企业有效降低成本的战略与方法及案例分析解说共分4部3部.ppt

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1、企业有效降低成本的战略与方法及案例分析解说共分4部3部 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望授课目录w第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念w第二讲：降低成本的实战技巧w一、企业在战略层面上的降低成本策略w二、企业在经营层面的降低成本策略w三、企业在管理层面的降低成本策略w四、企业在税收视觉下的降低税收成本策略 w 第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念一、企业成本的组成框架企业成本企业成本非税收成本非税收成本税收成本税收成本可控成本

2、可控成本不可控成本不可控成本一、企业成本的组成框架企业成本企业成本非税收成本非税收成本税收成本税收成本直接成本直接成本费用成本费用成本一、企业成本的组成框架税收成本税收成本税收处罚成本税收处罚成本税收实体成本税收实体成本所得税成本所得税成本流转税成本流转税成本一、企业成本的组成框架人力成本人力成本非税收成本非税收成本销售成本销售成本营销成本营销成本融资成本融资成本管理成本管理成本生产成本生产成本采购成本采购成本产品设计成本产品设计成本产品质量成本产品质量成本包装成本包装成本二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变w（一）降低成本的传统战略思维：w1、注重企业内部成本的削减w2、降低成本

3、纯是财务部门的事w3、侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低w4、降低成本的核心是节约开支二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变w（二）降低成本的现代战略思维：w1、降低成本是一项系统工程w2、低成本战略的核心是建立持久的低成本优势w3、提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本w4、注重税务成本的控制和降低案例分析1：巧签投资合同享受节税收益 w1、案情介绍w 某企业以现有设备和房产与一外商合资举办一家中外合资企业，该企业以设备1000万元（账面价格1200万元）和房产1000万元作投入，并且注册资本及其他投入均为1000万元，请问该企业应怎样签定投资合同才能使税收成本更低。案例分析

4、1：巧签投资合同享受节税收益 w2、税收成本分析w 正确签订投资合同不仅能保证投资者的合法权益，还能使投资者最大程度享受税收优惠政策带来的丰厚效益。一般来讲，投资方式一般有货币、固定资产、存货、无形资产等几种方式。其中，用固定资产进行投资具有盘活资产、节省货币及享受税收优惠政策的效果，所以成为许多投资者的首选。案例分析1：巧签投资合同享受节税收益 w固定资产投入有两种方案：w 方案一：以机器设备作为注册资本投入，房屋作为其他收入。w 按照这种方案，企业以设备作为注册资本投入，参与合资企业利润分配，同时承担风险，征收相关税金和附加。但把房屋直接作价卖给另一企业，作为新企业的负债，不共享利润、共担

5、风险，应视同房屋转让，中方企业需要解缴营业税、城建税、教育费附加及契税（根据现行政策，企业以设备作投资，应视同销售要征收增值税、城建税及教育费附加）。案例分析1：巧签投资合同享受节税收益 w方案二：以房屋作为注册资本投入，机器设备作为其他收入。w 以房屋、建筑物作为注册资本投资入股，参与利润分配，承担投资风险，按国家税收政策规定，可以不征营业税、城建税及教育费附加，但需征契税（由受让方缴纳）。同时，税法又规定，企业出售自己使用过的固定资产，应按照征收率4%的的减半征收增值税，企业把自己使用过的机器设备直接作价给另一企业，视同转让固定资产，按现行政策规定应缴增值税。案例分析1：巧签投资合同享受节

6、税收益 w基于以上政策分析，当采取方案一时，中方企业负担的各税具体税款为：w营业税=10005%50（万元）；w城建税、教育费附加50（73%）5(万元)；w契税=10003%=30（万元）（受让方缴纳）。w采取方案二，其最终负担的税款为：w契税=10003%=30（万元）。w 两个方案相比，中方企业仅仅是改变了几个字的先后顺序，最终使税收负担降低55万元。三、基于价值链的成本管理理论w（一）价值链成本管理的特征：w1、追求整个价值链效益的最优化w2、拓宽了传统成本管理的控制范围w3、充分考虑了降低成本的相对性w4、作业问题是价值链成本管理的关键三、基于价值链的成本管理理论价值链成本管理价值链

7、成本管理企业内部价值链成本分析企业内部价值链成本分析成本管理理论成本管理理论企业外部价值链成本分析企业外部价值链成本分析环环境境分分 析析，确确定定成成本本战略战略价值链理论价值链理论作业作业链分链分析析成成本本动动因因分析分析竞竞争争对对手手价价值值链链成成本本分分析析行行业业价价值值链链成成本本分分析析供应商供应商顾客顾客销售商销售商企业战略企业战略w第二讲：降低成本的实战技巧w一、企业在战略层面上的降低成本策略（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择w1、低成本战略的内涵w 低成本战略的内涵是，低成本战略是一项系统工程,一个企业的成本一定是低于同行业的平均成本水平或低于同行业中的主要竞争

8、对手的成本，而且该低成本优势具有持久性性而不是短时间的优势。低成本战略的核心是建立持久的成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择w2、澄清低成本战略的几个误解：w误解一:以削减成本为目标的策略就是低成本战略。w误解二：用静止的眼光看待原有的成本优势。w误解三：将成本优势等同于单纯的降低生产成本。w误解四：仅通过某一成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势。（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择w3、低成本战略的三种模式 w（1）补缺战略（利基战略）w 指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，受其攻击，而选定一个获利甚微或力量薄弱的

9、产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，获得高于同行业水平的收益。w 利基战略的利用必须具备以下条件：一是该市场有足够的购买力，从而可能获利；二是该市场有增长潜力，不会短期萎缩；三是企业有满足市场需要的技能和资源，可有效为之服务；最后是企业能够依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择w3、低成本战略的三种模式 w（2）相关多元化战略w 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种发展战略。多元化分为相关多元化和非

10、相关多元化。w 非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路；而相关多元化虽然简单，成长速度相对较慢，但它却是一种相对安全、成功率高的企业成长模式。案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析 w 格兰仕的微波炉只是家电领域里的小产品，盈利空间不大；而且，在格兰仕多数竞争对手的产品阵营中，微波炉只是其中的“战斗产品”，即使不能暂时盈利甚至亏损，但对其整体业绩构不成威胁，其存在价值在于对以微波炉为重心的格兰仕构成威胁，直至拖垮格兰仕。因此，格兰仕必须未雨绸缪，不能把“鸡蛋”（资源）都放在微波炉“一个篮子”里，而应该寻找多个盛放“鸡蛋”的“篮子”。w 于是，在发展微波炉的过程中，格

11、兰仕逐渐向市场推出了电饭煲、电风扇、电磁炉、电热水壶、电烤箱等其他小家电产品。案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析 w 不过格兰仕相关多元化的重心并不在这些小家电上。2003年，空调行业已经开始进入冬天；利润日益推薄，空调行业如同“鸡肋”，奥克斯、美的、科龙、TCL等国内空调巨头因此纷纷寻找出路，把空调资产转到汽车等其他利好行业。然而，格兰仕携资20亿，中山圈地3000亩，大举进军空调行业，并对外宣称，要将微波炉的模式有效地复制到空调行业上来，继成功打造“世界微波炉制造中心”之后，打造第二个“世界空调制造中心”案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析 w 格兰仕微波炉时代的许多资源在空调身上得到了

12、充分利用：依据微波炉时代的市场和经验资源，格兰仕空调项目刚开始时就零成本地将美、欧国家3条空调生产线移植到了自己工厂；格兰仕微波炉海内外的许多渠道商也成了格兰仕空调的渠道商；格兰仕原先庞大的微波炉、光波炉、电子研发队伍中的许多专家把自己的富余知识资源转移到了空调项目上，单位研发成本迅速下降，格兰仕雄厚的品牌资产也逐渐惠及到空调领域，案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析w 经过一年多的筹备运营，2005年5月22日，格兰仕集团正式宣布：世界最大空调制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先进制造、研发、配套系统的“空调航母”正式起航，格兰仕第500万台光波空调下线。这一举动立即引来了来自全国30多个

13、省市的350多家媒体的争相聚焦。（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择w（3）竞争与合作战略w 竞争与合作战略即企业双方在竞争中合作，维持一种建设性、而非对抗性的博弈关系。w 著名银行家和金融家勃纳德巴鲁奇说过：“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。”商场与战场有点不同的是，“天下攘攘，皆为利往”，任何企业都是为了赢利。因此，商场上没有永远的敌人，只要利益存在一致性，与其“杀敌一万自损八千”，还不如“一个好汉三个帮”，竞争对手之间也是可以走到同一片“屋檐”下的。因此，通过竞争与合作战略模式，企业在竞争中寻找合作，与竞争对手共同实现双赢，能够提升企业的利润，相对降低企业成本。（一）低成本战

14、略：企业降低成本的最优选择w4、实现低成本战略的路径w 如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，可从以下三个路径推进，即：控制成本驱动因素、改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（一）案例介绍w 2002年，如家快捷酒店建立一家分店以来，发展到现在，在全国主要城市圈地驻店，发展分店169家，跻身全国经济型酒店第二位的原因是实行了成本领先战略，其战略定位为：以商旅人士为目标顾客群体，满足其对休息和早餐两项核心需求，开发出自身独特的经营模式，在为目标顾客创造价值的同时，开拓独特的市场空间并创造了利润。如家采取成本领先战略，与其战略定位相匹配。如家

15、必须在降低成本的同时为客户创造价值，获得企业价值和客户价值的同步提升。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（二）成本领先战略分析w1、如家的结构性成本动因分析。w（1）规模经济w 规模经济产生于以不同方式和更高效率进行更大的活动能力，产生于随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大比例。虽然很多人都看到经济型酒店的巨大市场前景，但大多数经济型酒店还处于散兵游泳的状态,能形成规模的也只有区区几家。如家目前已经覆盖70个国内主要商务城市，拥有160多家分店的如家能够让顾客无论到哪座城市都能住到一样干净舒适的如家。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（2）学习

16、的溢出w 由于学习提高效率，价值活动的成本可能随时间的推移而下降。在如家，电视频道锁定为CCTV-1、音量为15，床头放有5页印着如家新月标志的便笺纸。这些细节要求统统写在16本如家“运营文件汇编”里，如家雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸。这16本“圣经”是从2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的，有专门小组维护，每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。如家致胜的秘密在于员工对这16本“圣经”的不断学习,学习使得如家的工作流程不断标准化，使得工作人员能以最高的效率来完成工作，以持续性的降低成本。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（3）生产能力利用模式w 当一项价值

17、活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。在酒店行业,，生产能力的利用率是以酒店出租率来表示的，一般来说，一家酒店的客房出租率达到50%能保本，而客房入住率越高，利润就越高。据了解，如家近几年来的客房入住率基本保持在90%以上，利润率约15%。可见，保持较高的出租率是如家成本领先的又一制胜因素。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w2、如家的价值链成本分析w 不同驱动因素构成不同的价值链，不同的价值链决定了价值活动的成本地位。酒店业的价值活动一般分为：生产与销售、市场营销、采购、人力资源管理、企业基础设施等方面。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，

18、才可能实现成本领先战略。重构价值链、压缩价值链上单项活动的支出都为如家成本领先优势的形成创造了可能。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（1）物业成本w 相对于星级酒店自建物业,租赁和改建旧物业是如家的主要方式，此举不仅降低了初始固定成本的投入，并且节省了大量时间。对于酒店来说，物业成本在其成本中占有相当大比重。高档酒店一般采取自建物业形式，在黄金地段斥巨资买地建楼，从买地到投入运营的时间周期需要23年。而如家采取了租赁形式,租用厂房或普通房屋，将其改造成为酒店,避免过大的固定资产投入。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（2）基础设施w 如家的客房设施非常简单，辅助设施也尽量简化，但却不

19、以降低消费者满意度为代价。比如,房间床上用品是一般的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗户大小订做，绝不浪费，没有金碧辉煌而花费不菲的酒店大堂，也没有面积利用率极低的KTV、桑拿等康乐中心,把能利用的空间都变成客房;只提供简单的早餐服务，如果周围有较方便的吃饭场所，连餐厅也可以省了，不提供洗衣、停车等服务。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（3）人力资本w 管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍弃了多余的服务设施和管理人员,如家比一般酒店少两个管理层次,没有部门经理,也没有领班,大小事基本由店长负责,客房员工比例

20、达到了1:0.31:0.35,就是说每100间客房只有3035名员工,而普通高档酒店每100间客房则要100150名员工,比如家多出三倍都不止。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（4）营销成本w 网络营销、客户预订系统、订房中心、网站、大客户系统、800电话都是如家争夺客源的杀手锏，不仅大大降低了如家的营销成本,同时也为顾客带来耳目一新的感觉和切切实实地方便。如家创始人之一的携程网络拥有中国领先的酒店预订服务中心,如家在创立之初依托携程网络使其迅速吸引了人们的眼球。在其后的发展过程中,如家又推出了会员卡,不考虑其带来的订房数量,单是如家日常房费的9.2折的嘉宾普卡的发行量就达到了20万张,

21、而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到了90万张,购卡收入就近2亿元。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略 w（5）采购成本w 采购成本在酒店业成本中占有相当大比重，而规模增大赋予了如家对于供应商强大的谈判能力。如家以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点,从2002年如家在北京开出第一家店,到现在已经有169家店,覆盖城市将近70多个。这是一般星级酒店无法想象和达到的目的,这样的规模赋予了如家和供应商很强的谈判能力,使如家的采购成本平均比市场价格低20%左右。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（一）案例介绍w 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高

22、达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了低成本战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w 沃尔玛降低成本的具体举措如下：w 1、将物流循环链条作为低成本战略实施的载体。w（1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。w 沃尔玛

23、采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w 直接向工厂购货。w 零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成

24、本降低了2%-6%。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w 统一购货。w 沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w 协助供应商减低产品成本。w 沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。案例4：沃尔

25、玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w （2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。w 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品

26、由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w （3）建立自有车队，有效地降低运输成本。w 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w 2、利

27、用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。w 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w3、对日常经费进行严格控制。w 沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大

28、包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。案例4：沃尔玛的低成本战略 w（二）低成本战略分析w 3、对日常经费进行严格控制。w 另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。(二)对企业财务总监职能的重新定位w 财务总监的工作存在一个很大的缺陷，即财务总监的工作没有涉及到公司内部非财务部门的一些与公司财务和税务有关的问题。其实，企业降低成本是与公司内部

29、各部门的职能是相联系的，而且有些降低成本的主要源头，只能在非财务部门的工作中完成的，如果在非财务部门的一些与财务和税务有紧密联系的工作没有把握好的话，则财务部门在降低企业成本的问题上是无能为力的。w (二)对企业财务总监职能的重新定位w 应把财务总监的地位调整为公司的“二把手”，公司内部的所有事项凡是与财务和税务有关的问题，必须有财务总监的认可和确认，否则不能通过，即实行财务总监一票否决制。（三）降低企业成本的人才战略w1、降低人才成本的必要性w（1）三个员工中只有一个是创造价值的；w （西方）美国人力资源协会做过一个统计：在三个人组成的一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价

30、值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。w （中方）一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没有水喝。（三）降低企业成本的人才战略w天鹅、黄狗和龙虾拉货车的故事：w 有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命拉，车上装的东西并不重，可车子怎么都拉不动。到底是怎么回事呢？原来是天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。（三）降低企业成本的人才战略w1、降低人才成本的必要性w（2）一个员工的成本是他工资的五倍w 美国人力资源协会做过一个统计：如果一个员工的工资是月1000元，则公司承担该员工的月总成本是

31、5000元。因为员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入的那部分，这个员工一旦进入团队，各种成本就跟着发生，总成本是他工资的5倍。（三）降低企业成本的人才战略w2、建立良好的人才进退机制。w（1）招聘同行的优秀人才w（2）首先在公司内部招聘人才w（3）避免“高学历”的误区（三）降低企业成本的人才战略w（4）谨慎裁员，规避裁减人员的负面影响 w第一、短期增效，但却为企业的长期发展埋下了隐患。w第二、企业机密外泄，造成经济损失。w第三、优秀人才流失，损失难以估量。w第四、留任员工自危、焦虑、意志消沉，对企业不信任，

32、士气低迷。w第五，经济损失风险。（三）降低企业成本的人才战略w 裁员是缩减企业人力资源成本最明显最有效的方法，但是它给企业带来的破化也是巨大的。裁员即意味着部分员工不得不失去工作，非自愿性的变动将带给他们很大的社会压力和心理冲击。有些员工会对自己的能力产生怀疑，或对企业产生敌意甚至采取报复措施。同事的离职还给在职员工带来心理压力，大范围裁员将使员工人人自危，容易使员工内部发生敌对行为，涣散组织凝聚力，此外，裁员还会影响员工对组织的感情，破坏企业的雇主品牌和社会责任形象。（三）降低企业成本的人才战略w 因此，裁员应是企业在经济危机时期最后才能采取的措施。企业在最后选择裁员时，人力资源部门应该对内

33、部人力资源状况进行分析，可以运用波士顿矩阵模型确定必须保留的核心员工和可以裁撤的员工。人力资源部门还应严格遵守相关法规和程序做好员工离职管理，解决离职员工关心的问题，避免用工纠纷引发劳动诉讼。案例5：某国家大型机床企业裁员分析 w 一家拥有5000名员工的国家大型机床企业由于经营不善而资金困难，为了渡过难关，企业无奈裁掉了1000名员工。其中吸有一少部分的人是因为业绩太差而被裁掉的，多数都是基于企业的业务调整以及机构重组、分立、撤销而被裁掉。其中，不乏有经验有技术的熟练工人和技术管理人员。w 裁员初期，由于工资、福利等方面的支出都减少了，企业的财务状况得到明显改善。由于裁员增加了员的危机意识，

34、使得企业人浮于事的现象有所扭转，管理工作也变得轻松了不少。案例5：某国家大型机床企业裁员分析 w 然而，好景只持续了两年，裁员后的负面效应就逐渐显现出来。先是一部分人对自已被裁的合法性和公平性提出质疑，要求公司补偿他们的损失，并且采取了一些极端的措施，迫于舆论的压力，企业不得不再次支付被裁人员相应的经济补偿。而如此一来，这些赔偿费用再加上对那些替代被裁人员的工作培训、招聘等成本，裁员节省的开支极其有限。而且裁员还大大降低了留任员工的职业安全感和忠诚度，他们的不满情绪蔓延，土气低迷。案例5：某国家大型机床企业裁员分析 w 到了第三年，企业的形势越来越好，过去销路不畅的高技术机床产品尤其受到市场追

35、捧。董事会立即决定增加高科技机床产品的投资，以占领市场。但是，训练有素的生产技术人员尤其是高级技工严重缺乏。而临时招聘难度又较大，于是就决定从被裁的人员中招回技工等人才，但是没有几个愿意吃回头草。w 与此同时，有几家企业很快在市场上推出了性价比较高的高技术机床产品，他们的技术骨干就是当初被企业裁掉的人员。自已辛苦培养的员工如今成了强大的竞争对手，这让企业后悔莫及。（三）降低企业成本的人才战略w（5）杜绝“不拉马的士兵”现象w 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况时，发现部队在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就

36、是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现了其中的“奥秘”，原来是炮兵部队仍然把非机械化时代的旧规则作为炮兵的操练条例。以前，站在炮管下面的士兵的任务是负责拉马的缰绳，以便调整在大炮发射时因后坐力产生的距离偏差，缩短再次瞄准所需的时间。虽然现在大炮的自动化和机械化程度很高，但是由于没有及时对操练条例进行调整，因此出现了“不拉马的士兵”角色。（三）降低企业成本的人才战略w（6）建立人才库储备制度 w 由于由于各种原因，如今的跳槽现象在企业中是较为常见的。个人跳槽对企业的影响是显而易见的。在一段时间里，某人职务会出现空缺。企业在做好人力资源管理的同时，还应注意人力资源的贮备工作。w 由于人

37、所具备的知识、技能以及具有的创造力、沟通能力等是不同的，给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。人才是稀缺的，要及早贮备，这样能挽救人员离职给企业带来的损失。案例6：没有建立人才储备的损失成本分析 w 李某在一家公司做广播节目，由于能力比较强，所以原来和她一起工作的三个助手被老板辞掉了两个。人少了以后工作量明显加大，她的老板一再跟她承诺过一段时间就给她加薪，可一年多过去了还是没有兑现。最后李某无奈辞掉了工作而这家公司因为她的离开造成节目很长一段时间处于瘫痪，找了两个人都没有原来的好。而且两个人加起来的薪水还比李某的高，真的是得不偿失。（三）降低企业成本的人才战略w（6）实行弹性用工的形式

38、，“裁员瘦身”不是降低用工成本的唯一 w 面对全球金融危机带来的冲击，经济低迷时期的人力资源管理者往往会直接采用“裁员”、进行成本压缩。然而，企业的“裁员瘦身”是一把双刃剑，也是不容易跨越的一道坎。w比较起来，在受到金融风暴的威胁时，一些知名企业的做法相对比较成熟，并不是采取简单的裁员方法，而是采用了弹性用工的新雇佣制度帮助企业“减肥”。w（三）降低企业成本的人才战略w传统的固定用工模式刚性大，不利于缓解用工压力，而灵活多样的弹性用工方式，不仅为劳动者进入劳动力市场或留在劳动力市场内提供了可能，而且还让劳动者能够分享有限的工作，有助于解决尖锐的失业问题，也让劳动者享受到更多的闲暇时间，更好地照

39、顾到家庭与生活。w被称为吸纳劳动力“巨大海绵”的弹性用工，或许能给那些因金融危机而忧心忡忡的企业管理者一条新出路。（三）降低企业成本的人才战略w为应对燃油价格上涨和乘客人数减少的不利因素，马来西亚航空公司去年底宣布推出员工弹性工作计划。该公司在声明中说，面对高油价，许多航空公司采取裁员的做法；马航既希望短期内通过减少员工控制成本，又希望保留其熟练员工。因此公司推出双赢计划，使员工既有机会尝试新工作、学习新技能，也使他们能保留一份工作。声明说，在马来西亚工作的马航终身雇员可以参加兼职或自愿离职两项计划。兼职计划是工作时间减半，同时收入也减半。员工可选择上午或下午工作，或每周工作2至3天。（三）降

40、低企业成本的人才战略w大众（德国）公司在上世纪90年代欧洲汽车工业危机中，并没有采用裁员降低成本，而是根据企业自身条件和要求，采用了新雇佣模式弹性用工制：一周四天工作制是在保留工作的基础上，每周工作时间由36小时消减到28.8小时，为了弥补月薪的减少，全年发放一次性奖金；脱产制度使雇员在一年中有较长的假期，并根据自身经济状况进行继续教育学习；分类管理制度主要是逐渐增加受训者每日工作时间，同时逐渐减少老雇员的工作时间，换言之就是年轻雇员的工作时间逐渐增加，老雇员每日工作时间以相同数量逐渐减少。事实证明，为避免裁员而实施的弹性用工制，不仅降低了成本，而且提高了生产率。（三）降低企业成本的人才战略w

41、（7）避免因人员流失而造成的信息资源流失、客户资源流失、技术资源流失。w 为避免重复培训造成的浪费，企业可以在平时要求员工将自己工作的流程和经验详细地记录下来，变成文字，进行备案。不只是工作经验，其他重要的资源也都可以照此方法保存下来，比如客户资源，统计数据等。其实，在一个企业内，最重要的是形成的文字性东西，要建档才能共享，才不会流失。（三）降低企业成本的人才战略w3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略w（1）实行有奖有罚制度，鼓舞员工士气 案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事 w 孙子兵法中有个“三令五申”的典故，虽然已是几千年前的事情了，但是今天读来仍然引人深思。w 当年吴王听说

42、孙子很有能耐，就委派他将宫中的嫔妃训成有素质的娘子军。孙子答应了，但是一个条件就是：无论他在训练军队的过程中出现什么事情，吴王都不要干涉。吴王答应了。吴王问他，如果他训练不好怎么办？他说：“项上人头，任君处置！”案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事 w 训练开始了，起初嫔妃们只觉得好玩，视同儿戏，哪里会真的像军人一样听话，仍然像平时那样嘻嘻哈哈。第一天如此，第二天如此，第三天还是如此。孙子一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。w 第四天开始训练的时候，嫔妃们仍然像之前那样只顾嬉戏打闹，其中吴王最宠爱的两个妃子更是不将训练当成一回事儿。孙子将她俩喊了出来，她俩依然是嘻嘻哈哈的。于是，孙子一脸

43、威严地当众宣布将这两名嫔妃处以死刑！案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事 w 众人愕然！有人立马向国王报告，但是孙子已经把两名嫔妃砍头！w 国王见本已成舟，加上先前答应过孙子不干涉他训练军队，所以也就说不出什么来了。那些嫔妃们看到最受国王宠爱的两名妃子都被孙子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。三个月后，孙子把这帮娘子军训练得军容整肃，井井有条。w 基于孙子训练嫔妃们的故事中，可以得到重要的启示：一个企业的管理者对下属的管理刚有表扬是不够的，一定要实行有奖有罚的制度。（三）降低企业成本的人才战略w3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略w（2）注重荣誉的激励机制，激发员工创新精神案例8：用员工

44、人名命名奖项的荣誉激励分析w 在温州的泰昌集团，一位名叫郑小军的员工一直从事机械操作方面的工作，平时总喜欢做些新尝试，搞点小发明，结果他“悟”出来一种新切割法，在七个加工步骤中可以节省一半左右的成本。于是，公司就将其命名为“小军切割法”。郑小军没想到会用自己的名字来命名，而且还在全集团张榜公布，很受鼓舞。w 这一做法在企业内掀起了一种创新高潮，各种以发明者命名的“小绝活”如雨后春笋涌现，比如“世袍放样法”、“荣才镀锌法”等，大大提高了工作效率，节约了生产成本。（三）降低企业成本的人才战略w3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略w（3）依托“鲶鱼效应”降低成本。案例8：日本本田公司总经理本田

45、先生秒用“鲶鱼效应”的分析 w 日本本田公司总经理本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通 案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析 w 于是

46、他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。宫泽说道：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”这时本田接着说：“那我们就找一些外来的鲶鱼加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析 w 本田先生经过周密的计划和努力，终于把松

47、和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其它部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析 w 从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、

48、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。w 把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。（三）降低企业成本的人才战略w3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略w（4）实行不带薪休假制度w（5）巧签和管理好用工合同，

49、规避不必要的经济补偿金（三）降低企业成本的人才战略w 企业怎样规避一些不必要的经济补偿金呢，首先要搞清楚企业或用人单位向劳动者支付经济补偿金的情形。根据中华人民共和国劳动合同法的有关规定，用人单位有下列情形之一的应当向劳动者支付经济补偿。（三）降低企业成本的人才战略w（1）劳动者依照中华人民共和国劳动合同法第38条规定解除劳动合同的。w 根据中华人民共和国劳动合同法第38条，有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护和劳动条件的；用人单位未及时足额支付劳动报酬的；用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的；用人单位因本法第26条第一款规定的情形致使劳动合同无效

50、的；（三）降低企业成本的人才战略w（1）劳动者依照中华人民共和国劳动合同法第38条规定解除劳动合同的。w 法律行政法规规定的其他情形。用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者不需事先通知用人单位可立即解除合同。w 当出现上述情形时，劳动者可以解除合同并有权获得经济补偿。（三）降低企业成本的人才战略w（2）用人单位依照本法第36条向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的。w 此类经济补偿是在劳资双方协商解除劳动关系情形下发生的，但仅在用人单位首先提出解除劳动合同的情形下，用人单位才承担支付补偿金的责任