会因此而不被通知初试。有一部分通过初步简历筛选的人员可能会因此而不被通知初试。明确初试及复试，区分不同的评估重点明确初试及复试，区分不同的评估重点 初试：部分评估初试：部分评估 复试：全面评估复试：全面评估 对于某些级别岗位，可以不经过初试对于某些级别岗位，可以不经过初试 初试评估几个重要的通用素质初试评估几个重要的通用素质问题：问

24、题：是不是某些素质比另外的更重要？是不是某些素质比另外的更重要？将面试分为初试和复试有什么好处？将面试分为初试和复试有什么好处？内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法三、应聘申请表、面试评估表、评分对照表使用方法四、面试技巧四、面试技巧为简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联为简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础系起来就成为了招聘、面试的基础高层管理人高层管理人员通用素质员通用素质

25、能力能力管理及高级管理及高级专业人员通专业人员通用素质能力用素质能力全员通用素全员通用素质能力质能力通用素质能力通用素质能力自适应力自适应力系统性分析系统性分析及解决问题及解决问题理性创新理性创新发展他人发展他人影响能力影响能力团队管理团队管理尽职敬业尽职敬业逻辑思维判逻辑思维判断断学习及专学习及专业能力业能力创造性执行创造性执行团队协作团队协作客户导向客户导向有效沟通有效沟通管理自己管理自己管理任务管理任务管理他人管理他人尽职敬业尽职敬业/自适应力自适应力思考及解决思考及解决问题能力问题能力学习创新能学习创新能力力客户导向客户导向沟通影响能沟通影响能力力协作及领导协作及领导能力能力哲学思辩哲

26、学思辩变革管理变革管理领导能力领导能力战略思战略思考考不同职业序列、职能的人员招聘都用相同的面试评估表格，只不同职业序列、职能的人员招聘都用相同的面试评估表格，只是在要求的标准上有所不同：见是在要求的标准上有所不同：见龙湖地产面试评估表龙湖地产面试评估表（1 1）1 1、尽职敬业、尽职敬业/自适应力自适应力 尽职敬业、自适应力的素质描述尽职敬业、自适应力的素质描述2 2、思考及解决问题能力、思考及解决问题能力 逻辑分析判断、创造性执行、系统性思考及解决问题素质逻辑分析判断、创造性执行、系统性思考及解决问题素质4 4、学习及创新能力、学习及创新能力 学习及专业能力、理性创新能力的素质能力学习及专

27、业能力、理性创新能力的素质能力3 3、协作及领导能力协作及领导能力 团队协作、发展他人、团队管理素质能力、领团队协作、发展他人、团队管理素质能力、领导能力导能力6 6、沟通影响能力沟通影响能力 有效沟通、影响能力的素质能力有效沟通、影响能力的素质能力7 7、客户导向、客户导向 客户导向素质能力客户导向素质能力5 5、职位所需专业经验及水平、职位所需专业经验及水平 根据岗位的专业技能要求根据岗位的专业技能要求8 8、职能素质能力、职能素质能力 各职能素质能力各职能素质能力对每项素质，都建立了优异、优、良、中、差对每项素质，都建立了优异、优、良、中、差5 5个评分标准个评分标准优异优异优优良良中中

28、差差尽职敬业/自适应力能够不断突破自己的能力极限是其他人的楷模不仅自己有高标准，还能带动周边的人运用高标准绝不放弃对高质量、高标准和高效率的追求，并能培养、管理他人建立高标准能够自觉设立符合组织发展需要的目标对复杂的重要工作能够保持高度的热情有勇气承担有压力和挑战性的职责坚持高标准并能支持鼓励他人建立高标准能够主动承担额外的指责工作积极主动、不拖拉对重要的工作能够坚持不懈、高标准的完成能鼓励自己保持对工作的热情和投入注重工作完成的质量和效率能基本把自己分内的事情做好对指责范围那工作的完成偶有不达质量工作积极性易受到影响，需要他人的协助来保持对工作的热情和投入自己份内的事情都做不好极少主动承担工

29、作中的职责对工作没有热情，得过且过逃避或推诿工作或躲避额外的工作压力见见面试评分对照表面试评分对照表完美的预测完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）综合评价中心（以内部发展提升为目的）360360度反馈评估度反馈评估能力测试能力测试/工作案例实操工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试工作相关的个性测试/结构化行为面试结构化行为面试他人介绍他人介绍非结构化面试非结构化面试/经验年限经验年限/教育背景教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣兴趣Source:Smith(1988),Bernardin&

30、Beatty(1987)不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起法，不是全部，必须与其它方法结合在一起注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段内容提要内容提要一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理一、招聘的重要性及人员甄选的一般性原理二、龙湖招聘流程及其改进设计二、龙湖招聘流程及其改进设计三、应聘申请表、面试评估表设计原理及其使用方法三、应聘申请表、面试评估表设计原理及其使用方法四、面试技巧四、面试技巧 回忆一下你最近做过的一次印象最深刻的面试（作为面试官和作为应

31、聘者的经历都可以）回忆一下你最近做过的一次印象最深刻的面试（作为面试官和作为应聘者的经历都可以）面试的过程如何？为什么给你留下了深刻印象？面试的过程如何？为什么给你留下了深刻印象？有哪些有用的经验可以给大家分享？有哪些有用的经验可以给大家分享？参与式问题讨论参与式问题讨论面试可以分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试面试可以分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试结构化面试：有明确的考察维度、严格按顺序依次提问、临场情境化程度低、刻板、灵活性结构化面试：有明确的考察维度、严格按顺序依次提问、临场情境化程度低、刻板、灵活性差差半结构化面试：有明确的考察维度、有问题的提纲、操作时可根据应试者

32、情况灵活变化提问半结构化面试：有明确的考察维度、有问题的提纲、操作时可根据应试者情况灵活变化提问顺序或题目顺序或题目非结构化面试：没有明确的考察维度、完全根据面试官的经验临场发挥非结构化面试：没有明确的考察维度、完全根据面试官的经验临场发挥半结构化面试是效果、效率比较高且较为容易掌握的一种面试方法半结构化面试是效果、效率比较高且较为容易掌握的一种面试方法面试过程分为面试前、面试中、面试后三个阶段，不同阶段的面试过程分为面试前、面试中、面试后三个阶段，不同阶段的目的不同目的不同面试前阅读应聘者的相关资料，确定考察维度，准备面试问题。面试前阅读应聘者的相关资料，确定考察维度，准备面试问题。面试中对

33、考察的素质进行深入挖掘，收集具体事例、信息。面试中对考察的素质进行深入挖掘，收集具体事例、信息。面试后整合各方面的信息，进行判断。面试后整合各方面的信息，进行判断。面试是什么及不是什么面试是什么及不是什么面试本身首要是一个信息收集的过程。面试本身首要是一个信息收集的过程。面试是一个双向信息交流的过程。面试是一个双向信息交流的过程。面试是工作，不是娱乐。面试是工作，不是娱乐。面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味

34、的工作。面试是个谈话，但不是闲聊。面试是个谈话，但不是闲聊。面试是甄选的一部分，而不是全部。面试是甄选的一部分，而不是全部。四、面试技巧四、面试技巧 面试前面试前 面试中面试中 面试后面试后 其它其它面试官的选择及责任分配面试官的选择及责任分配一般是求职者应聘岗位的上级或同级人员一般是求职者应聘岗位的上级或同级人员在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官参与式问题讨论参与式问题讨论 面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？面

35、试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛选过程中的重要环节面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛选过程中的重要环节1.1.可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息）。可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息）。2.2.可以有的放矢地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。可以有的放矢地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。3.3.简历及应聘申请表中的简历及应聘申请表中的“硬硬”信息可靠度较高。信息可靠度较高。4.4.至少可以保证面试有一个良好的开端。至少可以保证面试有一个良好的开端。5.5.通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。

36、这个印象与实际见面通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。时的感觉差距是宝贵的问题来源。6.6.对应聘者来说也是个尊重。对应聘者来说也是个尊重。7.7.对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘申请表更有必要。可对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。看简历和应聘申请表主要看什么看简历和应聘申请表主要看什么教育背景及经历教育背景及经历：要保证求职者的教育程度达到公司要求。要保证求职者的教育程度达到公

37、司要求。工作经历工作经历：特别是那些与本公司工作较为相似的工作经验：特别是那些与本公司工作较为相似的工作经验。注意工作经历及问题回答中注意工作经历及问题回答中“创造创造,领导领导,发展发展,设计设计，发起发起，负责负责”等与成果有关的用词等与成果有关的用词，这些词要比这些词要比 支持支持,处理处理,协调协调,帮助帮助,参与参与“等用词有意义得多等用词有意义得多。生活经历生活经历：注意其中的主要变化及异常现象，但要尊重个人隐私。：注意其中的主要变化及异常现象，但要尊重个人隐私。职业目标职业目标:与其工作和生活经历是否逻辑联系？与其工作和生活经历是否逻辑联系？某些部门应对求职者的职业目标多加注意某

38、些部门应对求职者的职业目标多加注意以确保我们向正确的人提供工作机会以确保我们向正确的人提供工作机会，减少以后不必要的人员流动；当然，即使此人的职减少以后不必要的人员流动；当然，即使此人的职业目标与我们的要求不符业目标与我们的要求不符,也可以让他也可以让他/她参加面试她参加面试。文字表达的能力（条理性、在有限空间内的表达能力）。文字表达的能力（条理性、在有限空间内的表达能力）。除了素质能力要求及专业要求之外，还要考虑招聘职位的特殊除了素质能力要求及专业要求之外，还要考虑招聘职位的特殊要求要求成功所需具备的素质能力成功所需具备的素质能力岗位描述岗位描述素质模型素质模型 专业经验及水平专业经验及水平

39、 工程管理，设计，预算，财务 人力资源 尽职敬业/自适应力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作、人员及团队管理 客户导向 特殊要求特殊要求 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点其它其它随着业务经理人力资源技能的提高，筛选随着业务经理人力资源技能的提高，筛选简历简历及及应聘申应聘申请表请表将不仅是人力资源部的职责将不仅是人力资源部的职责应聘者不是很多的情况：二分法应聘者不是很多的情况：二分法明显不合适的可进一步考察的应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中）应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中）明显不合适的非常有希望的有待研究的/边缘的审阅简历及应聘申请表后可以设计面试

40、问题审阅简历及应聘申请表后可以设计面试问题至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好的开端是成功的一半。的开端是成功的一半。在简历上将需进一步澄清的事情标注出来在简历上将需进一步澄清的事情标注出来,比如说不熟悉的公司比如说不熟悉的公司,求职者学习过程求职者学习过程或工作中的间断或工作中的间断,职业方向的改变，跳槽记录等职业方向的改变，跳槽记录等。标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一步挖掘，用标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断求职者是

41、否有我们所要求的优秀品质。于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。同同时时也要也要规规划大致的面划大致的面试时间试时间。面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间3030分钟分钟 45 45分钟分钟 60 60分钟分钟 9090分钟分钟开场白建立默契开场白建立默契收集信息收集信息提供信息提供信息/结束语结束语2 2分钟分钟 2 2分钟分钟 3 3分钟分钟 3 3分钟分钟 2 23 3分钟分钟 35 35分钟分钟 4 47 7分钟分钟 7272

42、分钟分钟5 5分钟分钟 8 8分钟分钟 1010分钟分钟 1515分钟分钟 练习练习从这个应聘者的简历及应聘申请表中，你得到了哪些信息？从这个应聘者的简历及应聘申请表中，你得到了哪些信息？你重点关注的内容是什么？你会为面试设计哪几个问题？你重点关注的内容是什么？你会为面试设计哪几个问题？四、面试技巧四、面试技巧 面试前面试前 面试中面试中 面试后面试后 其它其它开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化程每个人可以将自己的开场白标准化 问候求职者问候求职者 建立并保持目光接触建立并保持目光接触 可

43、以验证求职者的姓名可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试时可以由主面试官介绍）介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试时可以由主面试官介绍）微笑，放松微笑，放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试是由公司方主导来收集信息的基调向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试是由公司方主导来收集信息的基调 向求职者介绍不同面试官的身份向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答）建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答）当然这种方式不适合于那种非正式的面试

44、当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点好还是非正式一点好？问题：面试是要正式一点好还是非正式一点好？每个人可以将自己的开场白标准化，这样可以确保每个面试都每个人可以将自己的开场白标准化，这样可以确保每个面试都有一个良好的开端有一个良好的开端 练习：准备一个练习：准备一个1 1分钟左右的开场白（明天开始就可以用的）分钟左右的开场白（明天开始就可以用的）在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则 使求职者感觉轻松自然。使求职者感觉轻松自然。问问题要有的放矢问问题要有的放矢，直接明确。直接明确。尊重并鼓励求职者。尊重并鼓励求职者

45、。倾听，作出积极反应。倾听，作出积极反应。少说多听，但要控制面试进程。少说多听，但要控制面试进程。面试过程中只是收集信息，不做综合判断。面试过程中只是收集信息，不做综合判断。记录重要信息。记录重要信息。面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键关键行为事件面试行为事件面试，追问追问 关键行为事件法（关键行为事件法（Critical Behavior Event Interview)Critical Behavior Event Interview)CarCar（context,action,result)context,action

46、,result)Star(situation/task,action,result)Star(situation/task,action,result)当时的情形，你采取的行动，取得的结果当时的情形，你采取的行动，取得的结果关键关键 追问追问probingprobing就是刨根问底就是刨根问底详细地了解详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果当时的情形，你采取的行动，取得的结果”关键行为事件面试关键行为事件面试按照素质模型的要求来询问、收集求职者以按照素质模型的要求来询问、收集求职者以往关键工作经验、工作方式、取得的成就等方面信息往关键工作经验、工作方式、取得的成就等方面信息行为事件面

47、试的理论依据是一个人行为事件面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测过去所为是其未来表现的最佳预测”如果你在过去的工作中表如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥你很可能在未来的工作中发挥领导力领导力完整的关键行为事件实例应该包括完整的关键行为事件实例应该包括3 3个方面信息，它通常需要个方面信息，它通常需要通过追问才能实现通过追问才能实现 当时的情况怎么样？当时的情况怎么样？CONTEXT/SITUATION&TASKCONTEXT/SITUATION&TASK为什么要这么做？什么时候？在哪里？主要的问题和困难在哪里？有什么数字可以衡

48、量当时的情况吗？是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？你做了什么？你做了什么？ACTIONACTION你是怎么分析的？与谁一起做？这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？你个人具体做了什么？花费了多长时间？主要克服了哪些困难？结果怎么样？结果怎么样？RESULTRESULT有什么数字衡量？客户有什么反应？有没有提供后续服务？有没有总结经验教训？追问技巧练习追问技巧练习有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用但不应在面试中占主要地位用但不应在面试中占主要地位 行为事件问题：行为事件问题：假设性问题：假设性问题：引导求职者

49、以具体实例回答引导求职者以具体实例回答 可有效的收集判断依据可有效的收集判断依据 会得到笼统的回答，可能是很模糊，而会得到笼统的回答，可能是很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。能有效地建立良好的关系，验证求职者能有效地建立良好的关系，验证求职者的职业目标，在某种程度上评估其解决技的职业目标，在某种程度上评估其解决技术问题的能力。（如果怎么样？）术问题的能力。（如果怎么样？）行为事件问题和假设性问题练习行为事件问题和假设性问题练习:以下问题是以下问题是行为事件问题还行为事件问题还是假设性问题是假设性问题1.1.请给我们一个例子请给我们一个例子,说

50、明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。2.2.如果你可以成为某种动物的话如果你可以成为某种动物的话,你想成为什么动物你想成为什么动物?3.3.如果如果B B和和C C向你反馈关于向你反馈关于A A的评价相互矛盾，你会怎么办？的评价相互矛盾，你会怎么办？3.3.你为什么选择历史作为专业？你为什么选择历史作为专业？4.4.请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。5.5.你是怎样被提升为销售总监职位的你是怎样被提升为销售总监职位的?6.6.请举一例请举一例,说明你要