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1、管理学管理学7 7激励激励猎狗的故事一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“大的还不如小的。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的

2、骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时

3、间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。长期的骨头长期的骨头一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已

4、引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍 思考：这个故事说明了什么道理？1、激励的重要性美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80

5、%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。主要内容第一节 激励概述第二节 激励理论第三节 激励实务学习要求1、理解激励的概念及其意义2、掌握需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论及其对管理学的启示。第一节 激励概述一、激励的概念二、激励过程三、激励因素一、激励的概念心理学：

6、心理学：从心理学角度，激励是指激发人的行为动机的心理过激发人的行为动机的心理过程程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性调动人的积极性的过程。管理学：管理学：管理者(激励者)通过某些手段，来刺激员工(受激励者)需求，使员工产生行为动机并进而产生行为，而此行为和组织目标一致。二、激励过程具有普遍具有普遍性及共通性及共通性性觉得钱不觉得钱不够花够花 有意愿且有能有意愿且有能力可达成需求力可达成需求达到公司的绩达到公司的绩效标准（此绩效标准（此绩效是你能力范效是你能力范围可达成）可围可达成）可加薪加薪50005000元元（需求）（需求）为达成需为达成需求实

7、际采求实际采取的行动取的行动努力工作努力工作以达到绩以达到绩效标准进效标准进而可以拿而可以拿到到50005000元元个人行为背个人行为背后的驱动力后的驱动力具有特殊性具有特殊性想要增加金想要增加金钱的收入钱的收入达成需求达成需求获得满足获得满足拿到奖金拿到奖金50005000元满元满足了对金足了对金钱的需求钱的需求未满足未满足的的需要需要生理和心理生理和心理紧张的紧张的动机动机需求需求消除紧张消除紧张的的行为行为需要满足需要满足紧张消除紧张消除诱因诱因三、激励因素内因由人的认知知识构成需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等外因则是人所处的环境自然环境社会环境人的行为可看成是人自身特点及其所

8、处环境的函数第二节 激励理论一、激励内容理论二、激励过程理论三、激励强化理论四、综合激励理论导入案例：导入案例：困惑的成功人士李军现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李军在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相

9、当可观了。更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，他妻子也很为他自豪。导入案例导入案例有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李军想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。表面看来，李军已

10、功成名就了，但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢？一、激励内容理论研究对象：人的需要（不同种类、层次）研究目的：回答“什么会使员工努力工作”的问题”。（一）马斯洛的需要层次理论（二）奥尔德弗的ERG理论（三）赫茨伯格的双因素理论（四）麦克利兰的成就需要理论（一）马斯洛的需要层次理论1943人类动机理论，1954动机和人主要观点：凡人均有各种需要，人的需要有轻重层次在不同时期、阶段需要不同，但总有一种需要（最迫的需要）发挥主导作用人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要。（满足（满足前进）前进）生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要社员的需要与动机社员的需要与动机评价管理意义：了解

11、员工的需要层次了解员工的需要差异不足：需求的五个层次划分过于机械这一理论缺乏实证基础（二）奥尔德弗的ERG理论“EGR理论”是生存（existence）关系(relatedness)成长（growth）需要理论的简称。1969年人类需要新理论的经验测试主要观点：需要被满足的程度越低，个体对该需要的追求就越强；人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要（满足前进）。（满足前进）。高层次需要无法满足，将退而求取低层次需要的满足（受挫倒退）（受挫倒退）任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。生存需要生存需要关系需要关系需要成长成长需要需

12、要（三）赫茨伯格的双因素理论1959年工作与激励保健因素满足员工较低层级的需要，员工不再不再“工作不满不满”(安于工作安于工作)；但并不会因此“工作满足”。如公司的政策、上下级关系、工资、工作安全、工作环境等。激励因素满足员工较高层级的需求，若该因素不提供给员工，员工没有“工作满足”；若提供给员工，则员工会有“工作满足工作满足”(”(乐于工作乐于工作)。如成就感、上司的认可、工作本身具有挑战性等没有不满意没有不满意不满意不满意激励因素激励因素保健因素保健因素满意满意没有满意没有满意有有 没有没有有有 没有没有x评价管理意义：双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的

13、工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励。不足：调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性 人们往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人，而把好的结果归功于自己的努力，这是人的一般心理特征。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准。满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率提高，满意与生产率之间没有必然联系。（四）麦克利兰的成就需要理论主要观点：三种基本需要：权力需要、归属需要、成就需要，以成就需要为主所有人的需要结构由三种需要混合而成（个人比例不同）三种需要理论无层次关系三种需要的区别：喜欢能独立负责、喜欢能独立负责、可以获得信息反馈可以获得信息反馈和中度冒险的工作和中

14、度冒险的工作环境环境喜欢竞争性和喜欢竞争性和地位取向的工地位取向的工作环境作环境喜欢合作而不喜欢合作而不是竞争的环境是竞争的环境高成就需要者高成就需要者高权力需要者高权力需要者高归属需要者高归属需要者希望将事情做得更希望将事情做得更为完美，更有成绩为完美，更有成绩希望影响别人希望影响别人渴望友谊渴望友谊对应着创业精神对应着创业精神对应着领导对应着领导管理意义：有助于管理者了解激励员工的要素，并妥善用人组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。高成就需要的人未必会成为优秀的管理者，最优秀的管理者往往是那些权力需要

15、较高而归属需要较低的人。案例分析与讨论：案例分析与讨论：明春计算机公司的激励制度明春计算机公司的激励制度明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某一个开放城市。该公司成立于1988年。董事长由中方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位。1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师，1988年该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作

16、，创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地在每周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。大卫陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的

17、发展和公司的需要调动工作。方丽和大卫陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积极性。当然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效地激励职工呢？问

18、题：1、明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？2、请剖析这公司的报酬制度，说明其为什么能起作用的原因。组织方法：分组讨论组织方法：分组讨论考核方式：堂上发言考核方式：堂上发言二、激励过程理论研究对象：人的动机形成和行为目标的选择过程目的：回答“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使职工努力工作”的问题（一）弗隆的期望理论（二）亚当斯公平理论（三）洛克的目标设置理论（一）弗隆的期望理论1964工作与激发主要观点：当人们预期某种行为能够给自己带来某种特定的结果，而且这种结果具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行动。它包括以下三种关系：个人个人努力努力取得取得绩效绩效组织组织奖赏奖赏个人个人目标目标关

19、系关系关系关系关系关系简化的期望模式：激发力量（激发力量（M M）=目标效价（目标效价（V V）期望值（期望值（E E）只有当效价和期望值0时，激励才会发生M M高高=E=E高高 V V高高只有目标效价和期望值都高，才会产生高的激发力量说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。皮格马利翁效应 一个美丽的传说:古希腊神话故事这是一则古希腊神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女。他深深爱上了这个“少女”，并给他取名叫盖拉蒂。他还给盖拉蒂穿上美丽的长袍，并且拥抱它、亲吻它，他真诚地期望自己的爱能被“少女”接受。但它依然是一尊雕像。皮

20、格马利翁感到很绝望，他不愿意再受这种单相思的煎熬，于是，他就带着丰盛的祭品来到阿弗洛蒂代的神殿向她求助，他祈求女神能赐给他一位如盖拉蒂一样优雅、美丽的妻子。他的真诚期望感动了阿佛洛狄忒女神，女神决定帮他。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像旁，凝视着它。这时，雕像发生了变化，它的脸颊慢慢地呈现出血色，它的眼睛开始释放光芒，它的嘴唇缓缓张开，露出了甜蜜的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁惊呆了，一句话也说不出来。上帝！皮格马利翁的雕塑成了他的妻子。皮格马利翁效应人们从皮格马利翁的故事中总结出了“皮格马利翁效应”：期望和赞美

21、能产生奇迹。但是对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”实验“罗森塔尔效应”实验1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士在加州一所学校做过一个著名的实验。新学期，校长对两位教师说“根据过去三四年来的教学表现，你们是本校最好的教师。为了奖励你们，今年学校特地挑选了一些最聪明的学生给你们教。记住，这些学生的智商比同龄的孩子都要高。”校长再三叮咛：要像平常一样教他们，不要让孩子或家长知道他们是被特意挑选出来的。这两位教师非常高兴，更加努力教学了。我们来看一下结果：一年之后，这两个班级的学生成绩是全校中最优秀的，甚至比其他班学生的分

22、数值高出好几倍。“罗森塔尔效应”实验知道结果后，校长不好意思地告诉这两位教师真相：他们所教的这些学生智商并不比别的学生高。这两位教师哪里会料到事情是这样的，只得庆幸是自己教得好了。随后，校长又告诉他们另一个真相：他们两个也不是本校最好的教师，而是在教师中随机抽出来的。正是学校对教师的期待，教师对学生的期待，才使教师和学生都产生了一种努力改变自我、完善自我的进步动力。这种企盼将美好的愿望变成现实的心理，在心理学上称为“期待效应”。它表明：每一个人都有可能成功，但是能不能成功，取决于周围的人能不能像对待成功人士那样爱他、期望他、教育他。管理意义在管理工作中应用“期望”，要注意三点：1、要科学地设置

23、目标，使目标给人以希望，从而产生心理动力；2、要提高期望水平，提高员工对目标的重要意义的认识，以提高效价；3、正确处理好期望与结果关系，防止员工期望过高，导致失望太大。九寨沟之旅九寨沟之旅 为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、小李、老王都相信主管会兑现诺言）。小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机。小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就

24、知道，也想着什么时候有机会去游览一番。老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。小张：听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张激励效用就是：105=05。小李：这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为08，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是8

25、0%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0908=072。老王：可以看出，九寨沟对老王已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：01=0。（二）亚当斯公平理论（二）亚当斯公平理论主要观点：主要观点：员工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且受员工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。相对报酬的影响。员工会将自己的所得付出比跟参照对象比较，员工会将自己的所得付出比跟参照对象比较，若相同则认为公平。若相同则认为公平。所得所得/付出付出 =所得所得/付出付出（自己现在（自己现在A A）（他人

26、或自己过去（他人或自己过去B B）当员工感到不公平时，通常采取的行动：当员工感到不公平时，通常采取的行动：改变自己的投入改变自己的投入改变自己的产出改变自己的产出改变自我认知改变自我认知改变对其他人的看法改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象选择另一个不同的参照对象离开工作场所，如辞职、换掉工作离开工作场所，如辞职、换掉工作评价：评价：管理者可以用报酬去激励员工，但必须注重公平管理者可以用报酬去激励员工，但必须注重公平管理者应注意横向比较，关心员工经常提及的参管理者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。照群体。公平问题是与个人主观判断有关，管理者应注意公平问题是与个人主观判断有关，管

27、理者应注意引导主管感受上的认识偏差引导主管感受上的认识偏差 （三）洛克的目标设置理论（三）洛克的目标设置理论主要观点：主要观点：具体的具体的工作目标会提高工作成绩；工作目标会提高工作成绩；困难的困难的目标一旦被接受，会比容易的目标导致更目标一旦被接受，会比容易的目标导致更高的工作绩效；高的工作绩效；提供提供绩效反馈绩效反馈可以产生较高绩效可以产生较高绩效三、激励强化理论三、激励强化理论研究对象：人的行为方式研究对象：人的行为方式目的：回答目的：回答“怎样使员工的行为符合组织目怎样使员工的行为符合组织目标标”斯金纳强化理论斯金纳强化理论主要观点：主要观点：行为是结果的函数，当行为的结果行为是结果

28、的函数，当行为的结果有利有利时，时，这种行为就会这种行为就会重复出现重复出现；当行为的结果；当行为的结果不不利利时，这种行为就会时，这种行为就会减弱或消失减弱或消失。强化方式 奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和重复出现。方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会正强化正强化 当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以

29、当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。方法包括批评、处分、降级等。渐削弱，甚至完全消失。方法包括批评、处分、降级等。惩罚惩罚 强调的是一种事前的规避。俗语强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴杀鸡儆猴”形象说明了两者的联形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的系与区别。对出现了违规行为的“鸡鸡”加以惩罚，意欲违规的加以惩罚，意欲违规的“猴猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约会从中深刻地意识到组织规定的存在，从

30、而加强对自己行为的约束。束。负强化负强化 对已出现的不符合要求的行为进行对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理冷处理”，达到，达到“无为而治无为而治”的效果。的效果。如，对喜欢打小报告的人，管理者采取故意不理会的如，对喜欢打小报告的人，管理者采取故意不理会的态度，以使这类人自讨没趣而放弃这种不良行为。态度，以使这类人自讨没趣而放弃这种不良行为。忽视忽视(零零强化）强化）强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导向，并加以规范、修正、限制和改造。对人的行为予以导向，并加以规范、修正、限制和改造。强化的原则强化的原则1、要遵

31、循目标强化的原则、要遵循目标强化的原则2、不能以同样的方式奖励所有的人。、不能以同样的方式奖励所有的人。3、要及时反馈和及时强化。、要及时反馈和及时强化。4、要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。、要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。5、要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。、要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。6、奖惩结合，以奖为主。、奖惩结合，以奖为主。7、精神奖励与物质奖励相结合。、精神奖励与物质奖励相结合。8、因人制宜采取不同的强化方式和手段。、因人制宜采取不同的强化方式和手段。管理意义：管理意义：管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控

32、制和控制四、综合激励理论四、综合激励理论（一）波特劳勒的综合激励理论（一）波特劳勒的综合激励理论（二）激励理论的综合（罗宾斯）（二）激励理论的综合（罗宾斯）（一）波特劳勒的综合激励理论（一）波特劳勒的综合激励理论内在内在报酬报酬对奖酬的公对奖酬的公平感平感努力导致努力导致奖酬的概奖酬的概率率努力努力程度程度外在外在报酬报酬对奖酬价对奖酬价值的认识值的认识对任务的对任务的理解程度理解程度完成特定完成特定任务的能任务的能力力工作工作绩效绩效满足满足（二）激励理论的综合（罗宾斯）（二）激励理论的综合（罗宾斯）个人个人努力努力个人个人绩效绩效组织组织奖赏奖赏个人个人目标目标能力能力成功成功可能性可能性

33、强化强化绩效绩效奖励标准奖励标准主导主导需要需要公平性公平性比较比较高成就需要高成就需要目标引导行为目标引导行为第三节 激励的原则和方法一、激励原则二、激励方法一、激励原则（一）以人为本（一）以人为本例：红烧肉的故事老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香

34、。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨 整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。启示如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这

35、几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。正面想一想，这种精明其实是一种很用心的激励手法让每个人都感到激励！对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话题 不同的人激励方法不同，同一个人不同时期激励方法也不同。千万不能墨守陈规！要学会“因人、因时、因事激励”。老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？我们知道，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而

36、那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。启示这样说，有什么理由吗？用激励每个个体的形式起到提升团队绩效的激励手法，一定比用激励全员的形式起到提升团队绩效的激励手法更为有效。因为后者，激励手法单一，达不到激励每个个体的效果（个体对于激励的需求是不同的）。而达不到激励每个个体的目的，个人的绩效就不会最大化，个人绩效不最大化，团队的绩效又何能最大化呢？有人可能提出，老板虽然使用的是前一种手法，即激励个体，但老板也是给所有的人红烧肉呀，这与放在桌上大家共享有什么区别？的确，仅仅注重形式

37、上的个体性是不够的，要知道，不是每个人都喜欢吃红烧肉的，就算每个人都说红烧肉好吃，但是吃的时间长了也会腻的，红烧肉的故事里，“红烧肉”只是一种象征，管理者在激励每个个体时，一定要把握每个人的不同需求，每个时期的不同需求，只有这样，好的形式结合有针对性的内容才能起到最佳的作用！一、激励原则（二）差异化（二）差异化专业人员、临时工、低技术员工的激励专业人员、临时工、低技术员工的激励（三）多元化（三）多元化灵活的办公时间：压缩工作周、弹性工作制、灵活的办公时间：压缩工作周、弹性工作制、工作分担、远程办公工作分担、远程办公（四）物质奖励和精神奖励相结合（四）物质奖励和精神奖励相结合例：例：“金香蕉金香

38、蕉”奖奖“金香蕉金香蕉”奖奖美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，碰到久久不能解决的技术难题，如果这样下去，公司的生存很成问题。一天晚上，正当公司总裁为此大伤脑筋的时候，一位科学家急急忙忙地闯进他的办公室，说找到一个解决办法，听完科学家的阐述后，总裁豁然开朗，喜出望外，便想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天，只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香蕉，这时，他也顾不上多想，激动地把这只香蕉恭敬地送给了科学家，并说：“吃了它，好补一补你的脑子！”这是他当时所能找到的唯一奖品了，科学家为此很受感动，因为自己的努力得到了领导的肯定与赞赏。从此以后，这家公司授予攻克重

39、大技术从此以后，这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员就是一只金制香蕉形别针。难题的技术人员就是一只金制香蕉形别针。启示启示激励就要做到“赏不逾时”的及时性，一方面，当事人在渴望得到肯定的时候，你及时地肯定并奖励了他，他今后会继续加倍努力，以达到并超过你的期望；另一方面，由于制度和领导是可以信赖的，其他人看到或听到这样的事情后，会立即效仿，大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。这样，在你的激励之下，一个争先恐后、干事创业的团队氛围就慢慢形成了，而这正是经理人梦寐以求的事情。（五）外附激励与内滋激励相结合（五）外附激励与内滋激励相结合例：飞出的木片例：飞出的木片有位心理学家做了这么一个实验：他雇

40、了一名伐木工人，要他用斧头背来砍一根圆木。心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍。干了半天之后，伐木工人不干了。“我要看到木片飞出来！”伐木工人说。“我要看到木片飞出来！”伐木工人的这个理由似乎有点不可思议要知道他所放弃的可是双倍的报酬啊。可是细想一想，我们就会恍然大悟：没有人愿意去干看不到成果的工作。如果我们付出了努力，却看不到“飞出来的木片，”我们就会感到失望、无聊，进而就会放弃这份工作。分析主管们或多或少都有一种心理：参与这个任务的人虽然很多，但是这件事情我要从头到尾负责到底，所以理所当然，只需要我对这个任务的进展、效果心中有数就可以了，没有必要让那些具体的执行人员知道这件事情

41、的具体进展了。问题就出在“理所当然”上面。虽然一件任务的最终效果是由主管来负责，但是每个为这个任务出过力的人在参与任务的开始就已经对整个任务有了自己的评估，他们的评估包括：进展、时限、效果、结果、市场反馈、上级评估、我能付出多少、我能得到什么很多主管在这个过程中的错误在于：整件事情当中，只有我是“人”，有自己的情感诉求，有自己的成就满足，有自己的责任寄托；而他们忽略了整个项目的参与团队都是由“人”组成的。所以他们从一开始也和主管一样对这个项目投注了主管所投入的激情、关注、责任、时间、精力和感情。启示很多人在面对毫无积极性的组织成员时总感到无能为力他们不知道员工到底需要什么。或许绩效下降与薪酬有

42、关，但是最根本的却是“飞出的木片”他们是否看到有“木片飞出来”。“飞出来的木片”是人们工作的成果，是每个人自我价值的最直接体现。因此让组织成员看到工作成果，是最有效的激励手段。得克萨斯州的一家电子器件厂的流水线女工们却对自己的工作非常满意。因为一件产品组装完成之后，所有参与这件产品制作的工人的名字和她们所负责的环节都会被写在一张纸上，装进包装盒内。“那是我们工作的成果。”每个人都会非常自豪地这么说。所有人都需要“飞出来的木片”的激励，不管他的一些浅层次的需要是不是已经得到了满足。（六）奖励与惩罚相结合（六）奖励与惩罚相结合胡萝卜大棒胡萝卜大棒例：拿破仑开枪救人例：拿破仑开枪救人 拿破仑一次打猎

43、的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。分析分析对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环

44、境、去帮助他，并不一定让他感受到帮助他，并不一定让他感受到“萝卜萝卜”的重要，有时还离不开的重要，有时还离不开“大大棒棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。（七）公平（七）公平二、激励方法一、目标激励一、目标激励目

45、标设置理论目标设置理论目标管理（目标管理（MBOMBO）确保个体认为目标是可达到的确保个体认为目标是可达到的二、参与激励二、参与激励双因素理论、双因素理论、ERGERG理论理论三、奖励激励三、奖励激励激励过程理论、强化理论激励过程理论、强化理论不要忽视金钱的作用不要忽视金钱的作用奖励与绩效挂钩奖励与绩效挂钩四、惩罚激励四、惩罚激励强化理论强化理论慎用惩罚慎用惩罚 “南风法则南风法则”“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难

46、，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。五、成就激励五、成就激励成就需要理论成就需要理论工作丰富化工作丰富化树立榜样树立榜样六、精神激励六、精神激励思想政治工作思想政治工作自我激励机制自我激励机制林肯电气公司林肯电气公司林肯电气公司（林肯电气公司（Lincoln Electric)Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，总部设在克利夫兰，年销售额为年销售额为4444亿美元，拥有亿美元，拥有24002400名员工，并且形成了一套名员工，并且形成了一套独特得激励员工的方法。该公司独特得激励员工的方法。该公司90%90%的销售额来

47、自于生产的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的最有利的奖金制度。在过去的5656年中，平均奖金额是基本年中，平均奖金额是基本工资的工资的95.5%95.5

48、%，该公司中相当一部分员工的年收入超过，该公司中相当一部分员工的年收入超过1010万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为4400044000美美元左右，远远超出制造业员工年收入元左右，远远超出制造业员工年收入1700017000美元的平均水美元的平均水平。在不景气的年头里，如平。在不景气的年头里，如19821982年的经济萧条时期，林肯年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为公司员工收入降为2700027000美元，这虽然相比其他公司还不美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公

49、司自公司自19581958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周了维持每周3030小时的最低工作量，而不得不调整到一个报小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率

50、意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的气氛，了一种很有压力的气氛，有些工人还因此产生了一定的焦有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产与国内竞争对手相比，林肯公司