工作分析培训教学文稿.ppt

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1、工作分析培训工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资工作分析是人力资源管理的平台，是源管理的平台，是整个人力资源管理整个人力资源管理体系搭建的基础体系搭建的基础工作分析的概念工作分析的概念l概念：通过收集与分析多种相关信息，确定组织通过收集与分析多种相关信息，确定组织中各个工作职务的目的、任务、职责

2、、权利、中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件；及任职资格的过程。隶属关系、工作条件；及任职资格的过程。工作描述（职务描述）工作分析 任职说明（职位说明）工作分析的目的与作用工作分析的目的与作用l确定确定/修正组织机构及定编定岗修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。l协助招聘与选拔协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。帮助新员工进入职业角色。l绩效考核绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。l提供薪酬评价标准提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。工作分析的流程信息收集

3、信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认职位的作用公司战略公司战略组织结构设置组织结构设置职位职位角色定位角色定位职责职责 职责职责 职责职责任职资格任职资格任职资格任职资格任职资格任职资格部门职责部门职责正确的战略正确的战略正确的

4、执行正确的执行职责职责 职责职责 职责职责职责职责 职责职责 职责职责角色定位角色定位角色定位角色定位图解工作分析内容图解工作分析内容工作环境工作环境硬件设施硬件设施软件条件软件条件目标规划目标规划基本职责基本职责任务内容任务内容知识技能知识技能岗位权限岗位权限任职资格任职资格策略计划策略计划工作方法工作方法工作流程工作流程工作分析时间进度表工作分析时间进度表 在三种情形下才需要进行工作分析：在三种情形下才需要进行工作分析：当新组织建立，工作分析被首次引进时当新组织建立，工作分析被首次引进时 当新的工作产生时当新的工作产生时 当工作由于新技术、新方法、新工艺或当工作由于新技术、新方法、新工艺或

5、 新系统的产生而发生重要变化时新系统的产生而发生重要变化时 工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工工作作分分析析结结果果信息收集的内容 了解公司的主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）了解公司的主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能和各部门定位、职能1)1)收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等及人员编制、各职位职责及任职资格等l基本信息：包括职位名称、所属部

6、门、职位等级基本信息：包括职位名称、所属部门、职位等级l工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；程、人际交往、管理状态等；l工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等l任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。信息收集的来源v工作执行者；工作执行者；v组织的各种文字

7、资料；组织的各种文字资料；v监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门；v下属、顾客和用户；下属、顾客和用户；v工作分析专家、独立的第三者等工作分析专家、独立的第三者等一、定性的工作分析方法一、定性的工作分析方法工作分析的工作分析的工作分析的工作分析的信息获取方信息获取方信息获取方信息获取方法法法法参与法参与法 是工作分析人员亲自从事所是工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。作要求的第一手材料。参与法的优、缺点参与法的优、缺点l优点优点 可以准确的了解工作的实际任务和在可以准确的了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求，适用于那体

8、力、环境、社会方面的要求，适用于那些短期内可以掌握的工作。些短期内可以掌握的工作。l缺点缺点 不适用于需要进行大量训练和危险的不适用于需要进行大量训练和危险的工作。工作。观察法观察法 指的是工作分析人员观察所需要指的是工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，这可各个环节的内容、原因和方法，这可以系统地收集该种工作的任务、责任以系统地收集该种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。和工作环境方面的信息。被观察者姓名：被观察者职位：工作类型：直接主管：观察内容：观察时间：1.什么时候开始正式工作2.上午共工作多少小时3.上午休

9、息几次4.第一次休息的时间是从到5.第二次休息的时间是从到6.上午完成多少件产品7.平均多长时间完成一件产品8.一共与同事交谈几次9.平均每次交谈大约多长时间10.室内温度是多少度11.抽了几支烟12.喝了几次水13.什么时候开始午休14.产出了多少件次品15.搬了多少次原材料16.工作噪音是多少分贝。工作分析观察提纲序号工作任务工作操作程序与方法权限结果时间消耗备注 1起草文件领会领导意图撰写修改需审核1份2小时 2开介绍信领导签字开介绍信登记执行1份10分钟观察法的优点观察法的优点 工作分析人员能够比较全面工作分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求。和比较深入地了解工作的要求。适用

10、于那些工作内容主要是适用于那些工作内容主要是 由身体活动来完成的工作。由身体活动来完成的工作。观察法的缺点观察法的缺点 不适用于脑力劳动成分比较不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。歇性工作。访谈法访谈法l个别员工访谈法个别员工访谈法l群体访谈法群体访谈法l主管访谈法主管访谈法访谈法的优点访谈法的优点 通过与工作承担者进行面谈，可以发通过与工作承担者进行面谈，可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；活动和行为；能使被访谈者有机会释放因受到挫折能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满；而带来的不

11、满；是一种相对来说比较简单但却十分迅是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息搜集方法。速的信息搜集方法。访谈法的缺点访谈法的缺点 访谈法最主要问题之一是搜访谈法最主要问题之一是搜集上来的信息有可能是被扭曲集上来的信息有可能是被扭曲的。的。访谈法的典型提问方式访谈法的典型提问方式l你所做的是一种什么样的工作？你所做的是一种什么样的工作？l你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？何做的呢？l你的工作环境与别人有什么不同呢？你的工作环境与别人有什么不同呢？l做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？

12、它要求你必须具有什么样的文技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？凭或工作许可证？访谈准则访谈准则l在访谈过程中，工作分析人员应该只是被动在访谈过程中，工作分析人员应该只是被动的接受信息。的接受信息。l工作分析人员应该与主管密切配合。工作分析人员应该与主管密切配合。l要尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。要尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。l工作分析人员应该事先准备一份完整的问题工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表。表。l要确保偶然发生的任务不能被遗漏掉。要确保偶然发生的任务不能被遗漏掉。l在访谈完成之后，还要对资料进行检查和核在访谈完成之后，还要对资料进行检查和核对。对。问

13、卷法问卷法 让雇员通过填写问卷来描述让雇员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。其工作中所包括的任务和职责。问卷的结构问卷的结构l结构性的问卷结构性的问卷l非结构性的问卷非结构性的问卷（开放式的问卷）（开放式的问卷）问卷法的优点问卷法的优点l费用低，速度快。费用低，速度快。l问卷可以在工作之余填写，不会占问卷可以在工作之余填写，不会占用工作时间。用工作时间。l调查的样本量很大。调查的样本量很大。l调查的资料可以量化，由计算机进调查的资料可以量化，由计算机进行数据处理。行数据处理。问卷法的缺点问卷法的缺点l设计理想的调查表要花费很多的设计理想的调查表要花费很多的时间、人力和物力，费用比较

14、高。时间、人力和物力，费用比较高。l填写问卷是由工作者单独进行，填写问卷是由工作者单独进行，缺少交流。缺少交流。实验法实验法 是指主试控制一些变量，引是指主试控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。工作信息的一种方法。现场工作日记法现场工作日记法/日志法日志法 要求从事工作的雇员每天记要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，即让他现场工作日记或日志，即让他们每天记录下他们在一天中所们每天记录下他们在一天中所进行的活动。进行的活动。姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期自 月 日 至 月 日工作日志填写说明：（1）请

15、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写。（2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。（3）请提供真实信息，以免损害您的利益。（4）请注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！某公司员工工作日志(封面)某公司员工工作日志(封二)序号工 作 活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1 复印协议文件4页6分钟存档2起 草 公文贸易代理委托书8页75分钟报上级审批3贸 易 洽谈玩具出口1次40分钟承办4布 置 工作对日出口业务1次20分钟指示5会议讨论东欧贸易1次90分钟参与6请示贷款数额1次20分钟报批4月29

16、日工作开始时间8：30工作结束时间17：30 某公司员工工作日志(正文)日期：年月日 星期 部门姓名事务序号 事务来源事务内容及处理处理时间是否完成备注计划上级例外是否 工作日志 二、量化的工作分析技术二、量化的工作分析技术l职位分析问卷化职位分析问卷化l管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷法l功能性工作分析法功能性工作分析法职位分析问卷法职位分析问卷法 是于是于1972年由麦考密克提出的一种适年由麦考密克提出的一种适用性很强的工作分析方法。用性很强的工作分析方法。PAQ包括包括194个项目，其中的个项目，其中的187项被项被用来分析完成过程中员工活动的特征，另用来分析完成过程中员工活动的特征，

17、另外外7项涉及薪酬问题，每个问卷包括六个项涉及薪酬问题，每个问卷包括六个部分：部分：l信息输入信息输入l脑力操作脑力操作l工作产出工作产出l与其他人的关系与其他人的关系l工作背景工作背景l其他工作特征其他工作特征职位分析问卷的优势职位分析问卷的优势 它对工作进行了等级划分。它对工作进行了等级划分。我们就可以运用我们就可以运用PAQ所得出的所得出的结果对工作进行对比。结果对工作进行对比。l资料投入l1.资料投入：l1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）l1.1.1肉眼可及的工作资料来源:l1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。l2.数量性资料（所有涉

18、及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。l3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。l4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。l5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。l6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。l7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。l8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）l9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原

19、料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。l10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。l11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。表PAQ的一页职位分析问卷法的缺点职位分析问卷法的缺点 PAQ方法所需要的时间成本方法所需要的时间成本很大，非常很大，非常 繁琐。繁琐。管理岗位描述问卷方法管理岗位描述问卷方法 是利用问卷的形式对管理有关工是利用问卷的形式对管理有关工作要

20、素如计划、组织、协调、控制等作要素如计划、组织、协调、控制等进行描述的方法。进行描述的方法。这种问卷包括这种问卷包括197个项目，这个项目，这197个项目可压缩归纳为个项目可压缩归纳为13个工作要素。个工作要素。13个工作要素个工作要素l产品、市场和财务战略计划产品、市场和财务战略计划l与组织其他部门和人事管理工作的协调与组织其他部门和人事管理工作的协调l内部业务控制内部业务控制l产品和服务责任产品和服务责任l公共与客户关系公共与客户关系l高层次的咨询指导高层次的咨询指导13个工作要素个工作要素l行动的自主性行动的自主性l财务审批权财务审批权l雇员服务雇员服务l监督监督l复杂性和压力复杂性和压

21、力l重要财务责任重要财务责任l广泛的人事责任广泛的人事责任功能性工作分析方法功能性工作分析方法 是美国训练与就业署开发出来的是美国训练与就业署开发出来的方法。这种方法所依据的假设是每一方法。这种方法所依据的假设是每一个工作的功能都反映在它与人、资个工作的功能都反映在它与人、资料、事、教育程度、绩效标准等的关料、事、教育程度、绩效标准等的关系上，故可借此对各项工作进行评系上，故可借此对各项工作进行评估。估。FJA表格：员工的基本功能观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作访谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷

22、调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致参与法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点l企业组织设计企业组织设计的内容企业组织设计的内容组组织织设设计计组织结构设计组织结构设计层级关系设计层级关系设计部门设计部门设计岗位设计岗位设计职位说明书职位说明书部门划分方案部门划分方案层级关系图层级关系图组织结构图组织结构图包括形

23、成形成形成形成公司战略：决定流程核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景战略战略落地落地使命与追求使命与追求行业命题的思考行业命题的思考企业文化企业文化事业理论事业理论盈利模式盈利模式外部环境分析外部环境分析内部生态研究内部生态研究业务领域业务领域管理领域管理领域市场市场营销营销策略策略产品产品研发研发策略策略产品产品生产生产策略策略产品产品销售销售策略策略组织组织流程流程再造再造人力人力资源资源开发开发资本资本财务财务营运营运企业企业文化文化塑造塑造部门职能定位：影响流程l部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色l部门职能定位常常会因为各种原因进行调整l职能调整直接影响到业务流程、

24、部门职责以及职位说明书举例：某公司部门职能调整意见v建议将改制与资本运营职能归入同一个部门建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投资发展部投资发展部l这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本l这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉l改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分

25、，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图更好的体现集团战略意图l经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要举例：某公司部门职能调整意见v在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部

26、承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；高度管理好其本职工作；v人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归病号、防暑降温、劳保用品管理等工作

27、从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容门的工作内容流程的梳理l简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；是一项任务在组织内如何完成的问题；l流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任

28、务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系与合作体系,有明确的输入与输出有明确的输入与输出l流程无处不在，每天都在我们身边发生：流程无处不在，每天都在我们身边发生：l病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复复l消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受l企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、

29、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐纳付款、会计入帐l招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定选、各用人单位确定流程的种类v一般公司有以下两类流程：一般公司有以下两类流程：v核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、核心经营流程：如市场

30、策划流程、产品销售流程、订单执行流程等订单执行流程等v支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等等对哪些流程进行梳理v此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等

31、）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；流程）进行梳理；v通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；作方面的问题；v基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限位，并进一步对流程进行限流程存在的弊端n原流程可能存在的弊端原流程可能存在的弊端l弊端弊端1l症状：过多的信息交换，过多的数据处理，症状：过多的信息交换，过多的数据处理，任务重复任务重复

32、l原因：职责划分不清，任意分割流程原因：职责划分不清，任意分割流程l弊端弊端2l症状：检查、控制等活动比增值活动还多症状：检查、控制等活动比增值活动还多l原因：部门分割，授权不够原因：部门分割，授权不够l弊端弊端3l症状：过多的返工和重做症状：过多的返工和重做l原因：工作流程长，流程中反馈不够原因：工作流程长，流程中反馈不够l弊端弊端4l症状：过于复杂、例外和特殊情况症状：过于复杂、例外和特殊情况l原因：原工作流程不完善原因：原工作流程不完善改进流程的方法v活动本身的突破活动本身的突破活动的清除活动的清除活动的简化活动的简化活动的整合活动的整合活动的自动化活动的自动化v活动间关系的突破活动间关

33、系的突破活动的先后顺序改变活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变活动的逻辑关系改变举例：招聘、甄选流程提出需求提出需求每年每年5月和月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部源部汇总汇总人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层报公司高层审议审议公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意公司高层召集相

34、关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意见，交人力资源部见，交人力资源部需求分析需求分析根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析素质和获得渠道分析招聘计划招聘计划人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层公司高层收集简历收集简历通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选息，收集简历，并进行简历初步筛

35、选书面测验书面测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供题由用人部门提供再次筛选再次筛选人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员复合面试复合面试公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力小组讨论、角色扮演、文本筐

36、等方法考察能力各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等确定人选确定人选综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选最终人选部门职责的编制l根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责l部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务l参考案例材料l部门职位建设各部门职位体系建设v根据各部门职能，对各部门职位进行规划；根据各部门职能，对各部门职位进行规划；v对各职位名称进行规范；对各职位名称进行规范；v各部门反馈意见；各部

37、门反馈意见；v与主管领导及各部门交流并最终确认与主管领导及各部门交流并最终确认如何认识职位体系v部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。分解，即职位的设置。v所谓职位（所谓职位（PositionPosition）是指在一个特定的组织中的一定时间内，）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。v职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的

38、责任，必须有产出的结果。职位体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果。职位不是人，职位的实质是工作活动（不是人，职位的实质是工作活动（work activitieswork activities）；）；v职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；v组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系含职位与职位之间在分工

39、、合作与管理中的关系如何确立职位体系v职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；v研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；或活动归为一个职位；v借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部

40、门/职位。职位。职位体系示意图总经理总经理副总经理副总经理a部经理部经理职员职员1职员职员2b部经理部经理职员职员1职员职员2副总经理副总经理举例：某公司职位体系设置v各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的；各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的；v为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，者素质提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有所增设的专家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替

41、代现有的职位，有的可以在现有职位的基础上增加职位；的职位，有的可以在现有职位的基础上增加职位；v各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在部门人数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理正职指派下协助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理/主管主管一样分管一块业务；一样分管一块业务；举例：某公司职位体系设置v这次职位设置统一了职位的名称，即：这次职位设置统一了职位的名称，即：业务部门负责人称业务部门负责人称“X

42、X部门经理部门经理”，其副职称，其副职称“XX部门副经理部门副经理”；行政部门负责人称行政部门负责人称“XX部门主任部门主任”，其副职称，其副职称“XX部门副主任部门副主任”；部门经理以下分管一块业务的负责人称部门经理以下分管一块业务的负责人称“XX业务经理业务经理/主管主管”；在业务中从事某项专门工作的人员称在业务中从事某项专门工作的人员称“XX业务专员业务专员”；在部门内从事综合性事务工作的人员称在部门内从事综合性事务工作的人员称“文员文员”；对对于于专专业业性性、技技术术性性要要求求很很高高的的工工作作设设技技术术职职位位，包包括括会会计计师师、工工程程师师、策策划划师师、专专家家（法法

43、律律事事务务专专家家、金金融融事事务务专专家家、经经济济事事务务专专家家）。技技术术职职位位设设为为三三个个层层次次，资资深深级级（包包括括资资深深会会计计师师、资资深深工工程程师师、资资深深策策划划师师、资资深深专专家家）、高高级级（包包括括高高级级会会计计师师、高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程师、策划师、专家）。高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程师、策划师、专家）。党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称；党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称；各各子子公公司司/分分公公司司/事事业业部部负负责责人人称称“XX公公司司/事事业业部部总总经经理理”，其

44、其副副职职称称“XX公公司司/事事业业部副总经理部副总经理”；各工厂负责人称各工厂负责人称“XX厂厂长厂厂长”，其副职称，其副职称“XX厂副厂长厂副厂长”。职位说明书的编写1)、职位说明书的定义 职位说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。2)、职位说明书、职位说明书的内容的内容示意图示意图能力（素质）冰山模型会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我选择、我喜欢我选择、我喜欢生

45、来就是做这事的料生来就是做这事的料技能技能知识知识社会角色社会角色自我形象自我形象个性特征个性特征动机动机 职位说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内容可简可繁；职位说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内容可简可繁；职位说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但一般都应加注工作分职位说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。析人员的姓名、人数栏目。职位说明书中，需个人填写的部分，应运用规范述语，字迹要清晰，力求简职位说明书中，需个人填写的部分，应运用规范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；洁明了；使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可

46、；使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可；评分等级的设定也要依实际情况决定；评分等级的设定也要依实际情况决定；=职位说明书用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。职位说明书用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。l l职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。l l职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。l l 职

47、位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。l l临时项目小组不需撰写职位说明书。临时项目小组不需撰写职位说明书。临时项目小组不需撰写职位说明书。临时项目小组不需撰写职位说明书。编写职位说明书注意事项4 4）、职位说明书格式）、职位说明书格式编制各部门职位的职位说明书v根据各部门职责编制各职位说明书；根据各部门职责编制各职位说明书；v职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要

48、求，并且职位说明也要定期根据实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；v职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作

49、联系、职业通道、职书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。）、签字确认。1如何填写“职位名称”v职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理；管理；l参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。l参照集团以往的称呼。参照集团以往的称呼。l例如：某单位管理课的课长称为例如：某单位管理课的课长称为“管理课长管理课长”，财务部的成本会计成为，财务部的成本会计成为“成本会计成本会计”，人事部的中级事

50、务员成为，人事部的中级事务员成为“人事中级事务员人事中级事务员”。2如何填写“所在部门”v所在部门是指该职位所属的机构或部门；所在部门是指该职位所属的机构或部门；v繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组织细胞；织细胞；v一般会有以下几种情况：一般会有以下几种情况：机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称；机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称；各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应