幼儿园管理与团队激励复习课程.ppt

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1、幼儿园管理与团队激励幼儿园绩效管理幼儿园绩效管理绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估幼儿园绩效管理与绩效评估的难点分析幼儿园绩效管理与绩效评估的难点分析幼儿园绩效管理与评估的对策建议幼儿园绩效管理与评估的对策建议思考题思考题什么是绩效管理？什么是绩效评估？两者什么是绩效管理？什么是绩效评估？两者存在怎样的联系？存在怎样的联系？绩效与业绩有什么不同吗？绩效与业绩有什么不同吗？幼儿园绩效管理与绩效评估有哪些难点？幼儿园绩效管理与绩效评估有哪些难点？幼儿园绩效管理的目的是什么？绩效管理幼儿园绩效管理的目的是什么？绩效管理的作用是什么？的作用是什么？绩效管理绩效管理成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而

2、且成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩效效管理过程管理过程。绩效管理是指为了达到绩效管理是指为了达到组织目标组织目标，通过持续，通过持续开放的开放的沟通过程沟通过程，形成组织目标所预期的利，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出益和产出，并推动组织和个人做出有利于目有利于目标达成的标达成的行为行为。绩效管理强调绩效管理强调系统整合系统整合，包括包括全方位全方位控制、控制、监测、评估监测、评估组织组织所有方面的绩效。所有方面的绩效。绩绩 效效 管管 理理工作分析工作分析工作评价工作评价工作说明工作说明与规

3、范与规范工作目标工作目标员工培训员工培训与选拔与选拔薪酬设计薪酬设计与调整与调整职位变动职位变动与轮岗与轮岗员工职业员工职业生涯规划生涯规划绩效管理体系框架绩效管理体系框架企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与KPI部门业务重点部门业务重点与与KPI岗位业务重点岗位业务重点与与KPI教练教练/辅导辅导回报回报/报酬报酬考核考核/检查检查目标目标/计划计划绩绩效效考考核核制制度度设设计计绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩效评估绩效评估“绩效评估是基于绩效评估是基于事实事实，有组织地、客观地评估组织，有组织地、客观地评估组织内每个人的内每个人的特征、资格、

4、习惯和态度的相对价值特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其确定其能力，业务状态和工作适应性能力，业务状态和工作适应性的过程。的过程。”“绩效评估是对雇员与职务有关的绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能力、业业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性等务态度、性格、业务适应性等诸方面进行评定与记诸方面进行评定与记录的过程。录的过程。”绩效绩效评估不仅仅是评估不仅仅是“绩效绩效”字面层级上的字面层级上的工作成绩工作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工作态度、工作效果贡献，还包括对雇员的特征、工作态度、工作适应性、能力、适应性、能力、潜在能力潜在能力的认定。的认定。组织绩效来源组织绩效来源泰勒的科学管

5、理思想表明：组织绩效产生于泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产生于（1）挑选合适的员工；（）挑选合适的员工；（2）对员工进行培）对员工进行培训。训。行为科学的公式：工作绩效行为科学的公式：工作绩效=f（能力（能力激励）激励），即工作绩效是能力（一个人能够做什么），即工作绩效是能力（一个人能够做什么）和激励（他想要做什么的积极性）的乘积的和激励（他想要做什么的积极性）的乘积的函数。人力资源开发的总目标是提高人的绩函数。人力资源开发的总目标是提高人的绩效，即效，即开发人的能力；激发人的活力。开发人的能力；激发人的活力。影响员工个人绩效因素影响员工个人绩效因素员工个人的努力与工作态度；员工个人的努力与

6、工作态度；员工个人特征、能力、素质与工作匹配度；员工个人特征、能力、素质与工作匹配度；外在的工作条件与环境；外在的工作条件与环境；员工个人对组织期望意图的感悟与理解；员工个人对组织期望意图的感悟与理解；员工对奖酬公平性的感知。员工对奖酬公平性的感知。Determinants of Job Performance决定工作绩效的因素决定工作绩效的因素Capacity toPerform能力能力Opportunityto perform机会机会Willingnessto perform愿望愿望Job performance工作绩效工作绩效Motivation激励激励绩效评价体系的设计绩效评价体系的设

7、计评价者的选择评价者的选择评价者的准备评价者的准备评价信息来源的选择评价信息来源的选择业绩评价标准的类型和确定业绩评价标准的类型和确定业绩评价方法的类型与选择业绩评价方法的类型与选择评价时间的选择评价时间的选择绩效评价反馈绩效评价反馈评价者的选择评价者的选择评价者的能力：有足够长的时间和足够多评价者的能力：有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况；有能力将观的机会观察员工的工作情况；有能力将观察到的结果转化为有用的评价信息；有能察到的结果转化为有用的评价信息；有能力提供员工真实的业绩评价结果。力提供员工真实的业绩评价结果。评价者的组成：直接上司、同事、下级职评价者的组成：直接上司、同事、

8、下级职员、自我评价和客户员、自我评价和客户 评价者的准备评价者的准备对评价者进行培训对评价者进行培训评价者经培训后能够在评价过程中做到：评价者经培训后能够在评价过程中做到：评价前与员工交换意见，学会沟通；评价评价前与员工交换意见，学会沟通；评价过程中能够鼓励参与；评价之后能够积极过程中能够鼓励参与；评价之后能够积极反馈，检查工作改进的进程。反馈，检查工作改进的进程。评价信息来源的选择评价信息来源的选择员工业绩考核的标准和执行方法要取决于员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展绩效考核的目的开展绩效考核的目的不同评价者提供的信息来源对人力资源管不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具

9、有不同的意义理中的各种目标具有不同的意义根据不同的评价标准得到的员工业绩考核根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义不同的意义绩效评价标准的类型绩效评价标准的类型员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关，而且是员工能够影响和控制的；相关，而且是员工能够影响和控制的；不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价；不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价；一旦确定了员工业绩的一旦确定了员工业绩的考核标准考核标准，就需要寻找能，就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法；够精确地衡量这些

10、标准的方法；客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要求求业绩考核的标准类别：业绩考核的标准类别：特征、行为和工作结果特征、行为和工作结果绩效评价方法的选择绩效评价方法的选择绩效评估方法类型绩效评估方法类型选择评估方法的影响因素选择评估方法的影响因素评估方法比较评估方法比较评估过程中应注意的问题评估过程中应注意的问题绩效评价方法的类型绩效评价方法的类型员工特征导向的评价方法；员工特征导向的评价方法；员工行为导向的评价方法；员工行为导向的评价方法；结果导向的评价方法；结果导向的评价方法；幼教团队绩效评价方法。幼教团队绩效评价方法。绩效考核中的行为与业绩绩

11、效考核中的行为与业绩提高业绩提高业绩保持提升保持提升淘汰淘汰改变行为改变行为行行为为业绩业绩低低如何进行工作绩效评价如何进行工作绩效评价主观评价：简单排序法、交替排序法、配主观评价：简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法对比较法、强制分布法客观评价：关键事件法、行为对照表法、客观评价：关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观察等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观察评价法评价法工作成果评价法工作成果评价法目标管理法目标管理法图尺度评价法图尺度评价法设定目标设定目标过程管理过程管理考核评价考核评价激励发展激励发展目标管理流程目标管理流程绩效考核评价方法归类绩效考核评价方法

12、归类事实记录法事实记录法关键事件法，能力、绩效、关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法，态度记录法，指导记录法，沟通记录法，沟通记录法，主要用于观察、记录考核主要用于观察、记录考核的事实依据的事实依据相对考核法相对考核法强制分布法，人物标杆法，强制分布法，人物标杆法，排序比较法，配对比较法，排序比较法，配对比较法，主要用于上级主管考核与主要用于上级主管考核与调整调整绝对考核法绝对考核法图示尺度法、目标管理法，图示尺度法、目标管理法，记号尺度法，要素定义法，记号尺度法，要素定义法，等级统一法，加减分评价等级统一法，加减分评价法，对照评价法法，对照评价法主要用于初评主要用于初评量表测评法量

13、表测评法问卷测评法，行为锚定评问卷测评法，行为锚定评价法，情景模拟法，素质价法，情景模拟法，素质测评法，测评法，主要用于潜力评价和适应主要用于潜力评价和适应性评价性评价 类类 别别 适适 应应 范范 围围影响业绩考核方法选择的因素影响业绩考核方法选择的因素工作环境的稳定性工作环境的稳定性工作内容的程序性工作内容的程序性员工工作的独立性程度员工工作的独立性程度 影响业绩考核方法选择的因素影响业绩考核方法选择的因素独独立立性性高高低低程序化程序化高高低低稳定稳定变动变动工工作作环环境境非结构化比较非结构化比较与目标比较与目标比较与工作标准比较与工作标准比较可能出现的问题和解决的办法可能出现的问题和

14、解决的办法工作绩效评价中的工作绩效评价中的5个主要问题个主要问题如何避免在工作绩效评价过程中可能出现如何避免在工作绩效评价过程中可能出现的问题的问题应当由谁来进行工作绩效评价应当由谁来进行工作绩效评价评估过程中可能出现的问题评估过程中可能出现的问题工作绩效评价标准不明确工作绩效评价标准不明确晕轮效应晕轮效应居中趋势居中趋势偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向评价者的个人偏见评价者的个人偏见工作绩效评价的过程管理工作绩效评价的过程管理绩效评价信息公告；绩效评价信息公告；绩效评价标准公开；绩效评价标准公开；评价方法基本合理；评价方法基本合理；评价过程控制（考核期内的指导与培训）；评价过程控制（考核期内的指

15、导与培训）；评价结果反馈及下一考核期的目标制定。评价结果反馈及下一考核期的目标制定。工作绩效评价反馈工作绩效评价反馈面谈面谈 -面谈类型面谈类型 -面谈的准备（资料、提前通知、时间和地点的面谈的准备（资料、提前通知、时间和地点的选择）选择）-实施面谈（直接而具体、不要直接指责、鼓励实施面谈（直接而具体、不要直接指责、鼓励多说话、不要绕弯子）多说话、不要绕弯子）-面谈中应注意的问题（防御心理）面谈中应注意的问题（防御心理）书面反馈书面反馈绩效评估结果应用绩效评估结果应用绩效奖分配；绩效奖分配；竟聘上岗考核；竟聘上岗考核；培养计划与职业发展；培养计划与职业发展；人员调配。人员调配。幼儿园绩效管理难

16、度分析幼儿园绩效管理难度分析幼儿园行业特征与绩效管理（幼儿园行业特征与绩效管理（教育服务型教育服务型行业及绩效的定位）行业及绩效的定位）业绩结果与工作效率的关系业绩结果与工作效率的关系定性考核与定量考核定性考核与定量考核定性标准确定与考核定性标准确定与考核绩效评估结果反馈绩效评估结果反馈绩效评估结果应用绩效评估结果应用对策建议对策建议建立完善绩效管理体系，而非单一的绩效建立完善绩效管理体系，而非单一的绩效考核；考核；建立完善管理过程的沟通机制：事前的目建立完善管理过程的沟通机制：事前的目标沟通，过程的指导沟通，评估的程序与标沟通，过程的指导沟通，评估的程序与方法沟通，事后的结果沟通；方法沟通，

17、事后的结果沟通；幼儿园组织文化建设（信仰价值观、行为幼儿园组织文化建设（信仰价值观、行为规范、轶事英雄表率、仪式等）规范、轶事英雄表率、仪式等）绩效管理培训。绩效管理培训。描述文化现象的基本术语描述文化现象的基本术语v仪式仪式（为了表明和强化组织（为了表明和强化组织最关键的价值观，最最关键的价值观，最重要的目标和最重要重要的目标和最重要的人而进行的重复性的人而进行的重复性活动）活动）价值观价值观（宁取某些事态而不取（宁取某些事态而不取某些事态的显著趋势）某些事态的显著趋势）v符号符号（蕴涵特殊意义的词语、姿（蕴涵特殊意义的词语、姿势、图象或物体，而这种势、图象或物体，而这种特殊意义只有共有同一

18、文特殊意义只有共有同一文化的人才能理解）化的人才能理解）v英雄英雄（真实的人或想象的人，他（真实的人或想象的人，他们拥有在某种文化中受到们拥有在某种文化中受到高度赞誉的品格，因而成高度赞誉的品格，因而成为行为楷模）为行为楷模）培养组织文化的方法培养组织文化的方法最高管理最高管理层的重视层的重视培训培训员工员工系统阐述系统阐述价值观价值观奖励奖励行为行为运用传说运用传说和故事和故事公开表彰公开表彰英雄英雄标语标语口号口号可可能能的的效效果果非常好非常好很小很小幼儿园薪酬激励机制幼儿园薪酬激励机制激励的基本概念激励的基本概念薪酬的基本概念薪酬的基本概念薪酬激励机制薪酬激励机制案例：我该如何激励她案

19、例：我该如何激励她陈萍，约陈萍，约45岁，在一家幼儿园做保育组组长。她在这个岁，在一家幼儿园做保育组组长。她在这个位置上做了位置上做了11年了，但是她的表现实在平庸，以至于园年了，但是她的表现实在平庸，以至于园长几次都要想法调离她，或解聘她。陈萍偶尔也会鼓起劲长几次都要想法调离她，或解聘她。陈萍偶尔也会鼓起劲来干几个星期，但随后又变成了老样子。最后，园长还是来干几个星期，但随后又变成了老样子。最后，园长还是决定来试着激励一下她。园长了解到，她经济上没什么更决定来试着激励一下她。园长了解到，她经济上没什么更多的需要，她的丈夫有一份高收入的工作，孩子都大学毕多的需要，她的丈夫有一份高收入的工作，孩

20、子都大学毕业了，也有很好的收入，她来工作就是不让自己闲着，上业了，也有很好的收入，她来工作就是不让自己闲着，上班有人作伴，比一个人在家好。所以，她是一个衣食不愁班有人作伴，比一个人在家好。所以，她是一个衣食不愁的人。在职位上，她也知道自己的年龄和专业的原因，不的人。在职位上，她也知道自己的年龄和专业的原因，不可能有更高的提升。园长还是不断地尝试激励她的工作热可能有更高的提升。园长还是不断地尝试激励她的工作热情，但是进展甚微。园长也知道，陈萍对有形的物质需要情，但是进展甚微。园长也知道，陈萍对有形的物质需要基本上都得到了满足，对职位也不抱更多的幻想。这让园基本上都得到了满足，对职位也不抱更多的幻

21、想。这让园长为难了，不知道该如何去激励她，是否应该放弃呢？长为难了，不知道该如何去激励她，是否应该放弃呢？案例思考案例思考如果你是园长，你会尝试继续努力激励陈如果你是园长，你会尝试继续努力激励陈萍吗？萍吗？如果你选择继续激励陈萍，激励的关键在如果你选择继续激励陈萍，激励的关键在哪里？该如何激励？哪里？该如何激励？需要层次双因素公平强化挫折图图 三类激励理论与激励过程三类激励理论与激励过程 未满足的需要目标驱使的行为满 足需 要内 容 型 影响因素过程型目标选择调 整 型 行为转化期望西方激励理论西方激励理论“导游图导游图”动机绩效需要层次理论的启示需要层次理论的启示：高层次需要，尤其是归属感高

22、层次需要，尤其是归属感。“不不是是人人人人都都可可以以被被重重用用，但但是是人人人人都都应该受重视！应该受重视！”双因素理论的启示：双因素理论的启示：从工作本身求满意！从工作本身求满意！MaslowMaslow s Hierarchy of Needss Hierarchy of Needs 需求层次论需求层次论需求层次论需求层次论 Higher Order Growth Needs高层次需要高层次需要Self Actualization自我实现自我实现Esteem自尊自尊Social社交社交Lower Order Deficiency Needs低层次需要低层次需要Safety安全安全Phy

23、siological生理生理Two-Factor Theory 双因素理论双因素理论Hygiene Factors 保健因素保健因素Motivator Factors 激励因素激励因素1.Salary薪酬薪酬2.Job security工作安全工作安全3.Working conditions工作工作条件条件4.Relationship with peers与下属的关系与下属的关系1.Achievement 成就成就2.Recognition 认可认可3.Responsibility 责任责任4.Advancement 晋升晋升5.The work itself 工作本身工作本身6.The po

24、ssibility of growth 成长成长的可能的可能过程型激励理论过程型激励理论特点：特点：对动机形成和行为目标对动机形成和行为目标选择的过程进行研究选择的过程进行研究。主要理论主要理论：1.期望理论期望理论2.公平理论公平理论期望理论模型期望理论模型期望值（期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。观概率。工具值（工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。的主观概率。效价（效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。n n 弗鲁姆

25、公式：弗鲁姆公式：M=EIM=EIi iV Vi i 个个人人努努力力个个人人绩绩效效组组织织奖奖励励个个人人目目标标期望值期望值工具值工具值效价效价EIV期望理论的应用期望理论的应用提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系的关系。帮助员工建立可以达到的目标，对员工进行培训，提高其工作技能。为员工提供必要的工作条件。提高关联性（提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，）的认识，解决员工的解决员工的工作成绩与奖励的关系工作成绩与奖励的关系。提高效价水平，解决提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的对

26、员工的奖励与满足个人需要的关系。关系。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论OrOrIrIr=OpOpIpIp产出（报酬）产出（报酬）OutcomeOutcome投入（贡献）投入（贡献）InputInput当事者（某人）当事者（某人）personperson三状态三状态（1 1）公平感（）公平感（）（2 2）负疚感（）负疚感（）（3 3）吃亏感（）吃亏感（）参照者（他人）参照者（他人）referentreferent公平：人们对一个人所投入和产出关系的公平：人们对一个人所投入和产出关系的合理性感受合理性感受。公平理论公平理论基本观点基本观点（组织成员的激励受组织公组织成员的激励受组织公正与平等对待他

27、们的程度正与平等对待他们的程度的影响。）的影响。）公平的概念公平的概念（公平是人们对一个人所投公平是人们对一个人所投入和产出关系的合理性感入和产出关系的合理性感受。）受。）对公平的感受对公平的感受1.外部公平外部公平2.内部公平内部公平3.员工公平员工公平公平性公平性外部公平性外部公平性 决定薪酬水平决定薪酬水平同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。的薪酬应基本相同。内部公平性内部公平性 决定薪酬结构决定薪酬结构同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡

28、献。其各自对企业作出的贡献。员工公平性员工公平性 决定员工报酬差异决定员工报酬差异同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比与其贡献成正比企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。以劳动结构为依据的工资体系以劳动结构为依据的工资体系基本工资基本工资奖励工资奖励工资工作津贴工作津贴地区性津贴地区性津贴职职务务工工资资技技能能工工资资年年功功工工资资经经常常性性工

29、工作作奖奖年年终终奖奖劳劳动动分分红红特特殊殊贡贡献献奖奖特特殊殊岗岗位位津津贴贴特特殊殊职职务务津津贴贴特特殊殊劳劳动动时时间间津津贴贴艰艰苦苦边边远远地地区区津津贴贴地地区区生生活活津津贴贴定额劳动量定额劳动量超额劳动量超额劳动量特殊劳动量特殊劳动量劳动结构劳动结构JOBPRICINGThe Job岗位价值岗位价值（企业的薪资结构）（企业的薪资结构）The Employee员工工作实效员工工作实效（奖励的体现）（奖励的体现）TheLabor Market劳动力市场劳动力市场（基准岗位的薪资水平）（基准岗位的薪资水平）TheOrganization组织政策组织政策影响薪资的因素影响薪资的因素

30、薪酬的本质薪酬的本质薪酬是一种价值的表现，其表现形式是多种薪酬是一种价值的表现，其表现形式是多种 多样多样的。主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股的。主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式。权等具体形式。这些都能体现员工的劳动价值。这些都能体现员工的劳动价值。除了货币形式，薪酬也可能是可以间接转化为货币除了货币形式，薪酬也可能是可以间接转化为货币的其他形式。的其他形式。薪酬还包括终生雇佣的承诺、就业的保障、安全舒薪酬还包括终生雇佣的承诺、就业的保障、安全舒适的办公条件、参与决策、工作自主的机会、学习适的办公条件、参与决策、工作自主的机会、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和

31、荣誉等。成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等。薪酬的本质含义是十分广泛的，将薪酬狭义地理解薪酬的本质含义是十分广泛的，将薪酬狭义地理解为货币，势必影响薪酬管理激励作用的充分发挥。为货币，势必影响薪酬管理激励作用的充分发挥。经理与职工共同制定的目标职工为达到目标的工作行为达到目标给予肯定(积极强化)奖酬不奖酬保持或增加积极行为的反应频率积极行为频率衰减未达目标不给肯定和奖赏(消极强化)负强化减少或消除消极行为，从而暂时增加积极行为消极行为转化为积极行为 短期后果 短期后果惩罚暂时减少或消除消极行为(1)攻击行为(2)冷漠压抑(3)退化无创造性(4)高离职率高缺勒率(5)两面派行为 强化的综合

32、模式间歇强化行动比 率固定可变1、佣金2、计件工资1、承认2、奖金强化线基础格式举例1、月工资时间间 隔固定可变2、年度奖金1、培训2、提升 间歇强化的四种形式如何才能让薪酬起到激励作用如何才能让薪酬起到激励作用小王老师应聘到宝宝幼儿园工作时的起薪是小王老师应聘到宝宝幼儿园工作时的起薪是15001500元元,根据聘用合同根据聘用合同,三个月试用期内表现良好三个月试用期内表现良好,将加薪到将加薪到18001800元。小王老师积极肯干元。小王老师积极肯干,不到三个不到三个月就转正了月就转正了,月薪加到了月薪加到了18001800元。元。春节前赵园长把小王老师叫进了办公室春节前赵园长把小王老师叫进了

33、办公室,给给了小王老师一只红包说：了小王老师一只红包说：“小王老师，明年继小王老师，明年继续努力，好好工作。续努力，好好工作。”小王老师离开办公室打开红包小王老师离开办公室打开红包,里面是一里面是一张面额张面额18001800元的超市购物卡。元的超市购物卡。请问：赵园长这样做能够起到激励作用吗？请问：赵园长这样做能够起到激励作用吗？案例思考案例思考你认为园长这么做可以起到激励作用吗？你认为园长这么做可以起到激励作用吗？为什么？为什么？如果不能，你认为怎么给这笔钱才能起到如果不能，你认为怎么给这笔钱才能起到激励作用？激励作用？如何才能将薪酬转换激励作用？如何才能将薪酬转换激励作用？薪酬负激励：园

34、长的苦恼（薪酬负激励：园长的苦恼（1）蒲公英幼儿园的王老师，业务能力强，学历水平高，办事作蒲公英幼儿园的王老师，业务能力强，学历水平高，办事作风也泼辣果断，组织活动相当出色，而且非常好学，经常参风也泼辣果断，组织活动相当出色，而且非常好学，经常参加社会上的各类培训。但是，她对幼儿园的工作缺乏足够的加社会上的各类培训。但是，她对幼儿园的工作缺乏足够的热情，对幼儿的态度有时不够耐心。王老师平时工作中虽然热情，对幼儿的态度有时不够耐心。王老师平时工作中虽然不够投入，但由于其能力较强，倒也没出过什么大问题。不够投入，但由于其能力较强，倒也没出过什么大问题。有一次，园长下班巡查，正好看到她对一个正在收拾

35、玩具的有一次，园长下班巡查，正好看到她对一个正在收拾玩具的男孩子大声嚷嚷：男孩子大声嚷嚷：“你快一点，每次都是你最慢，以后你别你快一点，每次都是你最慢，以后你别玩玩具。玩玩具。”园长制止了王老师的叫嚷，帮助这个男孩收拾玩园长制止了王老师的叫嚷，帮助这个男孩收拾玩具后离开了。第二天，园长把王老师叫到办公室，了解情况。具后离开了。第二天，园长把王老师叫到办公室，了解情况。原来王老师打算早一点收拾整理，以便去参加晚上的一个幼原来王老师打算早一点收拾整理，以便去参加晚上的一个幼儿教育培训讲座。园长批评了她对幼儿的态度，结合她长期儿教育培训讲座。园长批评了她对幼儿的态度，结合她长期以来对工作不够耐心的情

36、况，决定扣罚她一个月的奖金，并以来对工作不够耐心的情况，决定扣罚她一个月的奖金，并在全园通报批评。在全园通报批评。薪酬负激励：园长的苦恼（薪酬负激励：园长的苦恼（2）王老师觉得，为了这么点小事就这样处罚她，是王老师觉得，为了这么点小事就这样处罚她，是园长给她小鞋穿，因此坚决不接受处分，并大闹园长给她小鞋穿，因此坚决不接受处分，并大闹了一场，影响了全园的正常工作。经园务会议研了一场，影响了全园的正常工作。经园务会议研究，决定令她停职检查，检查后先当保育员，什究，决定令她停职检查，检查后先当保育员，什么时候真正改变了工作态度，什么时候才能回到么时候真正改变了工作态度，什么时候才能回到自己的工作岗位

37、上。王老师仍然想不通，向同事自己的工作岗位上。王老师仍然想不通，向同事表示要辞去幼儿园的工作。园长得知后，觉得王表示要辞去幼儿园的工作。园长得知后，觉得王老师学历高、能力强、爱学习，是个不可多得的老师学历高、能力强、爱学习，是个不可多得的人才，放她走实在可惜。可硬留住她，又怕她因人才，放她走实在可惜。可硬留住她，又怕她因为这次的处理更加不安心工作，为将来的工作留为这次的处理更加不安心工作，为将来的工作留下隐患。园长为此感到非常为难。下隐患。园长为此感到非常为难。案例思考案例思考你认为园长在这次事件中这么处理合适吗？如果不你认为园长在这次事件中这么处理合适吗？如果不合适，你想怎样处理？合适，你想

38、怎样处理？你认为园长怎样才能够帮助王老师改正工作中的不你认为园长怎样才能够帮助王老师改正工作中的不足，有效激励她的工作热情和改变工作态度？足，有效激励她的工作热情和改变工作态度？薪酬负激励的应用条件基础是什么，怎样才能实施薪酬负激励的应用条件基础是什么，怎样才能实施有效？有效？如何看待和处理案例中出现的问题？园长目前面临如何看待和处理案例中出现的问题？园长目前面临的问题是什么，该如何解决？的问题是什么，该如何解决？中国文化对薪酬激励的影响是什么？中国文化对薪酬激励的影响是什么？从薪酬的本质看薪酬激励从薪酬的本质看薪酬激励薪酬的本质是什么？薪酬的本质是什么？如何让薪酬体现职位价值、劳动价值、贡如

39、何让薪酬体现职位价值、劳动价值、贡献价值？献价值？如何让员工正确认识投入回报、平等交换如何让员工正确认识投入回报、平等交换的概念？的概念？如何增强员工的薪酬公平感？（员工价值如何增强员工的薪酬公平感？（员工价值体现）体现）如何让员工如何让员工“从工作本身求满足从工作本身求满足”？公平感测试（分粥游戏）公平感测试（分粥游戏）七个人合吃一锅粥，在没有称量和刻度工具的情七个人合吃一锅粥，在没有称量和刻度工具的情况下，况下，通过制度来解决公平分粥。通过制度来解决公平分粥。博弈选择：博弈选择：1 1、每天轮流抓阄选一个人分粥、每天轮流抓阄选一个人分粥2 2、选举一位德高望重的人分粥、选举一位德高望重的人

40、分粥3 3、大家轮流主持分粥大家轮流主持分粥4 4、选一个人分粥另选一个人监督、选一个人分粥另选一个人监督5 5、选举分粥委员会和监督委员会、选举分粥委员会和监督委员会6 6、大家轮流主持分粥，分粥的人最后领粥、大家轮流主持分粥，分粥的人最后领粥公平感测试（月薪分配）公平感测试（月薪分配）有两个工作岗位，工作内容相同，每人的月薪是有两个工作岗位，工作内容相同，每人的月薪是1000元。根据资源优化配置的需要，只能聘用一元。根据资源优化配置的需要，只能聘用一位员工来从事这两个岗位的工作。位员工来从事这两个岗位的工作。作为园长，你会选择哪一个月薪标准呢？作为园长，你会选择哪一个月薪标准呢？A 2000元元 B 1800元元 C 1600元元 D 1400元元 E 1200元元 F 1000元元谢谢此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢