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1、泓域/疱疹疫苗公司企业经营战略方案疱疹疫苗公司企业经营战略方案xxx(集团)有限公司目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 影响企业经营战略选择的因素4三、 经营战略的选择6四、 企业的能力9五、 企业的资源11六、 微观环境18七、 行业环境21八、 产业环境分析24九、 提升产业链稳定性和竞争力25十、 必要性分析27十一、 人力资源分析28劳动定员一览表29十二、 项目风险分析30十三、 项目风险对策32十四、 法人治理34十五、 发展规划47一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:马xx3、注册资本:13
2、00万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-1-127、营业期限:2012-1-12至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8042.476433.986031.85负债总额2769.192215.352076.89股东权益合计5273.284218.623954.96公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13515.0310812.0210136.27营业利润2562.242049.
3、791921.68利润总额2300.941840.751725.70净利润1725.701346.051242.50归属于母公司所有者的净利润1725.701346.051242.50二、 影响企业经营战略选择的因素公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响,因而这一决策必须是非常慎重的。在企业战略决策过程中,决策者在经过综合评价分析后,经常面临有多个各具优缺点可行战略方案而决定不下来,在这种情况下,有一些因素会对最后决策产生影响,当然这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的,但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说是非常必要的。总的来说,企业的影响因素有:(1)企
4、业过去的战略。企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的,它对最后战略选择往往有相当大的影响,由于在实施现行战略中已投入了相当可观的时间、精力和资源,人们对之都承担了相应的责任,而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者,因此,他们常常不倾向于改动这些既定战略,这就要求企业在必要时撤换某些管理人员,以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。(2)管理者对风险的态度。企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地,最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案;相反,不愿冒风险,对风险持畏惧、反对态度的决策者,其
5、战略选择余地较小,风险型方案就会受到排,斥,最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案。风险回避者相对来说更注重过去的战略,而风险承担者则有着更为广泛的选择。(3)企业对外部环境的依赖性。全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为,公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部因素,这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。(4)企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。在前面我们就讲过企业的文化是企业经营战略的内部条件的一部分,企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡,是相互影响的。一方面,企业在选
6、择战略态势时不可避免地要受到企业文化的影响。另一方面,企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因,某些组织成员会支持某些战略,反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择,因此在现实的企业中,战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。(5)时期性。时间因素主要从几个方面影响战略的选择:第一,有些战略决策必须在某个时限前作出,在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下,决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果,而较少考虑接受这种战略方案的效益,这时不得已而往往选择防御性战略;第二,战略选择也有一个时机问题,一个很好的战略如果出台时机不当也会给企业带来麻烦,甚至是灾难性
7、后果;第三,战略规划期的长短,战略规划期长,则外界环境的预测相对复杂,因而在作战略选择时的不确定性因素更多,这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。(6)竞争者的反应。企业高层领导在做出战略选择时还要全面考虑分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应,如果选择的是一种进攻型战略,对竞争对手形成挑战的态度,则很可能会引起竞争对手的强烈反击,企业领导必须考虑这种反应,估计竞争对手的反击能量,以及对战略能否取得成功的可能影响。三、 经营战略的选择对企业经营单位的战略进行分析及选择,常用的方法有:SWOT分析,波士顿模型矩阵,战略选择矩阵,战略聚类模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方广为应
8、用的一种战略选择方法。SWOT分析就是企业在选择战略时,对企业内部的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)和外部环境的机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合分析,据以对备选战略方案做出系统评价,最终达到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的。在战略上企业是扬长避短,内部优势强,就宜于采取发展型战略,否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。企业外部环境是企业所无法控制的,企业外部环境中有的对企业发展有利,可能给企业带来某种机会,有的外部环境对企业发展不利,可能给企业带来威胁。来自企业外部的机会与威胁,也需要与竞争对手相比较才能确定。
9、SWOT分析的做法是:依据企业的战略列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素,继而确定标准对企业在这些方面的情况进行比较划分,判定是某一方面与竞争对手相比是优势还是劣势,是机会还是威胁。根据总评价,就可以判定企业战略处于哪一象限,如图55所示。当企业处于第1象限,说明企业战略既能充分利用内部优势,又能带来经营机会;处于第I象限,说明企业战略虽然利用的是企业的劣势,但是带来的却是经营机会;处于第I象限,说明企业战略利用的是企业的劣势,并且会给企业带来威胁;处于第IV象限,说明企业战略虽然利用的是企业的优势,但是带给企业的却是威胁。2、波士顿模型矩阵波士顿矩阵又叫市场增长率市场占有率矩阵,这种
10、方法是把相对市场位置、市场增长率视为企业战略选择时考虑的两个基本的参数。相对位置决定了企业战略获得利润或收入的速度,市场增长率表示了每一经营业务所在市场的相对吸引力,决定着经营机会的大小。高增长/低竞争地位的“幼童”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态,所在行业市场增长率极高,企业需要大量的投资支持其生产经营活动;但市场份额较低,能够生成的资金较少;高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场,具有很大的市场份额;低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中,市场地位有利,盈利率很高,本身不需要投资,反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展;低增
11、长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润极小,不能成为企业主要资金的来源。3、战略选择矩阵这也是一种指导战略选择的模型,结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况,回答企业适于用何种战略的问题。4、战略聚类模型战略聚类模型是在对波士顿矩阵进行修正的基础上得出的又一种企业战略态势选择方法。该方法由汤姆森和斯特克兰两人在波士顿咨询公司增长率市场占有率矩阵方法基础上,经完善之后而提出。与BCG矩阵类似的是,它选用的两个参数是市场增长率和竞争状况。市场增长状况分为迅速和缓慢两种;竞争地位也分为强和弱两种。四、 企业的能力企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞
12、争作用的能力。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力,能力来自对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。1、研发能力科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力,企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面:企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的。具体体现。科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次:即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组合,决定着企业在科研、开发方面的长处和短
13、处、也决定着企业开发的方向。科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品,是否有能力改进生产设备的生产工艺。科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持,因而应根据企业的财务实力作出预算。2、生产能力生产是企业进行资源转换的中心环节,它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。3、营销能力企业的市场营销能力是适应市场变化、积极引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力,它是企业决策能力、应变能力、竞争能力和销
14、售能力的综合体现。而市场营销能力的强弱是决定企业经营成果的优劣、影响企业生存和发展的关键,因此掌握和分析企业的市场营销能力是分析企业内部条件的中心工作。营销能力的分析主要包括:企业是否对市场进行了有效的细分;在市场竞争中是否进行了合理定位;市场份额是否在扩大;目前的分销渠道是否可靠和经济;是否拥有有效的销售组织;是否进行了市场调研;产品质量和用户服务是否良好;其定价是否适当;企业是否具有有效的促销、广告、公共关系战略;市场营销计划和预算是否有效;企业营销人员是否受过足够的培训,是否有丰富的营销经验。4、组织能力企业的一切活动说到底都是组织的活动,组织是实现目标的工具,是进行有效管理的手段。分析
15、组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加,以改进,则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。良好的组织应符合以下基本原则:目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。组织能力分析主要包括:组织结构是否适应战略及变化的要求,组织结构类型是否适当,是否实行了合理的授权及必要的集权。五、 企业的资源企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素,是企业参与市场竞争的必备条件,包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源,这些资源各有不同的特点和作用。1、企业资源的
16、分类什么样的资源对企业最有价值呢?巴尔奈曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件:在创造价值过程中发挥重要作用的;稀缺的;不可模仿的;不可替代的;可以低成本价获得的。2、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产,它包括物质资源和财务资源,一般可以从企业的财务报表上查到。一般物质资源包括原材料、厂房设备、仓储存货等;财务资源包括现金流量、负债能力等。物质资源的分析主要包括:企业生产设备分析、原材料及零部件供应的分析、企业能源供应的分析。财务资源分析主要是指中期和长期的财务优势和劣势,而不是短期的财务形势。因此要把更多的注意力放在长期的企业净收入趋势及总资产利用上,并计算出企业在计划期
17、内为保持战略所要求的增长率而必须进行再投资的数量。分析人员应对企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结构等状况进行分析,从而找出企业财力资源存在的弱点,以便采取措施加以改进。3、无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得,不能用货币直接度量,也不能直接转化为货币的那一类经营资产,包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的,虽然不能直接转化为货币,但却同样能给企业带来效益,因此同样具有价值。(1)技术资源。技术资源是指所拥有的技术诀窍、专利、工艺技术水平、新技术的研究开发水平和投入水平。技术资源是重要的无形资产
18、,包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化,生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密,它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。当然如果某项技术易于被模仿,或者主要由某个人所掌握,而这个人又很容易流动,那么,该项技术的战略价值将大大降低。企业的技术获得主要有通过联合开发新技术、委托开发、引进技术、购买专利这样几种方式。(2)商誉资源。商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势而具有的企业形象,它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。企业商誉通常包括企业的生产经
19、营能力(生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等)、品牌声誉(商品品质、商标、包装等)和商业道德(经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式)等方面的内容。正确理解商誉的特征,依法保护企业的商誉,客观公正地评估商誉的价值,是企业发展中必须解决的战略问题。通常来说企业的商誉具有以下特征:复杂性,是指商誉形成的原因是复杂的。长期性,是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。依附性,是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源,它不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。经济性,是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。(3)文化资源。企业文化用简单的语言来表达,是
20、指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范,企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。企业文化结构大致可分为三个层次,即物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化的表层部分,是形成制度层和精神层的条件,其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识;制度层是企业文化的中间层次,主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求;精神层是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是企业文化的核心和灵魂,是形成企业文化的物质层
21、和制度层的基础和原则。企业文化理论的出现,使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾,管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决,具体而言,企业文化具有以下五个作用。第一,导向作用。即把企业职工个人目标引导到企业所确定的目标上来。第二,约束作用。企业常常制定出许多规章制度来保证生产的正常进行,但是很难规范职工的每个行为,而企业文化则是用一种无形的文化上的约束力量,形成一种行为规范,制约职工的行为,以此来弥补规章制度的不足。第三,凝聚作用。企业文化是一种黏合剂,把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围,对企业产生一种凝聚力及向心力,使职工个人的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来,使
22、他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体,将企业视为自己最神圣的东西,与企业同甘苦、共命运。第四,激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念,优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励,由此激励职工为实现自我价值和企业发展而勇于献身,不断进取。第五,辐射作用。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企业成功的标志,包括两个方面:一是内部形象,它可以激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理;二是外部形象,它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业
23、文化好比人的性格,每个企业都有不同于其他企业的文化,企业文化可能是创新、开放、进取的,也可能是保守、严厉或自由的。成功的企业一定有成功的文化要素,成功的企业战略一定非常重视企业文化。企业文化对战略管理会产生阻碍:一方面,企业文化理念的不当固化,会遮住战略管理者的视野,使他们常常不能觉察到外部条件的变化;另一方面,当特定的文化在过去曾经行之有效时,很自然的做法是在未来仍固守这一文化,尽管发生重大战略内外因素的变化。因此,企业文化应与战略发展一道“与时俱进”、“与时俱进”。如果企业的战略可以利用文化上的优势,如积极的进取创新精神和较强的道德信念,那么,管理者便往往可以迅速和容易的实施企业战略。从企
24、业战略管理角度看,企业文化应是战略的支持,而绝不能成为战略的阻碍。4、人力资源所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力,我们通常把这些能力称为人力资本。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代,人力资源在组织中的作用也越来越突出。一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量,而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。而这种能力只有人力资源才能提供。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益,人力资源分析的内容主要有:(1)对企业高层领导者的分析。主要对企业高层领导者的年龄、文化程度、来源、工资状况进行分析,对高层领导者的经营管理能力与素质、
25、威信、思想状态、人际关系等方面进行分析。(2)对企业管理人员的分析。主要对企业管理人员数量占全体职工的比例、管理人员的年龄、来源、文化程度、工资状况进行分析,对管理人员的工作能力、工作效率与素质、健康状况、思想状态进行分析。(3)对企业技术人员的分析。主要对技术人员的数量占全体职工的比例、技术人员的年龄、专业结构、文化程度及工资状况进行分析,技术人员中从事研究与开发工作的技术人员比例、近年来技术工作的绩效及奖罚、进修工作情况等。(4)对企业员工的分析。主要对企业员工的数量、男女比例、年龄、来源、文化程度及工资状况进行分析,对员工的思想状态、素质、健康状况、劳动效率、工资福利;奖罚、培训等方面进
26、行分析。六、 微观环境企业的微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境,这是决定企业生存和发展的基本环境。按照波特的观点,一个行业的激烈竞争,其根源在于其内在的经济结构,在一个行业中存在有五种基本竞争力量,即潜在的进入者、替代品的生产者、讨价还价的购买者、讨价还价的供应者、行业内现有竞争者。(1)潜在进入者。所谓潜在进入者也称新进入者,可以是一个新办的企业或是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。新的进入者在给行业带来生产能力扩大的同时,将希望在已被现有企业瓜分完的市场中赢得一席之地,这必然会引起与现有企业的市场份额的竞争,使产品价格下降;另一方面,新
27、的进入者的生产经营活动必然会使资源的需求扩大,从而使资源的价格过高而使生产及经营成本过高。这两方面都会使企业的盈利水平降低,严重的话还会威胁企业的生存。因此企业必须对企业所在行业或将要进入的行业的潜在进入者进行分析,以减少企业的潜在威胁。对潜在进入者对本行业的威胁的分析主要从两方面进行。第一,该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价(又称进入障碍)。如果一个产业的进入障碍比较高,新加入者的加入就比较困难,对产业内现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。一般而言,决定进入障碍高低的主要因素有以下几种:规模经济;产品差异优势;资金需求;销售渠道;资源供应;其他成本因素。例如:政府政策、与规模经济
28、无关的固有成本优势、转换成本等。第二,现有企业的反击强度。原有企业对进入者的态度和反应,直接影响到进入的成功与否。如果现有企业对新进入者采取比较宽容的态度,新进入者进入某一产业就会相对容易一些;反之,如果现有企业非常在意甚至不满,就会对新进入者采取强烈的反击和报复措施。(2)替代品。替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势,比如价格低、质量高、功能新、性能好等。对于替代品的威胁主要是从四个方面来进行:替代品与现有产品的性价比。生产替代品的企业所采取的经营战略。用户转向替代品的转换成本。用户使用替代品的欲望。(3)供应者。供应者是指向企业
29、及其竞争对手供应各种资源的企业或个人。供应者的威胁主要表现在要求提高原材料的价格,减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等,其结果必然导致企业的采购成本增加、采购原材料及资源的质量的降低,导致企业的利润减少或是产品质量降低,进而导致企业的经营效果差甚至倒闭。供应者的讨价还价能力主要取决于以下七个因素:供应者的集中程度及购买者的集中程度。本行业对于供应商的重要性。供应者前向一体化的可能性。供应者的产品对于本行业的重要性。供应品的差异化程度和转换成本。供应商产品的可替代程度。本行业内的企业后向一体化的可能性。(4)购买者。购买者对本行业的威胁表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务,其
30、结果必然导致盈利能力降低甚至亏本,导致企业的经营效果差甚至倒闭。购买者的讨价还价能力主要取决于下列几个因素。购买者的集中程度。从本行业购买产品的标准化程度。从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。转换成本。购买者的盈利能力。购买者后向一体化的可能性。本行业企业前向一体化的可能性。购买者对产品质量的要求。购买者掌握的信息。(5)行业内现有企业。为某一购买群体提供产品的企业不止一个,企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的生产和经营活动,大部分行业中的企业,都在追求相对于竞争对手的优势,以便超过竞争对手。行业内现有企业之间的竞争主要取决于以下六个因素:竞争者的多少及力量的对比。市场增长率
31、。固定成本和库存成本。产品特色与购买者的转换成本。行业内的生产能力。退出障碍。七、 行业环境行业环境属于外部环境的中观环境,行业环境分析是指对企业对所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品,特别是竞争者的现状及其变动趋势的分析,它是联系宏观环境与微观环境的媒介。内容主要是本行业的行业概貌分析、行业结构分析、行业内战略群体分析、行业吸引力。1、行业概貌分析要对市场即企业市场进行分析,首先就要弄清楚企业所在行业或即将进入的行业的基本情况,并对其进行行业概貌分析,以便从总体上把握行业现状及其发展趋势。对于企业所在行业概貌分析主要是可以从以下四个方面来进行分析。企业所在行业或将要进入的行业所处的
32、发展阶段。主要包括两点:第一,根据行业的产品的生命周期。第二,根据一个行业的产品在国内、国际的循环过程。企业所在行业或将要进入的行业在社会经济中的地位和作用。主要包括有三点:第一,该行业的产值、利税额、从业人数及比重。第二,该行业与其他行业的关系以及对其他行业产生的或将要产生的影响和作用。第三,该行业在国际市场上的竞争力、创汇能力。企业所在行业或将要进入行业性质。主要包括三点:第一,在工业生产过程中的位置。第二,所使用的主要资源。第三,产品的市场性质。企业所在行业或将要进入的行业的经济特性。主要包括行业的市场规模、行业竞争范围、行业进入或退出的难易程度、行业的盈利水平等。2、行业结构分析由于宏
33、观环境和行业内部因素的影响,行业结构是不稳定的。未来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的,而企业战略更关心未来的行业状态,这与企业的兴衰存亡休戚相关。因此,有必要对行业结构未来的变化进行预测。从影响行业结构的宏观因素来看,这些因素可以分为不变因素、可预测因素和不确定因素三类。不变因素的影响是稳定的,通过调查或实测就可以确定。可预测因素虽然是变化的,但其变化结果可以通过一定的方法予以较为准确的测定。不确定性因素事先是难以估计的,对其评价的难度很大。因此,对行业未来的评价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究。当行业面临的不确定性因素较多或潜在影响较大时,企业战略必须具有较大的弹性和应付多种
34、情况的特点。未来行业结构预测是估计和评价各类因素尤其是不确定性因素对行业结构影响的方法。3、行业内战略集团战略集团,是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。如果所有的企业都执行着基本认同的相同战略,则该产业中只有一个战略集团。反之,在另一个极端上,则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然,在正常情况下,一个产业中仅有几个战略集团,它们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等,但战略相似。战略集团的识别,主要考虑以下因素:产品差异化程度;各地区的交叉程度;细分市场的数目;使用的分销渠道;品牌的数量;营销的力度;纵向一体化程度;产品的服务质量;科研水平及重点;成本
35、水平及价格策略;所有制结构;组织规模。分析战略集团的作用主要有五点。第一,有助于了解战略集团间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好的了解某一群体和其他群体之间的不同。第二,有助于了解从一个战略群体转向另一个战略群体的障碍。第三,有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。第四,有助于企业发现自己的竞争对手及主要竞争对手。第五,有助于企业预测市场变化或发现战略机会4、行业吸引力行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准,所以也称为行业价值。主要分析其市场潜力、销售增长率、行业生产规模、竞争结构、行业盈利水平、通货膨胀的承受能力、政府对行业的政策、相关技术的发展趋势、社会限制、法律
36、、法规。因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的,但是大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中,所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来机会和威胁。所以,行业吸引力(价值)的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价,才能真正作为企业战略选择的依据。八、 产业环境分析全市地区生产总值增长7.3%,规模以上工业增加值增长8.7%,一般公共预算收入增长7.6%,固定资产投资增长10.1%,城镇、农村居民人均可支配收入分别增长8.3%和9.4%。全省生态文明建设暨乡村治理、老旧小区改造、工程建设项目审批制度改革、全域治理超限超载等现场会在我市召开。在全省
37、2019年度综合考评中唐山位列第一。全力推动环渤海地区新型工业化基地建设、东北亚地区经济合作窗口城市建设、首都经济圈重要支点建设、“一港双城”建设等“十项重点工作”攻坚突破,确保“三个圆满收官”,奋力开创新时代唐山高质量发展新局面。经济社会发展预期目标是:聚力“六保”,落实“六稳”,固定资产投资增长6%以上,规模以上工业增加值增长5%左右,服务业增加值增长8%左右,社会消费品零售总额增长9%左右;城镇和农村居民人均可支配收入分别增长7%左右、7.5%左右;每万元生产总值能耗和化学需氧量、二氧化硫、氮氧化物排放量达到总量控制要求,每万元生产总值二氧化碳排放量完成省达指标。九、 提升产业链稳定性和
38、竞争力坚持稳定可控、安全高效,做好医药产业链供应链战略设计和精准施策,发挥好政府引导和企业市场主体作用,推动全产业链优化升级,维护产业链供应链稳定畅通。(一)补齐产业链短板对标国际先进水平,强化资源要素支撑,推动产业链上下游企业和科研单位加强协作,开展关键技术产品攻关,补齐产业链关键短板。深入开展重点产品和工艺“一条龙”应用示范,完善政府采购、首台(套)、首批次等政策,为关键技术产品扩大应用创造良好环境。(二)提升产业链优势立足我国医药工业产品门类齐全、规模体量突出、产业配套完整等良好产业基础,鼓励企业进一步开发应用先进制造技术和装备,提升关键核心竞争力,提高全要素生产效率,不断强化体系化制造
39、优势。巩固原料药制造优势,加快发展一批市场潜力大、技术门槛高的特色原料药新品种以及核酸、多肽等新产品类型,大力发展专利药原料药合同生产业务,促进原料药产业向更高价值链延伸。依托原料药基础,打造“原料药+制剂”一体化优势。鼓励抗体药物、新型疫苗等生物药产业化技术开发,发展产业竞争新优势。(三)分领域培育优质市场主体实施医药领航企业培育工程,推动企业兼并重组和资源优化配置,结合仿制药一致性评价、带量采购等政策的实施,支持大型企业实施创新转型,提升市场竞争力和可持续发展能力,形成一批国际化程度高、全球布局发展的大型制药公司。培育产业发展新兴力量,支持专注细分领域、专业化水平高、创新能力强的专精特新“
40、小巨人”企业发展。充分发挥中小企业创新活力强、大型企业产业化体系健全的优势,推动两类企业在产品、技术、市场、资本等层面加强合作,促进形成大中小企业协同发展的产业生态。(四)优化产业链区域布局落实京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展等国家重大战略,促进医药产业在全国范围内合理布局和有序转移。打造医药产业创新高地,重点支持10个左右医药创新基础好、科技资源集中的城市,对接国际创新资源,吸引创新型企业集聚,发展成为产业新动能的主要引擎。发挥创新高地的技术溢出效应,带动周边区域协同发展,形成区域资源互补、产业链深度融合的高水平医药产业集聚区。鼓励中西部和东北地区发挥自身优
41、势,在严格环保、安全准入的基础上,因地制宜承接东部地区产业转移。支持脱贫地区发展中药饮片加工等产业,持续推进乡村振兴。重点支持7个左右民族地区开发利用传统民族医药资源,大力发展民族药产业。十、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的
42、制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。十一、 人力资源分析(一)人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项
43、目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xxx(集团)有限公司规划,达产年劳动定员269人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位175正常运营年份2技术指导岗位273管理工作岗位274质量检测岗位40合计269(二)员工技能培训为使生产线顺利投产,确保生产安全和产品质量,应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训,培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场,随同施工队伍共同进行设备安装工作,以达到边安装边深入熟悉设备结构,为后期的单机调试和试生产打下良好的基础
44、。2、应在试车前2个月左右时间内,组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作,然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练,以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前,给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中,要在安装调试人员和设计人员的指导监督下,熟练掌握各工艺工序的操作,了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前,组织有关技术讲座,使公司技术人员了解生产工艺及技术装备,了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核,合格者方可上岗操作。十二、 项目风险分析(一)政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后,可以向市场提供需要的相关
45、系列产品,同时稳定企业的生产经营,增加就业岗位,保障社会和谐,符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析,该系列产品市场空间大,需求旺盛,竞争力强,同时产品结构合理,产品灵活,因此政策风险很小。(二)社会风险本项目选址地势平坦,市政设施配套齐全,交通便捷,是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹,矿产资源以烟煤为主,是非生态脆弱区。因此,分析该项目社会风险小。(三)经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在,影响频率高,交叉作用多见,原因较为复杂。主要有合同风险(如合同履约与变更问题,争议与索赔,合同的条款确定等)、建设成本风险(包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波
46、动、通货膨胀和物价波动问题等)、项目的竣工风险(主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性)、税收政策的风险(指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性)。而对于以上各种风险,除非不可抗力的原因造成外,大部分风险是人为可控的,如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制,其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下:1、税收风险:目前及未来几年,由于国家采用的是刺激消费,造福民生的宏观政策,税收应是越来越宽松的,因此,本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险:目前世界金融危机已波及全球,原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。
47、这些风险对本项目 而言,是可以接受的。3、财务风险:就项目财务的评价报告可以看出,本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准,财务评价结果是良好的。(四)技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术,生产工艺、检测技术成熟,原材料有稳定供应渠道,生产操作条件温和、易控,产品质量稳定。本项目的技术风险较小。(五)管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣,且后果损失巨大,其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。十三、 项目风险对策(一)加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力。(二)采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道,紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇,积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入,尽可能的降低债务投资的比例,从而从根本上降低偿债压力和风险。(三)政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险,公司一方面应抓住时机,加大力度实现销售和收入,加快回收投资。另一
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