六部分领导与激励.ppt

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1、六部分领导与激励 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望一、基本的领导模式一、基本的领导模式二、情境性领导二、情境性领导三、激励三、激励 11/13/20222一、基本的领导模式领领领领导导导导过过过过程程程程 领导基础领导基础领导基础领导基础领领领领导导导导行行行行为为为为领导结果领导结果领导结果领导结果 一、权力一、权力一、权力一、权力委委委委 派派派派贯贯贯贯 彻彻彻彻评评评评 价价价价奖奖奖奖 酬酬酬酬绩绩绩绩效效效效11决策权决策权决策权决策权2

2、2分配权分配权分配权分配权计计计计 划划划划控控控控 制制制制引引引引 导导导导修修修修 订订订订工作效益工作效益工作效益工作效益33奖惩权奖惩权奖惩权奖惩权指指指指 挥挥挥挥支支支支 持持持持考考考考 核核核核反反反反 馈馈馈馈生产效率生产效率生产效率生产效率 二、威信二、威信二、威信二、威信指指指指 示示示示检检检检 查查查查评评评评 价价价价奖奖奖奖 励励励励满满满满 意意意意 度度度度11品品品品 德德德德命命命命 令令令令授授授授 权权权权评评评评 论论论论惩惩惩惩 罚罚罚罚人员流向人员流向人员流向人员流向 22才才才才 能能能能 缺勤率缺勤率缺勤率缺勤率33知知知知 识识识识44感

3、感感感 情情情情影影影影响响响响力力力力11/13/20223权力和影响力的模型个人权力的来源个人权力的来源 专家技术 个人魅力 努力 合法性职位权力的来源职位权力的来源 向心性 紧要性 灵活性 可见性 相关性一个个体一个个体的权力的权力对他人的影响对他人的影响恰当的影响策略的选择由提高影响力增加权威对不恰当影响企图的主动反应获获得得权权力力将将权权力力转转换换为为影影响响力力11/13/20224将权力转变为影响力权力是影响力的必要的前提条件权力是影响力的必要的前提条件把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞

4、同怀恨的方法来确保他们的赞同当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力权力就转换成了影响力为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（大类（3个个R)：惩罚（强迫和胁迫）：惩罚（强迫和胁迫）：retribution互惠（交易和谈判）：互惠（交易和谈判）：reciprocity理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason11/13/20225影响策略:3Rs策略策略间接途径间接途径直接途径直接途径依赖于对惩罚依赖于对惩罚的恐

5、惧的恐惧胁迫（加压）胁迫（加压）强迫（威胁）强迫（威胁）运用互惠规范运用互惠规范 讨好（使承担任务）讨好（使承担任务）交易（互换）交易（互换）采用基于理性采用基于理性的说服性规劝的说服性规劝陈述个人好处（运陈述个人好处（运用一般规律）用一般规律）摆出事实（强调摆出事实（强调价值和需求）价值和需求）11/13/20226 店长如何管理他的部下 王晓权：大学毕业后在采购部做过两年，一个月前通过内部招聘来到您门店做营运主管。吴大维：在门店已有七年，保鲜管理的经验非常丰富，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。李 力：2000年大专毕业后应聘到您门店工作，因工作能力强，去年10月被提拔为维修主管。

6、他积极上进，目前正在撰写有关设备保养的论文。马明雨：是2001年公司机构改革从总部精简过来的老员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。情境领导案例111/13/20227 张颖的下属为什么不配合张颖的下属为什么不配合 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要

7、什么数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。业绩好的部门与业绩差的部门如何领导？情境领导案例211/13/20228理理论论 领导作风与部属特征 心态好心态好能力强能力强指导式指导式赞赏与倾听赞赏与倾听授权式授权式目标与责任目标与责任参与式参与式指导与帮助指导与帮助命令式命令式命令与控制命令与控制11/13/20229优点优点缺点缺点耐心教导耐心教导唠叨不停唠叨不停按部就班按部就班婆婆妈妈婆婆妈妈模仿学习模仿学习干

8、涉过多干涉过多带头示范带头示范信任不足信任不足1 1、提出提高工作能力的具体要、提出提高工作能力的具体要、提出提高工作能力的具体要、提出提高工作能力的具体要2 2、提出提高工作能力的具体方法、提出提高工作能力的具体方法、提出提高工作能力的具体方法、提出提高工作能力的具体方法对低能力、高热情的员工：对低能力、高热情的员工：对低能力、高热情的员工：对低能力、高热情的员工：指导式11/13/202210优点优点缺点缺点关怀部属关怀部属浪费时间浪费时间自主思考自主思考人多嘴杂人多嘴杂支持鼓励支持鼓励推诿责任推诿责任察纳雅言察纳雅言缺乏教导缺乏教导参与式对高能力、低热情的员工：对高能力、低热情的员工：对

9、高能力、低热情的员工：对高能力、低热情的员工：1 1、对他们的能力给予成分肯定和信任、对他们的能力给予成分肯定和信任、对他们的能力给予成分肯定和信任、对他们的能力给予成分肯定和信任2 2、对他们提出具体的期望和要求、对他们提出具体的期望和要求、对他们提出具体的期望和要求、对他们提出具体的期望和要求 3 3、不断鼓励，不断鞭策、不断鼓励，不断鞭策、不断鼓励，不断鞭策、不断鼓励，不断鞭策11/13/202211优点优点缺点缺点独立自主独立自主放牛吃草放牛吃草充分信任充分信任缺乏指示缺乏指示发挥自如发挥自如难以控制难以控制完全尊重完全尊重逾越权限逾越权限授权式对高能力、低热情的员工：对高能力、低热情

10、的员工：对高能力、低热情的员工：对高能力、低热情的员工：1 1、给他们权力、给他们权力、给他们权力、给他们权力2 2、赋予他们更多的责任、赋予他们更多的责任、赋予他们更多的责任、赋予他们更多的责任11/13/202212优点优点缺点缺点任务明确任务明确专横跋扈专横跋扈指挥集中指挥集中缺乏自主缺乏自主行动至上行动至上互动太少互动太少纪律严明纪律严明惟命是从惟命是从命令式对低能力、低热情的员工：对低能力、低热情的员工：对低能力、低热情的员工：对低能力、低热情的员工：1 1、提出工作任务的具体要求、提出工作任务的具体要求、提出工作任务的具体要求、提出工作任务的具体要求2 2、提出对任务完成情况奖惩的

11、具体方法、提出对任务完成情况奖惩的具体方法、提出对任务完成情况奖惩的具体方法、提出对任务完成情况奖惩的具体方法11/13/202213探探讨讨请指出以下四种说法所显示的部属特征与领导作风请指出以下四种说法所显示的部属特征与领导作风经理正在办公室内会客经理正在办公室内会客,外面有噪音外面有噪音,经理对秘书说经理对秘书说:A A：请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话，事：请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话，事 情办好后，回来告诉我情办好后，回来告诉我B B：办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么：办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么 办法来处理这个问题？办法来处理这个问题？CC：办

12、公室外面的噪音太大，影响到我与客人的谈话，：办公室外面的噪音太大，影响到我与客人的谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话，这样做你有没有问题或建议？这样做你有没有问题或建议？D D：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？11/13/202214情境情境1 1：过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作。关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作。目

13、前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？A A 强调按期限完成工作的重要性强调按期限完成工作的重要性B B 要团队参与到问题解决中去要团队参与到问题解决中去C C 个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标D D 你所做的让团队感到他们很重要你所做的让团队感到他们很重要11/13/202215情境情境1 1：过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作。关心，以前严格职责分配的做法起到作

14、用，他们需不停被提起工作。目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？得分得分 3 A 3 A 强调按期限完成工作的重要性强调按期限完成工作的重要性1 B 1 B 要团队参与到问题解决中去要团队参与到问题解决中去2 C 2 C 个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标0 D 0 D 你所做的让团队感到他们很重要你所做的让团队感到他们很重要11/13/202216情境情境2 2：你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指导团队的方向信心不足。你会如何做

15、？导团队的方向信心不足。你会如何做？A A让你的团队自己制定工作方向让你的团队自己制定工作方向B B吸纳团队的建议，通过监督使团队的方向保持一致吸纳团队的建议，通过监督使团队的方向保持一致CC让团队参与目标制定让团队参与目标制定D D重新制定目标，并密切地监督重新制定目标，并密切地监督11/13/202217情境情境2 2：你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指导你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指导团队的方向信心不足。你会如何做？团队的方向信心不足。你会如何做？得分得分3 A3 A让你的团队自己制定工作方向让你的团队自己制定工作方向1 B1 B吸纳团队的建议

16、，通过监督使团队的方向保持一致吸纳团队的建议，通过监督使团队的方向保持一致2 C2 C让团队参与目标制定让团队参与目标制定0 D0 D重新制定目标，并密切地监督重新制定目标，并密切地监督11/13/202218二、情境领导理论v应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格v成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿v工作成熟度：个人的知识和技能v心理成熟度：做事的意愿和动机11/13/202219下属成熟度的四个阶段v第一阶段：v对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任v第二阶段：v缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能v第三阶段：v有能力，但不愿意做领导希

17、望他去做的事v第四阶段：v既有能力，又愿意做领导让他们做的事11/13/202220情境领导模型高关系高任务低任务高关系11/13/202221（一）一个理念（一）一个理念（二）两个目标（二）两个目标（三）三个任务（三）三个任务（四）四个素质（四）四个素质（五）五个影响力（五）五个影响力领导艺术11/13/202222一个理念与两个目标一个理念有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观 两个目标1、提升企业发展空间2、提升员工发展空间11/13/202223领导者的三大任务领导者的三大任务领导是一种组织导向行为引导组织发展方向的行为1、制定组织目标战略目标提供组织和下属决策的价值标

18、准；战术目标战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人适其事，事得其人用人+培养人11/13/202224领导者的四个素质领导者的四个素质一般素质一般素质-成功商数成功商数可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商前三个商数对成功的贡献率分别是：前三个商数对成功的贡献率分别是：15%15%、80%80%、5%5%；生命商是一切的基础生命商是一切的基础其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。机会，逆境商

19、使人不轻易放弃机会。11/13/202225素质商数素质商数外智力、外智力、：知识、经验、技能：知识、经验、技能智商智商想象力、推理力、思考力、洞察力、想象力、推理力、思考力、洞察力、内智力：内智力：注意力、记忆力、观察力、理解力注意力、记忆力、观察力、理解力内省力、创造力内省力、创造力情商情商逆境商逆境商信念、自信心、意志力信念、自信心、意志力容挫力、乐观性容挫力、乐观性11/13/202226（五）五个影响力（五）五个影响力1、强制权、强制权2、奖励权、奖励权3、法定权、法定权4、专长、专长5、品德、品德11/13/202227三、激三、激 励励v成功的管理者需要创造并维持一种环境，在此环

20、境中为了取完成各种共同的目标，组织和个体在群体中共同工作。v成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。v激励与满意v激励：为满足一种欲望或目标的动力和努力v满意：一种欲望得到满足时所体验到的感觉v人们可以在某种事物上具有较高的满意程度，但该事物对人的激励水平却可以是很低的。反之亦然。v外部激励与自我激励11/13/2022281、动机与能力工作业绩=能力动机11/13/2022292、需要层次理论v马斯洛理论的二个基本论点v人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；v人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。自我实现需要尊重需要

21、社会需要安全需要生理需要11/13/2022303、X-Y理论（1）vX理论假设理论假设v一般的人，天性就是不喜欢工作的，只要可能他就会逃避工作v因此对绝大多数人必须采取强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，迫使他们实现组织的目标v一般的员工情愿受人指导，希望避免承担责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最为重要11/13/2022313、X-Y理论（2）vY理论理论假设v员工视工作如休息、娱乐一般自然v如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务v一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。v承担目标的程度，是与同他们的业绩相联系的报酬大小成比例的v绝

22、大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力JohnJ.Morse&JayW.Lorsch不同的方法在不同的情况下是有效的。因此，有管理效率的企业是这样一种企业，能使它的工作要求适应于该企业的工作人员和具体情况。11/13/2022324、激励的双因素理论v赫茨伯格的赫茨伯格的“激励激励-保健因素理论保健因素理论”个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。激励因素保健因素（与工作环境有关）（与工作内容有关）极满意中性极不满意对工作满意的原因对工作不满意的原因内在因素外部因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与上、下属关系地位福利保障11/

23、13/202233激励因素与保健因素v激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。增加满足感的因素v保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。减少不满足感的因素v“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；v“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。11/13/2022345、激励的期望理论VictorH.Vroomv期望理论期望理论：员工只有在相信目标的价值并且可以看到如何才能有助于实现这样的目标时，他们才会受到激励去采取行动达成这些目标。换言之，只有当个体预期到某

24、一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。v激励力=效价（目标的期望价值）期望率（对目标实现可能性的看法）v强调个体因素对激励效果的影响v组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。11/13/202235飞镖试验飞镖试验在离飞镖距离不同的位置向靶子投掷飞镖，并按距离的远近给予不同的奖励，但如果投不中则要付出一定代价，距离近的投中的命中率自然比较大，但是获得的受益最小，相反，距离远的命中率比较低，但所获收益最大，如果仅凭直觉让你来选择，你会选择那个位置：最近的？最远的？中间的？11

25、/13/202236 选择距离最近的人属于风险规避者，这种人做事比较踏实，可以信赖，但是可能失去某些机会。选择距离最远的人的收益在很大程度上是由运气决定的，属于风险偏好者，这种人的优点是敢作敢为，缺点是事业可能出现大的起伏和波动。选择中间位置的人是追求成功和与众不同的人，是经努力将风险控制在最小使收益最大的人，属于中度风险偏好者，这种人的特点是渴望得到反馈和认可。风险规避者和风险偏好者应向中间靠拢一些，因为未来的环境是动态的环境。11/13/2022376、公平理论v亚当斯的公平理论：人们主观地将他的投入他他人进行比较来评价是否得到了公平的报酬。v人们可能对自己的贡献和他人的报酬估计过高v员工

26、可能会对某种不公平感忍受一段时间，但其结果是将对一些“小事”作出强烈的反应v因为迟到几分钟挨批评而辞职11/13/202238当代激励理论的综合11/13/202239主要的激励技术v金钱v参与v工作生活的质量v工作丰富化11/13/202240若干建议v认清个体差异v使人与岗位相匹配v恰当运用目标v确保个体认为目标是可以达到的v个别化奖励v奖励与绩效挂钩v检查公平系统v不要忽视钱的因素11/13/202241总总结结一一 分分 钟钟 精精 华华领导的本质：领导的本质：影响力权权 变变 领导：领导：指挥式；教导式；协助式；授权式激激 励：励：目标设置；内在激励；内在激励；公平系统温故而温故而知新！知新！11/13/202242