战略联盟课件说课讲解.ppt

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1、战略联盟课件什么是战略联盟？什么是战略联盟？小幽默：小幽默：女人的智慧 当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。当正面赚不到便宜的时候，只能采取以退为进的策略。案例案例：福耀玻璃化敌为友解围困 企业成长的方式企业成长的方式企业成长有三种基本方式企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简-霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一

2、直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。2战略联盟的定义战略联盟的定义战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对长期的合作协议，利用彼此的资源，通过长期的合作协议，利用彼此的资源，通过优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务伴的目标和战略任务以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现以战略目标为起点，相对长期，借力使力，实现1+11+12 2的结果的结果通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界

3、前通过联盟实现增长是企业成功的秘诀：世界前1000家企业来家企业来自于联盟的收入在不到自于联盟的收入在不到20年内增长了年内增长了3倍倍资料来源：公司年报；麦肯锡分析世界前世界前1000家企业来自联盟家企业来自联盟的收入的收入百分比20021994+300%联盟集中型联盟集中型典型企业典型企业多于100家合资公司合资公司的销售收入超过30亿美金参与/组织了400个联盟近一半的突破性研究成果来自于联盟来自联盟的收入高达20亿美元 通过联盟大大降低了Capex来自联盟的收入高达12亿美元 90%的产品是通过合作伙伴销售给顾客来自联盟的业绩增长来自联盟的业绩增长英国石油(BP)TCL罗克韦尔(Roc

4、kwell)许瓦兹制药(Schwarz Pharma)PowderMed夸克生物(Quark Biotech)Butler Home Products巴斯夫BASFDesign Works USA全球服务合作伙伴IBMDimension DataHP联盟企业举例联盟企业举例4 资料来源：Hoovers；Datastream/Compustat成功联盟的企业成功联盟的企业PEPE值远高于一般企业值远高于一般企业公司公司代表性联盟代表性联盟竞争对手竞争对手利润收益率（利润收益率（PE）vs竞争者平均竞争者平均PE系统合成商系统合成商:Andersen,PWC附加软件经销商附加软件经销商:i2,Si

5、ebel硬件经销商硬件经销商:IBM,HP,CompaqBaan Co.NVComputer Associates,Peoplesoft,SybaseNokia研发研发:Cisco,HP生产生产:Tandy,Matra市场开发市场开发:MitsuiEricssonNortelMotorolaLucent研发研发：Japan Tobacco,Neurocrine Bioscience生产生产：General Surgical Innovations市场开发市场开发:Raisio,Merck31家主要药品生产商(如,Bristol-Myers Squibb,Eli Lilly&Co.,Glaxo

6、Wellcome,Merck)软件发行软件发行:微软发布发布:Morningstar网络网络:Etrade,Yahoo!,OnsaleIngram Micro华纳Reed ElsevierCSK举例企业竞争者平均61315641423532943 资料来源：Samsung Economic Research中外战略联盟中外战略联盟3030年的演变年的演变19781978年到9090年代中期，战略联盟多为合资企业的形式，为引进生产技术设备、学习外方先进的生产制造技术.改革开放初期，市场化程度不高，允许外资进入的行业有限，中外联盟只集中在少数几个行业上，如家电、汽车、食品行业.1990 1990

7、年，一汽集团（FAWFAW）与德国大众（VolkswagenVolkswagen）合资生产轿车，一汽通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术.1993 1993 年，海尔集团和日本三菱重工（Mitsubishi HeavyIndustryMitsubishi HeavyIndustry）结盟，海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的空调机生产技术.1996 1996 年，娃哈哈和法国达能集团(Dane)(Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房.资料来源：Samsung Economic Research

8、中外战略联盟中外战略联盟3030年的演变年的演变9090年代中后期至20012001年中国加入世贸组织前，中外联盟开始在更多的行业出现。在重视技术学习的同时，中方企业开始将合作学习的内容扩展到更广阔的领域。在企业联盟只出现在一两个行业（食品或家电）的现象持续了近1010年之后，19981998年，新联盟出现的行业数猛增到7 7个。出现战略联盟的行业仍以制造业为主，除了原先已有的汽车、家电、食品等行业外，联盟进一步扩散到钢铁、化工、机械、纺织服装、电子信息等行业。这一时期，除了合资形式之外，长期合作协议等非股权形式大量涌现。参与联盟的中国企业不但重视生产技术引进，而且开始在合作中努力汲取品牌营销

9、、市场开拓和竞争策略相关的知识和经验。2000 2000 年，一汽集团与戴姆勒-克莱斯勒公司合资，除了进行生产合作之外，合资企业还包括主要零部件、市场营销和销售组织等多个完整业务实体，以盈利为主要目标，实施多品牌战略方式。2001 2001 年，烟台张裕与法国最大的葡萄酒生产企业卡斯特公司签订战略合作协议，双方将在技术、管理、品牌共享、市场开发、优良葡萄酒品种引进等方面进行全方位的战略合作。资料来源：Samsung Economic Research中外战略联盟中外战略联盟3030年的演变年的演变2002 2002 年，中国加入世界贸易组织之后1 1，制造业领域中外联盟的学习重心继续向产品价值

10、链的上端攀升，中方企业开始致力于在研发环节与外方合作。中外联盟在诸多行业进一步拓展和延伸。合资、非股权协议依旧大量分布，与此同时，参股、交叉持股在中国政府政策的松动下开始涌现。2002 2002 年，汇丰保险（HSBCHSBC）认购平安保险10%10%的股权，同时签订策略性合作及技术支援协议。在电信行业，华为2003 2003 年与3Com 3Com 公司合资，致力于数据通信产品的研、开发和生产，向用户提供从核心骨干网到桌面终端的全系列IP IP 产品和解决方案。在行业内合作联盟之外，跨行业的中外联盟广泛的涌现，其合作重心遍及产品研发、市场营销与运作等价值链环节。市场营销与运作方面，2006

11、2006 年网易与Pepsi Pepsi 合作,学习Clubmed marketing Clubmed marketing 理念及方法，2007 2007 年腾讯与可口可乐合作，营销协议。资料来源：Samsung Economic Research中外战略联盟新动向中外战略联盟新动向改革开放初期期进入联盟的企业多数以获取先进的生产技术为学习目标，学习的手段主要体现为引进生产线。随着中国市场的发展和行业资源机构的变化，众多企业在学习技术的同时，开始有意识的从联盟中学习营销和管理技术。中国加入WTOWTO后，国内企业受到国际市场竞争的压力，企业应意识到培养自身有效学习的能力才能保证企业的存活以及发

12、展竞争力。经过3030年中外联盟的实践，中国企业总体在制造业技术、市场营销、和企业科学管理领域的学习成效有限，很大程度上源于外部资源结构的变化和自身追求短期利益。管理层在联盟过程中要注重从企业的长远利益出发，重视对联盟中的知识资源的汲取，明确联盟的战略目标、涉及的知识内容，了解联盟伙伴的情况，选择适合实现目标的合作形式。今日议题今日议题战略联盟的定义及其演变进入战略联盟关系要思考的两个核心问题进入战略联盟关系要思考的两个核心问题不同类型的战略联盟的关键成功要点新奥能源服务案例举例进入战略联盟关系要思考的两个核心问题进入战略联盟关系要思考的两个核心问题资料来源：项目联合小组讨论我们建立联盟关系的

13、目的是什么？想要达到什我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什么样的效果？么样的效果？关键问题关键问题我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利益的最大化？益的最大化？建立战略联盟能实现多种不同的战略目的建立战略联盟能实现多种不同的战略目的Tesco通过和Esso联盟，在Esso的加油站开设便利店，以驾车者为新的目标客户，平均每家店面的营业额增加了4倍苹果公司借助其iPhone手机在消费者中强大的号召力，通过和AT&T,O2等运营商签订iPhone手机的地区性排他销售协议，实现与运营商分享用户的话费以及数据通信费用收入，占其销售收入的20%-40%*为了应

14、对主营业务的萎缩，寻找新的增长点，携程网希望通过建立“星程酒店跨区域联盟”收编一二线城市的非连锁、三星以下的单体酒店，进入连锁酒店行业*英国、德国数据资料来源：文献检索；麦肯锡分析基于现有业务的拓展基于现有业务的拓展向现有业务产业向现有业务产业链上下游延伸链上下游延伸开发新业务领域开发新业务领域星巴克在20多个国家中通过建立合资企业或与主要零售商签订特许协议开展运营，其80%以上的国际运营都是通过联盟实现的诺基亚为了获取智能手机平台业务的领先地位，组建Symbian全球联盟，2006年Symbian操作系统的市场占有率超过50%新客户新客户新地域新地域新产品新产品新渠道新渠道飞利浦借助戴尔的电

15、脑销售网站销售飞利浦的产品，实现了近500万元美金的收益作为回报，飞利浦向戴尔优惠供应优惠的电脑元器件后页展开举例举例12除了带来收入的增加，战略联盟还可以帮助实现降低成除了带来收入的增加，战略联盟还可以帮助实现降低成本、财务优化等其他战略目的本、财务优化等其他战略目的资料来源：麦肯锡分析降低成本财务优化战略效益共享风险/预测下注/管理不确定因素形成市场通过“锁定”最佳资本对竞争对手设防扩大关系网/创造未来增长选择学习技巧集中力量进行核心业务的管理巩固资产，减少人浮于事，资产重叠等巩固资产，赢得规模，从而较少边际运营成本，增加购买折扣，等。获得新的管理技术或业务流程，以推动绩效改善（如，类别管

16、理、定价）共同进行大型资本投资（并分散风险）优化资本成本降低资产强度捕捉税收优势说明说明主要价值主要价值创造点创造点在分析清楚自身的战略目的之后，还要分析合作方的对在分析清楚自身的战略目的之后，还要分析合作方的对联盟的期望，确保双方利益的统一联盟的期望，确保双方利益的统一资料来源：麦肯锡分析建立战略联建立战略联盟的目的是盟的目的是通过利用合通过利用合作双方的资作双方的资源和优势，源和优势，最终实现最终实现“双赢双赢”基于现有业务的拓展基于现有业务的拓展向现有业务向现有业务产业链上下产业链上下游延伸游延伸开发新业务开发新业务领域领域新客户新客户新地域新地域新产品新产品新渠道新渠道对合作对合作方的

17、价方的价值提供值提供（举例）（举例）彼此原有的客户都可以成为合作方新的目标客户群为当地的合作方带来品牌、技术或资金上的支持新产品的设计必须结合双方的技术力量才能完成渠道合作伙伴可以分享到销售分成或者带动其他产品的销售通过联盟，上游供应商可以及时了解下游产品的需求变化，及时调整生产计划以避免产量过剩等问题为合作方所在的行业带来新的思路，触发“先发优势”以赢取更大的市场份额14战略联盟主要分为从一次性合同到并购等四种主要形式战略联盟主要分为从一次性合同到并购等四种主要形式资料来源：麦肯锡分析股权联盟股权联盟非股权紧非股权紧密型联盟密型联盟非股权松非股权松散型联盟散型联盟一次性一次性合作合作说明说明

18、一家企业收购/控股另外一家企业两家/多家企业共同出资，成立独立的合资公司一家企业持有另一家企业的少量股权使用一个共同的业务/技术平台来实现价值共享大量的风险/回报建立长期的、排他性的合作协议使用一个共同的业务/技术平台来实现价值但不共享控制权、所有权或风险合作协议通常是是短期的、非排他性的通常以单个项目为对象，签订一次性的合作协议紧紧密密程程度度加加强强15 资料来源：Samsung Economic Research 新奥的许多用户严格意义上来讲都是我们新奥的许多用户严格意义上来讲都是我们的非股权紧密型联盟，而不是一次性合作！的非股权紧密型联盟，而不是一次性合作！为什么？为什么？从供气协议中

19、可以看出，有供应期内的一从供气协议中可以看出，有供应期内的一系列服务义务。系列服务义务。潜在联盟潜在联盟合作伙伴合作伙伴紧密型合作紧密型合作伙伴伙伴松散型合作松散型合作伙伴伙伴非股权制紧非股权制紧密型合作密型合作是是否否一次性合作一次性合作松散型协议合松散型协议合作作股权联盟股权联盟是否是否有资本有资本纽带纽带是否是否稀缺稀缺是否频是否频繁合作繁合作是是否否战略联盟具体形式的选择需要经过审慎评判战略联盟具体形式的选择需要经过审慎评判*不是绝对判断条件，需根据具体情况具体判断联盟形式资料来源：麦肯锡分析是是否否参考评判条件参考评判条件*是否拥有（区域）是否拥有（区域）垄断地位垄断地位是否拥有独占

20、性是否拥有独占性技术技术是否拥有其他稀是否拥有其他稀缺资源（或客户）缺资源（或客户）参考评判条件参考评判条件是否需要获得控制权是否需要获得控制权是否和合作伙伴为直接竞争对手是否和合作伙伴为直接竞争对手是否进行长期稳定的合作是否进行长期稳定的合作其他因素（包括对方不原意被收其他因素（包括对方不原意被收购购/合资，政策限制，文化差异合资，政策限制，文化差异等）等）参考评判条件参考评判条件是否具有较高的合作价值，如是否具有较高的合作价值，如企业资质、管理、技术能力企业资质、管理、技术能力是否具有较高的合作意愿是否具有较高的合作意愿是否业务发展重点是否业务发展重点123417今日议题今日议题战略联盟的

21、定义及其演变进入战略联盟关系要思考的两个核心问题不同类型的不同类型的战略联盟的关键成功要点战略联盟的关键成功要点新奥能源服务案例举例有资本纽带的合作联盟的最佳做法有资本纽带的合作联盟的最佳做法把战略意向和价值要素作为整个流程中各个环节的中心；将其转化为量化目标，并予以管理确保各个环节之间的平稳交接和联系对创造价值负责；为每个环节指定一个负责人，并明确角色与责任开发可重复使用的工具和标准流程，但需要根据收购交易的类型（规模、战略目标、价值要素）进行调整每项收购交易之后（交易完成6个月后），积极总结心得12345制定战略及明确联盟制定战略及明确联盟的标准与对象的标准与对象估值估值 尽职调查尽职调查

22、 将公司战略或业务单元战略清晰地转化为收购战略清晰地制定收购标准明确定义每笔交易的价值要素或价值来源寻找、明确收购对象估值方法与战略意向相结合确保清晰理解交易对未来工作的意义用评估结果引导谈判，包括定价，并专注于关键价值来源根据交易类型和战略意向，有针对性地制定整合方法整合整合谈判谈判交易执行交易执行 资料来源：麦肯锡分析有资本纽带的联盟举例有资本纽带的联盟举例 联想和联想和IBM结成战略联盟结成战略联盟2003年联想确定了向国际化个人电脑领先企业转型的目标，并且在麦肯锡的帮助下，确定了优先合作伙伴 IBMIBM出于向IT服务领域战略转型的需要，希望出售PC从上世纪九十年代开始实施战略转型，为

23、集团客户提供IT服务业务成了新利润增长点并购前个人电脑业务利润对公司每股赢利贡献率不到1%，放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，正是其新策略背景背景成效成效提高产品竞争力在全球60多个国家建立分公司，业务范围覆盖106个国家和地区，建立起了国际化品牌形象提高了技术含量，掌握了先进专利和研发人才优化管理架构建立了国际性的公司治理架构和管理结构提升销售业绩进入2008年世界500强企业排行榜，成为第一家上榜的中国大陆民营企业并购后公司营业额的年复合增长率从4%增加到10%谈判过程谈判进行了13个月，联想聘请了麦肯锡等数家国际知名机构协助进行业务梳理工作，并且实施严格的保密制度在财务顾问的

24、协助下用了市场上各种估值方法，充分体现了对股东回报的考虑谈判结果联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务，同时IBM分拆出自己的台式机业务双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的两块业务注进去，形成长期战略同盟并购后管理在大概5年时间里联想将充分利用IBM的品牌，通过IBM原有的渠道开展PC业务；5年之后换成联想自己的品牌高层管理人员由联想和IBM双方共同组成，一般员工不进行大范围的接触，而是每个组的负责人先接触，因而没有出现大规模的员工流失具体合作模式具体合作模式资料来源：文献检索；麦肯锡分析20联想通过联想通过“引进来，走出去引进来，走出去”培养和吸引了一大批培养和吸引了一大批国际化

25、人才，解决了人才瓶颈国际化人才，解决了人才瓶颈继任者计划每一位管理者都有识别和培养高潜质人员的责任“Top100计划”在未来三年内培养出100名具备国际化管理能力的中高层管理者“国际轮岗计划”联想大中华区已经向海外派遣数十名员工，目的是联想双模式全球复制，以及学习国际先进管理经验引进国际化管理人才有跨国公司工作经验的高级管理人才有着国际化教育背景的人才“刘军复出”联想原全球供应链主管刘军在结束了为期一年半的海外学习后，被阿梅里奥委以联想集团高级副总裁兼消费集团总裁的重任继原戴尔高级副总裁阿梅里奥2005年出任联想CEO，2006年又有五名戴尔高管宣布投奔联想，负责在亚太区和老东家戴尔展开攻势聘

26、请麦肯锡公司的合伙人吴亦兵出任联想高级副总裁兼首席战略官具体举措具体举措举例举例资料来源：麦肯锡分析联想收购联想收购IBM案例案例 整合后管理整合后管理自身人才的培自身人才的培养和选拔养和选拔引进国际化管引进国际化管理人才理人才同时，麦肯锡公司也为联想设计了详细的同时，麦肯锡公司也为联想设计了详细的文化整合方案文化整合方案资料来源：麦肯锡分析联想收购联想收购IBM案例案例 整合后管理整合后管理诊断诊断项目项目设计设计企业方向企业方向协调与协调与管控管控责任归属责任归属响应外响应外部环境部环境的能力的能力 创新创新能力能力激励激励工作环工作环境与公境与公司文化司文化领导力领导力领导力领导力231

27、41配合力配合力2执行力执行力3创新力创新力4最佳现状描述最佳现状描述最差现状描述最差现状描述改进目标改进目标统一思想，领导执行统一思想，领导执行第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段目标：统一并加深对企业文化的理解采用对话、角色互换等教学方法宣传讨论会：第四周目标：对价值观进行评价，进一步明确整合目标采用“前后对比”方式，进行小组讨论比对讨论会：第八周目标：对设定的目标和计划进行回顾和调整，进一步明确下一步计划回顾”比对研讨会”结论，确定各行动小组负责人行动讨论会：第十周之后Yes,I think soNot possibleWhy?No-NoYesCertainlyUnclear

28、YesQuite possibly-行为行为思想思想价值价值需求需求通过成功的并购通过成功的并购IBM，联想成为真正的跨国企业，联想成为真正的跨国企业，实现了战略初衷实现了战略初衷*根据2007年上半年数据*根据2007年上半年数据资料来源：公司年报；文献检索100%100%100%100%海外销售海外销售占比占比海外融资占比海外融资占比海外雇员占比海外雇员占比海外资产海外资产规模占比规模占比高管团队中非本国人占比高管团队中非本国人占比100%100%100%100%100%海外融资占比海外融资占比海外雇员占比海外雇员占比海外资产海外资产规模占比规模占比高管团队中非本国人占比高管团队中非本国人

29、占比100%联想集团联想集团2002-2007年收入年收入亿美元2002030405062007+7%+12%+343%联想收购联想收购IBM案例案例海外销售海外销售占比占比没有资本纽带的合作伙伴的最佳做法没有资本纽带的合作伙伴的最佳做法合作伙伴筛选，合作伙伴筛选，确定长名单确定长名单优选合作伙伴优选合作伙伴短名单短名单合作伙伴监控合作伙伴监控考核考核合作伙伴考核合作伙伴考核结果管理结果管理明确准入条件，建立合作伙伴数据库，录入满足准入条件的公司信息明确优选及准入条件，根据战略重点确定各阶段优选合作伙伴确定对合作伙伴的考核办法定期执行监控考核，评估合作伙伴的业务表现根据考评结果，做出奖惩安排更

30、新合作伙伴数据库中信息，实现闭环管理主要工作主要工作确定通过战略联盟的希望达到的目标通过设定准入要求筛选出可进行一次性合作、松散型协议合作和紧密型战略合作的合作伙伴通过评估合作伙伴的稀缺性和其提供的服务特性，优选出需重点发展的紧密型战略合作伙伴充分利用合作伙伴数据库，实时收集整理更新合作伙伴信息设定合作伙伴考核管理机制，对合作伙伴进行评价，形成闭环管理 资料来源：麦肯锡分析制定战略联盟战制定战略联盟战略和目标略和目标明确联盟的标准与对象明确联盟的标准与对象将公司战略或业务单元战略清晰地转化为联盟战略并明确联盟的目标1234524某省移动通信公司对不同类型的合作伙伴采用不同方某省移动通信公司对不

31、同类型的合作伙伴采用不同方式进行准入、合作模式、日常考核和退出的管理式进行准入、合作模式、日常考核和退出的管理2006年，中国移动某省公司将个人增值业务作为发展的重点，并且确定了自确定了自己发展核心平台，由合作己发展核心平台，由合作伙伴提供内容、开发新业伙伴提供内容、开发新业务的发展模式务的发展模式面对众多不同类型的合作伙伴，如何根据集团的战略思想，结合某省公司的发展特点和实际情况，制定一套先进可行的合作伙伴发展和管理机制，是目前某省移动公司个人新业务发展中迫切需要解决的关键问题为此，麦肯锡帮助某省移动公司设计了一套对不同类型的合作伙伴采取的准入、合作模式、日常考核和退出的管理模式背景背景成效

32、成效通过重新梳理合作伙伴的管理方式，筛选出了一批核心的优质合作伙伴，明晰了双方在价值链上的职责和合作办法，提高了业务流程的效率和服务的质量，为个人增值业务的发展提供了保证明确联盟合作的业务环节和合作伙伴类型明确联盟合作的业务环节和合作伙伴类型明确潜在合作伙伴的长名单明确潜在合作伙伴的长名单根据所提供内容的垄断性稀缺性，将潜在合作方分为“垄断型”和“开放型”*在此基础上，分别以潜在合作伙伴的商业价值和战略意义作为参考依据明确潜在合作伙伴的短名单明确潜在合作伙伴的短名单明确合作伙伴的数量明确合作伙伴的发展途径明确合作伙伴的基本准入条件明确合作伙伴的优选条件明确合作伙伴的准入方法日常管理模式日常管理

33、模式明确考核指标和具体监控内容制定考核打分表根据考核结果，制定相应的奖惩措施合作伙伴的退出合作伙伴的退出退出标准和流程具体合作模式具体合作模式 以内容合作伙伴举例以内容合作伙伴举例*还需要考核其内容的差异性资料来源：麦肯锡分析12345中国移动案例中国移动案例确确定战略合作业务环节定战略合作业务环节和合作伙伴类型和合作伙伴类型25今日议题今日议题战略联盟的定义及其演变不同类型的战略联盟的关键成功要点新奥能源服务案例举例新奥能源服务案例举例进入战略联盟关系要思考的两个核心问题 资料来源：Samsung Economic Research新奥总体战略布局新奥总体战略布局 以区域清洁能源规划为龙头，

34、利用联盟力量构建生态圈，带动清洁能源服务供给，满足终端用户用能需求。三个轮子：区域清洁能源规划 清洁能源服务 清洁能源供应新奥能源服务的各主要业环节务都需要通过联盟整合新奥能源服务的各主要业环节务都需要通过联盟整合共同完成共同完成资料来源:小组分析联盟达到的目的联盟达到的目的绑定/紧密联盟相关设备和技术的提供方为节能改造、多联供等项目供应设备为客户的节能改造、多联供项目提供充足启动资金建立节能潜力诊断能力迅速提升新奥对多联供系统设计能力新奥能源服务主要业务环节都需要通过引进合作方从而迅速提升核心技能，拓展相应市场新奥建立联盟新奥建立联盟的目的的目的金融服务金融服务设备提供设备提供咨询咨询/技术

35、技术设计设计工程安装工程安装运营维护运营维护主要业务环节主要业务环节学习其精益运营和服务管理能力突破政策瓶颈，进入工业园输配电领域建立新奥的供能系统、多联供系统专业运营能力获得节能改造项目或多联供系统安装能力可能的合作伙伴类型可能的合作伙伴类型专业能源审计机构，节能项目咨询公司以及行业协会等有多联供、节能改造设计能力的设计机构，如五大电力设计院或建设部下属设计所具有为节能项目提供贷款等金融服务能力的金融机构，如IFC、中信银行等节能设备或者供能设备提供商，如：Danfoss,GE,Vestas等具有多联供或者节能项目安装施工资质的企业，如：电力建设工程公司等国际领先能源服务公司国家电网具有供能

36、系统或多联供系统运营能力的企业，如锅炉安装施工公司等或大型企业的动力车间非穷尽28通过准入资质的审核和战略优选，确定优选的合作公司通过准入资质的审核和战略优选，确定优选的合作公司Source:McKinsey analysis示意充分利用内外部资源把握市场的变化节奏在内部建立全球行业监控机制和岗位借助“外脑”的数据、行业经验、关系等建立数据收集平台，确立系统的筛查流程，选定最终目标建立专业的数据库依照公司战略制定筛查标准为反应性筛查和主动性筛查确定不同方法方式长名名单：合作伙伴合作伙伴长名单长名单:100-200个公司准入名准入名单：80-90个公司公司公司1公司公司2公司公司3短名短名单：4

37、0-50个公司目标公司目标公司1目标公司目标公司2合作公司提供服务和掌握资源的稀缺性市场地位技术稀缺性政府关系客户资源与新奥业务的相关度：提供的服务可大范围推广应用公司经营资质和相关认证情况基本业务能力技术能力项目管理能力客户销售能力客户服务能力品牌信誉及口碑资质筛选准准则战略略优选筛选准准则长名单示意：将通过准入审查的合作伙伴信息输入数据库，长名单示意：将通过准入审查的合作伙伴信息输入数据库，并根据合作伙伴开发情况实时充实更新并根据合作伙伴开发情况实时充实更新联盟平台示例联盟平台示例所属业务所属业务流程流程咨询城市及项目咨询节能项目改造专业设计节能项目改造专业设计供能系统外包专业设计多联供专

38、业设计潜在合作伙伴潜在合作伙伴说明说明举措举措全方位城市和客户节能咨询和诊断能力主要以高炉炉项余压发电技术为主，配合使用高炉改造、修改热风炉结构、双预热及其他技术炼铁生产系统节能包括提高转炉利用系数、采用水冷炉壁、超高功率直流电弧炉和双壳电弧等节电技术、增加用氧量等其他电炉技术炼钢生产系统节能对工业园区、单个工业客户和非工业客户的供能系统进行托管多联供设计、安装及运营EMCAESCAXxxxxxXxxxxxXxxxxxXxxxxx行业行业协会协会XxxxxxXxxxxxXxxxxx达尔凯苏伊士Xxxxxx能服能服公司公司XxxxxxXxxxxxXxxxxxXxxxxx国家电网等其他其他设备生产

39、设备生产商商Xxxxxx国际钢铁集团宝钢、鞍钢等国际钢铁集团宝钢、鞍钢等北京锅炉安装改造保养维护中心等Xxxxxx大学及大学及研究所研究所XxxxxxXxxxxxXxxxxx西安交大锅炉研究所等Xxxxxx科研机构科研机构Xxxxxx中国钢铁设计研究院等中国钢铁设计研究院等上海工业锅炉研究所等恩耐特大型设计院下属研究院等合作伙伴数据库搭建原则合作伙伴数据库搭建原则根据清洁能源服务整体流程所需能力（包括咨询，六大业务设计、施工和运营等方面）逐一列举所需不同的合作伙伴根据清洁能源服务整体流程所需能力（包括咨询，六大业务设计、施工和运营等方面）逐一列举所需不同的合作伙伴清楚列示科研机构、大学及研究所

40、、设备生产商、行业协会、能源服务公司和其他合作伙伴类型，便于有针对性的构建合作伙伴关系清楚列示科研机构、大学及研究所、设备生产商、行业协会、能源服务公司和其他合作伙伴类型，便于有针对性的构建合作伙伴关系可将各类合作伙伴与不同业务类型、不同举措一一对应，便于日后查索之用可将各类合作伙伴与不同业务类型、不同举措一一对应，便于日后查索之用 资料来源：小组分析新奥可采取的联盟合作方式新奥可采取的联盟合作方式资料来源：麦肯锡分析投资入股投资入股非股权制紧密型非股权制紧密型战略合作战略合作松散型协议合作松散型协议合作一次性合作一次性合作松散松散与与合合作作方方关关联联程程度度紧密紧密具体描述具体描述将项目

41、或子项目完全外包，由第三方直接与客户签订服务合同，新奥通过项目沟通与协调从中收取项目介绍费在选择服务提供商的过程中，应充分考虑所选第三方的项目实施能力以及潜在风险控制，以避免因第三方项目实施原因导致的声誉受损通过长期协议的形式对双方的合作关系进行明确，如列入某类项目合作方名单设备或服务商目前的生产或服务能力和未来发展潜力是选择合作伙伴的关键考虑因素，若此类设备或服务商的同质化程度高、可替代性强则可考虑松散型联盟通过约束性战略协议确立双方紧密型战略合作伙伴关系合作伙伴的管理能力、生产/服务能力以及未来发展潜力都是考虑的关键因素，并且有较高的合作意愿通过控股或收购等方式拥有该项技术、设备生产和服务

42、能力第三方的研发团队、项目管理团队、收购价格、团队文化以及未来发展潜力都是考虑的关键因素，合作伙伴目前服务的客户资源也是收购能够带来的附加价值31结合合作伙伴的市场地位以及新奥的业务战略需要来决定结合合作伙伴的市场地位以及新奥的业务战略需要来决定具体的联盟合作的形式具体的联盟合作的形式 资料来源：小组分析潜在联盟潜在联盟合作伙伴合作伙伴紧密型合作伙伴投资入股投资入股松散型合作伙伴非股权制紧密非股权制紧密型战略合作型战略合作是否是否稀缺稀缺是否是否通过是否通过资本纽带资本纽带锁定锁定是否评判条件评判条件是否有可能在市场上持续占有领导地位是否拥有独占性技术是否可以为新奥提供并帮助锁定大量客户或政府

43、资源评判条件评判条件吸引力成为新奥核心竞争力的可能性长期合作需求可行性政策限制合作伙伴股东股份出售意愿松散型协议合松散型协议合作作合作合作频率频率一次多次该项目类型在市场上有大量合格的设备或服务的供应商，不以长期合作的形式固定合作伙伴为新奥提供了有力的议价地位和空间在新奥能源服务中应用较少，可以每次签订合作条款市场上具备该类项目实施能力的设备或服务商较多，水平接近在新奥提供的能源服务中应用较广或频率较高，为减少每次合作伙伴的筛选成本可以与个别表现优异者签订多次合作协议举例举例在某些领域存在不可替代性的设备生产或服务提供商，处于对该类市场的垄断及排他地位，但未来有不确定性或不可能成为新奥核心竞争

44、力该类项目往往利润较为丰厚，在某一特定领域内具有推广/复制可能性该类产品或服务对于新奥的核心客户和关键业务存在不可替代性，掌握该项能力能帮助新奥建立核心竞争能力，并树立起较高的行业进入壁垒潜在市场规模较大，利润丰厚，是进入某一行业或客户的必备能力一次性合作一次性合作咨询咨询/技术技术设计设计针对各类合作伙伴建议采用的合作方式针对各类合作伙伴建议采用的合作方式资料来源：小组分析金融服务金融服务设备设备提供商提供商工程安装工程安装运营维护运营维护主要考虑主要考虑由于咨询以及技术设计能力是新奥提供能源服务所需的切入前提，应与优质的设计机构签订长期紧密合作协议，以保证质量在此基础上，可以选择几家拥有专

45、有技术并且有合资意愿的入股，以保证长期的排他性合作金融服务对专业能力的要求高，且需要长期稳定的合作，建议与某几家金融机构建立战略合作伙伴关系帮助新奥更快的开展业务同时，由于金融业务与新奥自身的业务战略方向相距较远，无需进行战略性投资入股面对大量产品品质价值趋同的设备提供商，可通过一次性合作的方式切入，从中选择合作情况较好的企业签订松散型合作协议对产品性能突出、技术独特、合作记录良好的企业可进一步建立紧密合作关系根据“轻资产”原则，建议不入股设备厂商初期可与一批业内有信誉度的工程安装公司进行松散型合作，从中挑选优质的公司结成紧密的联盟，以确保工程质量和较低成本优质的工程安装企业一般规模较大，业务

46、众多，根据“轻资产”原则，建议不入股精益运营应成为新奥清洁能源服务的核心竞争力，需通过资本纽带来保证并不断提升其业务质量一次性一次性合作合作松散型协松散型协议合作议合作非股权紧非股权紧密型战略密型战略合作合作投资入股投资入股合作合作伙伴类型伙伴类型合作合作方式方式首选合作方式次优合作方式33讨论议题讨论议题针对区域和各成员企业的现状应采取的措施有哪些？针对区域和各成员企业的现状应采取的措施有哪些？一方面区域发展总体受资源制约瓶颈现象十分突出，另一方面有资源优势的又存在着其它替代能源的竞争优势。在国际油价大幅下跌及国内宏观经济发展放缓，部分高能耗行业及出口导向型企业生存困难，如何分销优质能源？如何通过能源服务转型，来促进能源分销，扩大营利空间？34谢谢！谢谢！35此此课课件下件下载载可自行可自行编辑编辑修改，修改，仅仅供参考！供参考！感感谢谢您的支持，我您的支持，我们们努力做得更好！努力做得更好！谢谢谢谢