岗位作业指导书word格式.ppt

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1、岗位作业指导书word格式 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望工作标准故事 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”分析 本故事中的主持犯

2、了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。故事 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人

3、出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱

4、，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。一、定岗定责1.定岗的思路定岗的思路组织架构组织架构岗位岗位业务流程业务流程业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息系统信息系统信息系统：信息系统：n数据库和信息系；n网络管理n-组织结构：组织结构：n部门设置n职责角色n-企业战略企业战略2.2.岗位职责定义岗位职责定义岗位职责是指为实现部门宗旨，

5、该岗位应承担的岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的 工作责任和工作范围。工作责任和工作范围。岗位职责回答的标准格式为：岗位职责回答的标准格式为：“应该做什么应该做什么”公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构科处职责科处职责科处职责科处职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责职职职职责责责责层层层层层层层层向向向向下下下下分分分分解解解解3.定岗定责思路定岗定责思路岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述业务职责业务职责-由部门职责和工作流程细化、分解下来由部门职责和工作流程细化、分解下来 4、岗位职责的分解、岗位职责的分解管理职责管理职责针对

6、公司各级干部而言所具有的共同职责针对公司各级干部而言所具有的共同职责。指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链（企划、（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。5 5、理顺流程、理顺流程、理顺流程、理顺流程-分清流程节点分清流程节点分清流程节点分清流程节点起起点点岗位岗位1 1终终点点岗位岗位2 2提高效率提高效率工作流程流经部门具体岗位，并由工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作具体岗位来实现各流程节点的工作6 6 6 6、界定流程节点明确工作内容、界定流程节点明确

7、工作内容、界定流程节点明确工作内容、界定流程节点明确工作内容职责123起起点点岗位岗位1 1终终点点岗位岗位2 2清楚的工作内容清楚的工作内容避免职责的交叉避免职责的交叉、重复或者遗漏、重复或者遗漏职责1237 7、平衡流程节点平衡流程节点平衡流程节点平衡流程节点-岗位工作量岗位工作量岗位工作量岗位工作量终终点点起起点点在流程点上设立一个岗是否可以了？在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：是否需要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能发挥各岗位潜能提高工作质量提高工作质量二、工作职责与任务界定一）按照运作程序确定职责按照运作程序确定职责按照运作程序确定职责按照运作程

8、序确定职责订单复核订单复核订单复核订单复核 开单开单开单开单 配货配货配货配货 收货收货收货收货 回款回款回款回款 对帐对帐对帐对帐 结算结算结算结算 换货二、工作职责与任务的界定二）员工职责与目标确定的方法：工作产出法1、工作产出法内涵我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。包括:(1)为那些客户服务 (2)提供的工作产出是什么。二、工作职责界定二）员工管理目标确定的方法：工作产出法2、案例分析之一：“销售内勤工作产出示图”见下一页图表:秘书经理业务人员财务部起草日常

9、信件、通知等，起草日常信件、通知等，录入、打印文件录入、打印文件,收发传收发传真、信件真、信件,接到来客接到来客差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务财务所需数据财务所需数据以及相应票据以及相应票据销售内勤客户关系图：销售内勤客户关系图：销售内勤客户一：部门经理销售内勤客户一：部门经理提供工作产出：提供工作产出：1 1.起草日常信件起草日常信件2.2.录录入、打印文件入、打印文件3.3.收收发传发传真、信件真、信件4.4.接待来客接待来客（评评价价标标准：准：质质量数量量数量实实效性）效性）销售内勤客户二：部内业务人员销售内勤客户二：部内业务人员提供工作产出：提供工作产出：1

10、 1.差旅安排差旅安排2.2.会会议议后勤后勤3.3.其他日常服其他日常服务务（业务业务的的辅辅助工作）助工作）（评评价价标标准：准：业务业务人人员对员对服服务务的的满满意度）意度）销售内勤客户三：财务部销售内勤客户三：财务部提供工作产出：提供工作产出：1 1.提供相关数据和票据提供相关数据和票据（评评价价标标准：及准：及时时、准确、准确、规规范）范）经销商物流公司二、工作职责界定 二）员工职责确定的方法：工作产出法3、工作产出示图的两大内容(1)为谁提供服务(2)具体到每一个服务对象都提供那些具体的服务内容二、工作职责界定二）员工管理目标确定的方法：工作产出法4、工作产出示图制作的方法(1)

11、现列出必须为其提供服务的人员(2)将服务对象按重要性排列(3)针对每一个服务对象列出具体的工作内容二、工作职责与任务界定二）员工职责确定的方法：工作产出法5、客户关系示图做法小结：(1)用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来，增强每个个体和团队的用户意识。(2)能够使我们更加清晰的看到个人和团队对整个组织的贡献。(3)这种直观的方式使我们全面的了解到个体和团队的工作产出，不会产生大的遗漏。二、工作职责与任务界定调查问卷法调查问卷法 使用总部管理处统一的问卷 由实际承担工作的人员主管填写 工作分析小组人员进行总结分析。本次工作分析以调查问卷为主。本次工作分析以调查问卷为主。好处：可

12、以在较短的时间内收集到大量的信息好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息工作日记法工作日记法 “工作分析人员”通过分析对象的上级收集或借用其工作日记，工作日记的内容将是工作分析的重要参考。三）工作分析法工作日记法工作日记法 由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料 “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记关键事件法关键事件法 收集尽可能多的关键事键 对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。三）工作分析法二、工作职责与任务界定(四)流程分析方法 学会简单的管理流程图描述方法工作流程图就是完成一件工作的先后顺序(1)将做的写出来(2)按照写出来的去做看图划线用

13、锯下料刨平木料裁口凿 眼做木榫备木楔子组装木框凿 眼做木榫备木楔子组 装 门木木工工做做门门流流程程图图三、岗位作业手册的编写学会制定员工作业指导书根据工作产出示图做作业指导书:(1)列出所有服务对象的名称(2)按重要给服务对象排序(3)针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?(可能是一件工作也可能是几件工作)(4)再注明每一件工作的工作标准(5)描绘出这件工做的工作流程图范例:见下一页一作业指导书第一项工作：（二）工作内容：编制营销战略（二）工作流程:（三）工作标准第二项工作：外部环境外部环境市场变化情况市场变化情况竞争对手情况竞争对手情况新技术发展新技术发展价格战略价格战略销售渠

14、道规划销售渠道规划产品战略产品战略销销 售售 副副 总总制制 定定 企企 业业营销战略营销战略企业发展现状企业发展现状经济实力经济实力设备数量质量设备数量质量员工技术水平员工技术水平研发能力研发能力序号工作内容工作成果标准与目标操作说明 1销售订单审核作业指导书编写示例范例：客服部工作职能商务管理费用管理数据管理人员管理报告报表其他工作职能1.商务管理2.费用管理3.数据管理4.人员管理5.报告报表6.其他一、商务管理（日常）1.销售订单审核、排期及发货销售订单审核、排期及发货销售订单审核销售订单审核销售订单排期及跟踪发货销售订单排期及跟踪发货销售出库确认，单据打印销售出库确认，单据打印2.销

15、售回款确认及销账销售回款确认及销账货款确认货款确认销售回款销账销售回款销账3.销售发票管理销售发票管理4.销售退货跟踪处理销售退货跟踪处理5.运输挤损跟踪处理运输挤损跟踪处理一、商务管理（非日常）1.经销商合同管理2.经销商开户管理3.经销商评估管理（半年）4.经销商销户5.经销商资信6.市场调货7.市场物料调剂8.市场取样9.产品转赠品-返回物料清点10.冲窜货处理11.运输差错处理12.退货就地销毁13.市场交接配合三、数据管理1.销售出库单录入（含促销品发入）(日常）2.销售退货单（含挤损）录入(日常）3.销售回款录入(日常）4.回款销账录入(日常）5.经销商进销存录入（月度）6.终端纯

16、销录入（月度）7.费用分项录入（月度）五、报告报表（日常）1.订单一览表（以省区为单位）2.经销商销售回款进度表（以省为单位/链接）3.退货记录（以大区出表，大区及省区经理看）4.回款记录（以部门出表，部门经理看）5.运输挤损记录（以部门出表共享）6.销售出库记录（以部门出表，部门经理看）7.物料发放记录（以省出表）范例：销售内勤每日工作日常工作日常工作日常工作日常工作1.各项申请表核查、打印、分项暂存2.销售订单审核3.销售订单排期及跟踪发货4.货款确认5.销售出库确认，单据打印6.销售回款销账7.销售发票管理(统二）8.退货跟踪及账务处理9.运输挤损跟踪及账务处理10.导购核查11.市场人

17、员工作计划、总结跟踪日上传报表日上传报表日上传报表日上传报表1.订单一览表（以省区为单位）2.经销商销售回款进度表（以省为单位/链接）3.退货记录（以大区为单位）4.回款记录（以部门为单位）5.运输挤损记录（以部门为单位）6.销售出库记录（以部门为单位）7.物料发放记录（以省为单位月度集中工作 报表报表报表报表1.月度经销商对账表（与财务、业务人员对账）-月度2.经销商月销售报表（含进销存）（以省为单位）3.市场费用统计月报表（以省、大区为单位）4.各省区、大区、部门货款票销售分析（PPT）每月27号5.市场月/季分析报告（货款票、费用及终端数据）PPT 日常工作日常工作日常工作日常工作1.生

18、产销售计划（调度员）2.市场费用审核、录入3.经销商进销存录入4.终端存销录入5.市场调账处理6.市场调货7.市场物料调剂8.市场取样9.产品转赠品10.进场费用跟踪表（月度，以省为单位）11.陈列费用、上刊费用跟踪表（以省为单位）12.喷绘统计报表（以省为单位）相关流程销售订单管理流程销售开票管理流程 销售出库管理流程销售回款管理流程销售对账管理流程返利申请审批管理流程 分析现有流程或重新设计流程及配套制度完善岗位职责编写作业指导书下一步行动计划下一步行动计划下一步行动计划下一步行动计划编写流程流程总体框架与思路.xls销售订单管理流程销售开票管理流程 销售出库管理流程销售回款管理流程销售对账管理流程返利申请审批管理流程 谢谢 谢！谢！