工程项目成本控制培训课件(PPT-73张)讲课讲稿.ppt

《工程项目成本控制培训课件(PPT-73张)讲课讲稿.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目成本控制培训课件(PPT-73张)讲课讲稿.ppt（74页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、工程项目成本控制培训课件(PPT-73张)一、成本控制的重要性一、成本控制的重要性 成成本本控控制制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。项目参与人不同，成本控制的目标、过程、方法和手段也不同。项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位：企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。成本控制与质量、进度控制的主要差别：（1）进度控制可通过调整计划，增加作业

2、时间、作业资源等弥补工期的拖延或延误；（2）质量控制可通过局部的修补、返工、设计变更等来改进工程中发生的质量的不足；（3）成本一旦发生出现超支是无法弥补的，除非减少工程量或降低质量与使用要求目标；（4）进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加；（5）一些风险因素，如市场价格的波动，工程索赔时间等的变化可能对质量、进度的影响较小，但对工程项目成本的影响较大。几乎所有的风险都会对项目成本产生较大的影响。二、成本控制的特征二、成本控制的特征 1、投资者与承包商的成本控制有较大区别：前者的控制是宏观的，后者的控制则是微观的；前者与后者的控制方法不同，前者的措施对后者产生影响；2、成本控制的综合性

3、成本控制的综合性 3、成本控制与计划和执行相关；4、工程实际信息的把握程度会影响成本控制的效果；5、成本控制周期不可太长。成本控制的综合性：成本控制的综合性：1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为评价的尺度。2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设成本)而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。4)成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。第七章第七章第

4、七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第一节第一节第一节第一节 概概概概 述述述述 成本控制系统：成本控制系统：1)反馈信息：计划的实施与履行情况信息；时间、劳动力和成本的估算数据；任务范围的准确定义；预算规定和成本开支的授权规定；每个检查期对剩余任务成本的重新估算；实际进度与成本开支与计划的比较值等信息。2）决策：在获取准确信息的基础上所作出的成本决策。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第一节第一节第一节第一节 概概概概 述述述述构思构思定义定义实施实施结束结束需求与规定需求与规定活动活动咨询咨

5、询决策决策承包承包交付使用交付使用图1 成本控制时间区段划分 三、成本控制时间区段的划分三、成本控制时间区段的划分 将项目生命期分为三个区间(见图l)。A为上期末的实际控制结果；B为本期内的实际完成值；C为控制期末至项目结束的剩余成本预测(诊断)值；E项目开始上期末本期末ABCD D(D(为为A A十十B)B)，是至本期末项目全部实际控制结果；，是至本期末项目全部实际控制结果；E(E(为为 D D十十C)C)为整个项目的总成本预测为整个项目的总成本预测(诊断诊断)值。值。在在上上述述的的区区段段划划分分中中，进进行行成成本本控控制制只只需需抓抓住住B B段段和和 C C段段，其其它是已储存的信

6、息它是已储存的信息(如如 A)A)或经过处理得到的信息或经过处理得到的信息(如如D)D)。B B段段一一般般以以月月计计，时时间间越越长长，信信息息的的时时效效消消失失，就就会会使使控控制制困困难。难。通通常常除除了了按按上上述述正正常常的的核核算算外外，还还要要进进行行成成本本复复查查，可可以以取取3 3个月个月(1(1个季度个季度)为周期进行复查。为周期进行复查。建建建建立立立立控控控控制制制制基基基基准准准准落落落落实实实实执执执执行行行行基基基基准准准准收收收收集集集集数数数数据据据据分分分分析析析析报报报报告告告告分分分分析析析析原原原原因因因因预预预预测测测测剩剩剩剩余余余余成本计

7、划成本计划成本计划成本计划成本监督成本监督成本监督成本监督成本跟踪成本跟踪成本跟踪成本跟踪成本诊断成本诊断成本诊断成本诊断咨询、协调、分析、优化、组织、变更、索赔咨询、协调、分析、优化、组织、变更、索赔咨询、协调、分析、优化、组织、变更、索赔咨询、协调、分析、优化、组织、变更、索赔 一、投资控制一、投资控制 二、施工成本控制二、施工成本控制第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 工程项目的投资目标是由投资估算、设计概算、设计预算

8、、承包合同价等随着工程项目建设时间的不断深入而逐步建立起来，这些有机联系的阶段目标相互制约，相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成项目投资控制的目标系统。一、投资控制一、投资控制 1、投资控制是从投资者的角度考虑成本的控制问题，主要是指在投资决策阶段投资决策阶段、设计阶段设计阶段、发包阶段发包阶段和实施阶段实施阶段，把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正偏差，保证投资目标顺利实现，节约资源以取得较好的投资效益和社会效益。投资估算投资估算设计概算设计概算设计预算设计预算承包合同价承包合同价投资目标的不断深入、明确的过程投资目标的不断深入、明确的过程投资目标的不断深入、明确

9、的过程投资目标的不断深入、明确的过程第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 2 2、投资控制过程、投资控制过程 项目实施前：项目实施前：1）定义工程项目定义工程项目：使用要求，建设目标、规模，技术条件等；投资建设与初步经济评价，编制WBS。2）在可研基础上，提出所有可行的方案，并对每种方案进行投资估算投资估算。3）初步设计阶段初步设计阶段，制订投资分项初步概算，根据概算制订资金支出初步估算表，保证资金有效运用。4）施工图设计阶段

10、编制分项施工图预算施工图预算，并与投资限额比较，对不同方案与材料进行成本分析，确保设计限额。5）选择招标方式与程序，确定合同战略。6）结合工程特点，确定科学的评标方法。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 施工阶段：施工阶段：1）督促、检查承包商严格执行合同。审核承包商工程完成情况和支付申请，关注索赔；2）定期制定成本估计报告，及时反映施工中的问题和投资支付情况；3）严格控制设计变更，减少承包商的索赔，使支付控制在合同价的范围

11、内；4）严格合同管理与索赔管理程序，对不合理要求进行反索赔；5）审核竣工报告，审核工程量与支付要求，确定工程竣工结算支付金额；6）项目投资控制执行情况总结。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 3 3、投资控制技术与方法、投资控制技术与方法 1）工程项目投资估算：投资估算是为项目设置一个大致的投资控制目标，投资估算的准确性直接影响到工程项目的投资决策、规模、设计方案、经济效果以及项目能否顺利实施；2）工程项目经济评价：经济评价

12、是项目投资决策的主要依据；3）价值工程：运用价值分析和系统工程的理论方法，使得以最低的成本，可靠地实现产品的必要功能，从而提高产品的价值。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 4）限额设计：按批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时保证使用功能的前提下，控制专业限额设计，控制设计变更，确保设计不突破限额。5）工程设计概算、施工图预算及标底的编制与审查；6）投资偏差分析：实际与计划的偏差

13、及原因，纠偏措施，偏差影响；累计偏差与局部偏差。可行性研究可行性研究可行性研究可行性研究初步设计初步设计初步设计初步设计设计任务书设计任务书设计任务书设计任务书技术设计技术设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计施工图设计施工图设计纵纵向向层层层层限限额额设设计计横向部门权责利分配，控制设计限额横向部门权责利分配，控制设计限额第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 二、施工项目成本控制二、施工项目成本控制 施工成本控制是从承包商

14、的角度考察成本控制情况，通常指项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正偏差，把各项费用控制在计划之内，保证成本目标的实施。一旦合同签订，确定了合同计价方式、合同价与结算方式合同计价方式、合同价与结算方式，项目成本控制工作主要由承包商负责。承包商根据合同价剔除利润和企业费用，将其余部分作为成本目标并连同合同责任下达转移到施工项目部，形成施工成本控制的目标。利润利润人工费人工费材料费材料费机械费机械费其他费其他费 1 1、施工项目成本控制对象和内容、施工项目成本控制对象和内容 1）工程任务对象：以施工项目结构分解WBS项目单元、工作包为成本控制对象

15、；2）将工作包或项目单元的成本责任落实到具体的责任人；3）按照施工流程，分阶段进行成本控制。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 2 2、施工项目成本控制的实施、施工项目成本控制的实施 1 1）施工前期的成本控制）施工前期的成本控制（1）投标阶段，进行成本预算，提出投标决策；（2）中标后，以标书为依据确定成本目标，明确成本责任；（3）施工准备阶段，认真研究施工方案，运用价值工程原理制定合理施工方案；（4）根据企业下达的成本目标

16、，结合施工特点，编制明细具体的成本计划，并将成本责任落实到人；（5）根据工程项目的实际情况，编制明确具体的间接费用预算，分解落实到具体的部门，以便费用控制和绩效考核。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 2 2、施工项目成本控制的实施、施工项目成本控制的实施 2 2）施工期间的成本控制）施工期间的成本控制 （1）加强施工任务单和限额领料单的管理；（2）根据施工任务单进行实际与计划的对比，计算差异，分析原因，采取有效措施；（3）

17、做好成本数据的收集、整理，正确计划成本，分析检查实际与计划的差异；（4）在上述工作的基础上，实行责任成本核算；（5）做好工程承包管理工作，避免业主的索赔，同时及时进行承包商的合理索赔第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 3 3、竣工验收阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制 1）精心安排、干净利落完成竣工扫尾工作，避免拖拉造成费用扩大；2）重视竣工验收工作，顺利交付使用；3）及时办理结算，注意结算资料完整，防止漏算；4）保修期

18、间，明确保修责任，控制保修费用。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 4 4、施工项目成本控制的组织与分工、施工项目成本控制的组织与分工 1）建立以项目经理为核心的项目成本控制体系 2）建立成本管理责任制 3）将施工任务型的工作包及项目单元的成本责任落实到工作队：项目经理部与施工队签订劳务合同或内部协议；施工队同样可采用施工任务单和限额领料单的形式，将成本责任进一步落实到施工班组。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程

19、项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第二节第二节第二节第二节 成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面成本控制的两个主要方面 一、成本结构与数据沟通一、成本结构与数据沟通 二、成本核算过程二、成本核算过程 三、成本开支监督三、成本开支监督 四、成本核算编码四、成本核算编码第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第三节第三节第三节第三节 成本核算成本核算成本核算成本核算 一、成本结构与数据沟通一、成本结构与数据沟通 对承包商而言，存在三种成本数据：1、分项工程成本数据 2、整个工程成本数据直接费直接费（实际直

20、接人工、材料、机械台班和外包费用）工地管理费和总部管理费分摊工地管理费和总部管理费分摊工程直接费工程直接费（各分项直接人工、材料、机械台班和外包费用）本工程的工地管理费核算本工程的工地管理费核算由企业分摊来的经营管理费用由企业分摊来的经营管理费用第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第三节第三节第三节第三节 成本核算成本核算成本核算成本核算人工工资材料费设备费外包费用管理费分摊工地管理费总部管理费分摊实 际成 本分项工程 合同价工程合同 价 格实际工程 总成本企业工程工地总成本总部管理费合同价格实际总成本分项工程实际利润 工程总利润企业工程

21、总利润图8-2 分项工程和整个工程项目成本数据沟通材料费设备费外包费用人工工资+-+分项工程整个工程项目第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第三节第三节第三节第三节 成本核算成本核算成本核算成本核算 二、实际成本核算过程二、实际成本核算过程 1）人工、材料、机械台班消耗记录。2）本期内工程完成状况的量度。3）工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊 4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第三节第三节第三

22、节第三节 成本核算成本核算成本核算成本核算 三、成本开支监督三、成本开支监督 成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会损害工期和质量。1、落实成本目标，不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。2、开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了计划仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。对于超支，或超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。3、签订各种外包(如劳务供应、工程分包、供应、租赁等)合同时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款

23、期、价格补偿条件和范围等。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第三节第三节第三节第三节 成本核算成本核算成本核算成本核算 四、成本核算编码体系四、成本核算编码体系 1、以工程项目结构分解WBS的项目单元或工作包为任务中心，并采用其WBS编码，以便实现任务汇总；2、把项目单元或工作包通过工作任务单分配到各只能部门和工作对，并分配一个工作码，代表成本核算的费用码，同时建立对应的权限；3、成本核算 4、做成本核算编码分解。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第三节第三节第三节第三节 成本核

24、算成本核算成本核算成本核算 一、基本概念一、基本概念 二、差异分析二、差异分析 三、举例分析三、举例分析第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节第四节第四节 赢得值原理赢得值原理赢得值原理赢得值原理 一、基本概念一、基本概念 赢得值原理（赢得值原理（Earned Value Concept,Earned Value Concept,简记简记EVCEVC）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完

25、整和有效的工程项目监控指标和方法。赢得值法用三个基本参数来表示项目的实施状态,并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节第四节第四节 赢得值原理赢得值原理赢得值原理赢得值原理 二、三条基本曲线：二、三条基本曲线：赢得值共有十项参数，包括三条基本曲线和七个分析指标。1 1、计划完成工作量的预算值（、计划完成工作量的预算值（BCWSBCWS）:某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。公式：BC

26、WS=BCWS=计划工作量计划工作量 预算定额预算定额 2 2、赢得值（、赢得值（BCWPBCWP）:某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和.它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化。公式：BCWP=BCWP=已完工作量已完工作量 预算定额预算定额 3 3、实际成本额（、实际成本额（ACWPACWP）:某一时点已完成的实际工作所花费的成本总金额。它等于已完工程量与实际支付单价的乘积之和。公式：ACWP=ACWP=已完工作量已完工作量 实际支付单价实际支付单价 三、七个差异分析指标三、七个差异分析指标 、CVCV：将检查

27、期间的 BCWPBCWP 与 ACWPACWP 相比较，两者的差值为费用差值（Cost Variance）,即：CV=BCWP CV=BCWP ACWP ACWP CVCV 能对该期间内完成的任务所消耗的费用（或资源）值是低于还是超过预算给出定量的反映，当CVCV为负值时，表示费用超支。、SVSV：将检查期间的 BCWPBCWP 与 BCWSBCWS 相比较，两者的差值为进度差异（用成本表示的进度差异Schedule Variance）SV=BCWP SV=BCWP BCWS BCWS SVSV 能对该期间内任务完成量是按进度提前还是拖延作出定量反映，当SVSV为负值时表示进度落后。CVCVC

28、VCV只能表示费用的偏差，而不能提供反映项目进度完成情况；只能表示费用的偏差，而不能提供反映项目进度完成情况；只能表示费用的偏差，而不能提供反映项目进度完成情况；只能表示费用的偏差，而不能提供反映项目进度完成情况；SVSVSVSV只能表示实际进度与计划进度的偏差，又没有反映成本只能表示实际进度与计划进度的偏差，又没有反映成本只能表示实际进度与计划进度的偏差，又没有反映成本只能表示实际进度与计划进度的偏差，又没有反映成本。所以，CVCV与SVSV必须综合分析。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节第四节第四节 赢得值原理赢得值原理

29、赢得值原理赢得值原理 三、七个差异分析指标三、七个差异分析指标 6、费用差异百分比（CVP：Cost Variance Percentage）主要反映在项目实施过程中发生的费用差异的变化情况。7、进度差异百分比（SVP：Schedule Variance Percentage）主要反映在项目实施过程中发生的进度差异的变化情况。第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节第四节第四节 赢得值原理赢得值原理赢得值原理赢得值原理 三、七个差异分析指标三、七个差异分析指标 8、费用效果执行指数费用效果执行指数CPICPI（Cost Perfo

30、rmance IndexCost Performance Index）:当当 CPI=1 CPI=1 时，表示与预算相符；当时，表示与预算相符；当 CPI 1 CPI 1 时，表示低于预算，时，表示低于预算，工作效果好；当工作效果好；当 CPI 1 CPI 1 SPI 1 时，时，表示进度提前，工作效果好；当表示进度提前，工作效果好；当 SPI 1 SPI BCWS ACWPBCWP BCWS ACWP SV 0 CV 0 SV 0 CV 0 表示：表示：工程进度较快，投入延后，效率高；工程进度较快，投入延后，效率高；对策：对策：若偏离不大，维持现状，否则要严格考察工程质量。若偏离不大，维持现

31、状，否则要严格考察工程质量。BCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWP第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节第四节第四节 赢得值原理赢得值原理赢得值原理赢得值原理参数关系：参数关系：BCWP ACWP BCWSBCWP ACWP BCWS SV 0 CV 0 SV 0 CV 0 表示：表示：工程进度快，投入超前，效率较高；工程进度快，投入超前，效率较高；对策：对策：抽出部分人员和资金，放慢进度。抽出部分人员和资金，放慢进度。BCWSACWPBCWP四、关于赢得值分析的几种主要情形：四、关于赢得值分析的几种主要情形：第七章第

32、七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节第四节第四节 赢得值原理赢得值原理赢得值原理赢得值原理参数关系：参数关系：ACWP BCWP BCWSACWP BCWP BCWS SV 0 CV 0 CV BCWS BCWPACWP BCWS BCWP SV 0 CV 0 SV 0 CV ACWP BCWPBCWS ACWP BCWP SV 0 CV 0 SV 0 CV BCWP ACWPBCWS BCWP ACWP SV 0 SV 0 表示：表示：工程进度较慢，投入延后，效率较工程进度较慢，投入延后，效率较高；高；对策：对策：迅速增加人员的投入

33、。迅速增加人员的投入。BCWSACWPBCWP四、关于赢得值分析的几种主要情形：四、关于赢得值分析的几种主要情形：第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节第四节第四节 赢得值原理赢得值原理赢得值原理赢得值原理单位单位:万元万元项目编码项目编码项目名称项目名称费用偏差费用偏差CV费用数额费用数额进度偏差进度偏差SV偏差原因偏差原因031032033模板工程模板工程混凝土工程混凝土工程砌筑工程砌筑工程合合 计计2502002706006005004003503001250115010704008001200-20-501000BCWP

34、BCWSACWP图例图例:第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第四节第四节第四节第四节 赢得值原理赢得值原理赢得值原理赢得值原理题1 某建筑工程施工至某月月末，出现了工程的费用偏差小于0、进度偏差大于0的状况，则该工程的已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS)和已完成工作预算费用（BCWP)的关系可表示为（）A.BCWPACWPBCWSB.BCWSBCWPACWPC.ACWPBCWPBCWSD.BCWSACWPBCWP题2 某地下工程施工合同约定，计划1月份开挖土方80000m，合同单价均为85元/m。至1月底，经确认实

35、际开挖土方90000m，实际单价为72元/m，则该工程的费用偏差(CV）为（）万元。题3 某地下工程施工合同约定，计划2月份开挖160000m，合同单价均为85元/m。到2月底，经确认实际开挖土方180000m，实际单价为72元/m，则该工程的以工作量表示的进度偏差（SV）为（）万元 一、成本状况分析一、成本状况分析 二、成本状况评价二、成本状况评价 三、成本超支的原因分析三、成本超支的原因分析 四、降低成本的措施四、降低成本的措施 第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第五节第五节第五节第五节 成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断成

36、本跟踪和诊断 一、成本状况分析一、成本状况分析 1 1、分析的指标、分析的指标 1 1）工期和进度的分析指标）工期和进度的分析指标 时间消耗程度时间消耗程度已用工期计划总工期100 工程完成程度工程完成程度已完成工程量计划总工程量 lO0 或 已完成工程价格工程计划总价格100 或 已投入人工工时计划使用总工时100 2 2）效率比）效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目：机械生产效率实际台班数计划台班数机械生产效率实际台班数计划台班数 劳动效率实际使用人工工时计划使用人工工时劳动效率实际使用人工工时计划使用人工工时 与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。3 3）成本分析指标）成

37、本分析指标。对已完成的工程：成本偏差实际成本成本偏差实际成本计划成本计划成本 成本偏差率成本偏差率(实际成本实际成本计划成本计划成本)计划成本计划成本100100 利润已完工程价格利润已完工程价格实际成本实际成本第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第五节第五节第五节第五节 成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断 某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本为3124500元，则：管理费分摊率为567500/2557000元100%=22.19%该工程总工期150天，现已进行了

38、60天，已完成工程总价BCWS（计划值）为1157000元。实际工时为14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实际成本ACWP（实耗值）为1156664，已完成工程计划成本BCWP（赢得值）1099583元，则当前成本总体状况分析：工期进度=60/150100%=40%工程完成情况=1157000元/3124500元=37%劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时 =14670工时/14350工时=102.2%SV=BCWP-BCWS=1099583-1157000=-57417SV0，则进度拖后；CV=BCWP-ACWP=1099583-1156664=-57081CV0，则成

39、本超支；SPI=BCWP/BCWS=57417/1157000100%=95.03%1表明进度拖后，工作效果差CPI=BCWP/ACWP=1099583/1156664100%=95.071表明成本超支，工作效果差EAC=(ACWP/BCWP)BAC =（1156664/1099583)3124500=3286697 元VAC=BAC-EAV=3124500 3286697=162197 元通过预测，成本可能超支已实现利润=已完成工程价格实际成本 =1157001156664=336元利润率=336/1157000100%=0.029%因此，从总体上本工程虽未亏损，但利润太少，进度拖后，成本超

40、支，劳动效率低详细分析：详细分析：其其中中有有一一个个分分项项工工程程，模模板板为为3030000m000m2 2，报报价价900900000000元元，该该分分项项工工程程施施工工的的计计划划工工期期130130天天，计计划划工工时时2424000000小小时时，平平均均投投入入2323人，则：人，则：计划平均生产速度计划平均生产速度 30000m30000m2 2130130天天231m231m2 2天天 计计划划劳劳动动生生产产效效率率2424000000小小时时3030000m000m2 20.80.8工工时时mm2 2或或1 125m25m2 2工时工时 现现该该活活动动已已工工作作

41、4545天天，消消耗耗工工时时66290290小小时时，直直接接成成本本花花费费243243100100元元，已已完完成成工工作作量量8500m8500m2 2，平平均均189m189m2 2天天，而而本本期期完完成成44900m900m2 2，工时消耗为，工时消耗为33103310工时，则工时，则平均实际劳动生产率平均实际劳动生产率62606260工时工时8500m8500m2 20.740.74工时工时mm2 2本期劳动生产率本期劳动生产率33103310工时工时4900m4900m2 20.670.67工时工时mm2 2则该分项工程成本状况为：则该分项工程成本状况为：工期进度工期进度45

42、45天天130130天天3535工程完成程度工程完成程度8500m8500m2 230000m30000m2 22828劳动效率0.740.892.5实际总成本243100(l+0.2219)297044元实际工程价格30元m28500m2255000元则该分项工程已盈利润255000-297044-42044元由于该分项工程单位成本297044元8500m234.95元m2 而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的

43、份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。4 4）因素分析法）因素分析法 用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。采用连环置换的方式进行计算，用来分析各种因素对成本的影响程度。（1）确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异；（2）确定该指标是由那几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）（3）以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；（4）将各因素的实际数按照上面的排列顺序替换计算，并将替换后的实际数保留下来；（5）将每次替换计算

44、所得结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度；（6）各因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。因素差异分析法例如：原计划安装30 000m2模板，预计劳动效率力0.8工时m2，工时单价为20元，则：计划人工费20元工时30 000m20.8工时m2480 000元 但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时m2，工时单价25元m2，则：（分析排序：工程量、工时单价、劳动效率）实际人工费320000250.7=560000元 成本差异560000-48000080000元 由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)200.832

45、000元 由于工时单价引起的成本变化为：320O0(25-20)0.8120800元 由于劳动效率引起的成本变化为：3200025(0.7-0.8)-80000元 一、成本状况分析一、成本状况分析 2 2、分析报告、分析报告 不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计。对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本消耗值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析。成本报告通常包括报表、文字说明和图。例2：某工程成本控制报告如下：项目成本控制报告项目成本控

46、制报告报告期年9月31日至控制期成本状况如下：1)总收支情况工程款总额4418529元其中包括费用追加343000元实际成本额3574710元计划成本(新计划)3206729元完成原投标工程价2997128元。2)经营成果绝对差差异率(比工程款)工程款-实际成本=843819元19.1工程款-计划成本=1211800元27.4第七章第七章第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 第五节第五节第五节第五节 成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断(3)生产成果生产成果差值差值差异率差异率计划成本计划成本实际成本实际成本-367931元元-l1

47、5(比计划成本总额比计划成本总额)-83(比工程款比工程款)主要成本项目差异分析表主要成本项目差异分析表(见表见表8-l)：表表8-l成本项目计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）直接费其中人工费机械费材料费现管费总管费-335982-31999010.5%1.0%0合计-36798111.5%各分项工程直接成本比较见表8-2。分析表仅例出成本偏差大于+5的以上分部工程。表8-2分项工程编号分项名称计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划 成本总额）完成程度负偏差分项工地临时设施工地清理正偏差分项-48030-23410-2479278.7%192.

48、2%15.3%1.6%0.8%0.8%98%85%95%二、成本状况评价二、成本状况评价 1 1、实际和计划成本模型对比、实际和计划成本模型对比 S曲线或香蕉图的应用问题较大。l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内(见图)，也不能说明项目实施没有问题。工期工期实际成本实际成本前锋期前锋期100100%成本成本100100%实际实际计划计划第七章第七章 工程项目成本控制工程项目成本控制 第五节第五节 成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断 2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困

49、难的，也常常是不及时的。4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大。为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成本的影响，必须对之加以改进，引入”实际工程价值实际工程价值”。实际工程价值实际完成工作量预算价格。其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作量，以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量。将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为“实际工程价值曲线”。对承包商来说，“实际工程价值”是他有权利能够从业主处获得的工程价款，或他已“赢得”的价值。第七章第七章 工程项目成本控制

50、工程项目成本控制 第五节第五节 成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断 2 2、效率的比较分析、效率的比较分析 对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。当机械生产效率小于l时，说明实际台班数比计划少了，节约了。当劳动效率小于 l时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗。3 3、成本要素比较分析、成本要素比较分析 在各个成本要素，分部工程成本，总工程成本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。它们比较好地直观地反映偏差的程度，这样在工程中，管理者一直能把握每一个费用项目，每一分项工程以及总工程的成本状况，总